Resumo Executivo

Estevão Henrique Rodrigues De Souza; Gleison De Souza

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O setor sucroalcooleiro ocupa uma posição estratégica tanto no cenário brasileiro quanto no panorama mundial, desempenhando um papel fundamental na produção de açúcar, etanol e bioeletricidade. O Brasil consolida-se como o maior produtor global de cana-de-açúcar, sendo responsável por mais de 20% da produção mundial de açúcar e por aproximadamente 50% das exportações globais desse produto, o que reforça a importância da eficiência operacional para a segurança alimentar e a balança comercial agrícola (UNICA, 2023). Além da relevância econômica, a indústria sucroalcooleira nacional é pioneira no uso do etanol como biocombustível em larga escala, representando uma das principais alternativas sustentáveis para a matriz de transportes, com impacto direto na redução das emissões de gases de efeito estufa, em total consonância com as metas globais de descarbonização (IEA, 2021). A bioeletricidade gerada a partir do bagaço da cana complementa a matriz elétrica renovável do país, destacando a experiência brasileira como um modelo de integração entre agroindústria e energia limpa. Nesse ambiente de alta competitividade e exigência técnica, a gestão de projetos surge como uma disciplina crítica para assegurar que as intervenções industriais ocorram sem comprometer a produtividade das safras.

A gestão de cronograma constitui um dos pilares centrais da administração de projetos e é essencial para o sucesso de empreendimentos majoritariamente preditivos (PMI, 2017). Essa área de conhecimento tem por princípio organizar e estruturar todas as atividades e pacotes de trabalho necessários para garantir o cumprimento de metas dentro de prazos determinados. Segundo as diretrizes estabelecidas no guia das melhores práticas de gerenciamento, o controle do cronograma compreende processos fundamentais como a definição de atividades, o sequenciamento lógico, a estimativa de durações e o desenvolvimento de uma base sólida para o acompanhamento do desempenho (PMI, 2021). A aplicação rigorosa dessas práticas melhora a previsibilidade e mitiga as incertezas, especialmente em ambientes industriais caracterizados por restrições severas de tempo e alta complexidade técnica. A gestão eficaz do tempo, apoiada em técnicas consolidadas como o método do caminho crítico e a análise de valor agregado, é decisiva para a entrega de projetos com qualidade e para o atendimento das expectativas das partes interessadas (Kerzner, 2017).

Nas usinas sucroalcooleiras, a gestão de cronogramas enfrenta desafios significativos devido à complexidade intrínseca do processo produtivo, que combina operações contínuas de moagem, destilação, cogeração de energia e armazenamento. Tais processos exigem uma coordenação precisa entre as especialidades de mecânica, elétrica e automação (Ferreira e Pires, 2019). A execução de manutenções e reformas é fortemente limitada ao período de entressafra, que delimita janelas temporais fixas para a realização de intervenções críticas. Essa limitação temporal aumenta a pressão sobre o cumprimento de prazos e sobre a alocação eficiente de recursos (Kerzner, 2017). A integração entre planejamento, supervisão e execução é vital, pois qualquer desvio no cronograma pode gerar impactos diretos na disponibilidade dos equipamentos e na confiabilidade global da planta para a safra subsequente. Diante desse cenário, a aplicação de indicadores de Valor Agregado, como o Índice de Desempenho de Prazo e o Índice de Desempenho de Custo, permite monitorar o progresso real frente ao planejado, identificar desvios precocemente e adotar ações corretivas tempestivas (PMI, 2021).

O conceito de gerenciamento de valor agregado integra de forma sistemática o escopo, o prazo e o custo do projeto, oferecendo uma abordagem quantitativa que supera as limitações do acompanhamento tradicional baseado apenas em percentuais de conclusão (PMI, 2021). Enquanto o método convencional pode ser subjetivo, os indicadores de desempenho fornecem métricas confiáveis para a comunicação com os gestores e reforçam a governança institucional. O Índice de Desempenho de Prazo é uma razão de eficiência que mede o grau de aderência ao cronograma original; um resultado superior a 1,0 indica que o avanço físico está à frente do planejado, enquanto um valor inferior a 1,0 sinaliza atrasos. Paralelamente, o Índice de Desempenho de Custo mede a eficiência financeira, comparando o valor do trabalho efetivamente realizado com o custo real incorrido (PMI, 2017). A análise de tendências baseada nesses indicadores permite prever o desempenho futuro e corrigir anomalias durante a execução, garantindo que as manutenções e reformas sejam concluídas com máxima eficiência operacional. O objetivo deste estudo consiste em avaliar a aplicação desses indicadores em um projeto de implantação de trocadores de calor, verificando se a metodologia agrega maior previsibilidade e agilidade às tomadas de decisão em comparação ao método tradicional.

A metodologia aplicada para a análise fundamentou-se em um estudo de caso realizado durante a implantação de dois trocadores de calor caldo/condensado em uma unidade industrial de médio porte localizada no interior do estado de São Paulo. A usina em questão possui uma capacidade instalada para o processamento de 2,6 milhões toneladas de cana por safra, com uma produção média de 3,8 milhões sacas de açúcar VHP e 145 milhões litros de etanol dos tipos hidratado, anidro e Grade B. O projeto foi identificado como uma oportunidade prioritária dentro do programa de melhorias operacionais da unidade. O acompanhamento das atividades ocorreu durante a entressafra 2024/2025, utilizando inicialmente a metodologia convencional da unidade, baseada na atualização semanal de percentuais de conclusão, e, posteriormente, aplicando os conceitos de gerenciamento de valor agregado para fins de avaliação e comparação de eficácia.

Para a coleta de dados, foram utilizadas rotinas de reuniões semanais de avanço, realizadas todas as segundas-feiras no período da manhã. Nessas reuniões, foram discutidos os principais gargalos observados na semana anterior, os pontos de atenção e as atividades críticas para a semana subsequente. Esse processo foi essencial para a obtenção de informações complementares que nem sempre constam em documentos formais. Além disso, utilizou-se o registro de lições aprendidas ao longo de toda a vida útil do projeto, abrangendo as etapas de concepção, aquisição e planejamento, conforme as recomendações do guia de gerenciamento de projetos (PMI, 2021). O tratamento dos dados de planejamento e controle foi realizado com o auxílio dos softwares MS Project e Excel, garantindo precisão e acurácia nos cálculos dos indicadores.

O levantamento dos custos aplicados foi realizado por meio do sistema de gestão integrada SAP, no qual são registradas todas as transações de materiais, alocações de estoque e contratações de mão de obra. Esses dados foram compilados em concordância com as referências das tarefas do cronograma, permitindo traçar uma linha de base para o valor planejado e cruzá-la com os valores de custo real e valor agregado. A unidade adota uma política rigorosa de gestão de mudanças, que exige a formalização documental de todos os impactos físicos, operacionais e de segurança decorrentes do projeto. Essa avaliação é conduzida por um time multidisciplinar composto por profissionais das áreas de produção, manutenção, engenharia conceitual e segurança do trabalho. A sinergia entre essas equipes é fundamental para a mitigação de riscos financeiros e temporais, especialmente em ambientes industriais de alta complexidade (Silva, 2021).

O cronograma detalhado para a execução das atividades compreendeu um período total de 25 semanas, abrangendo desde o levantamento de premissas e elaboração de projetos conceituais até os testes finais e o comissionamento. A linha de base foi formalizada por meio de uma curva S, que é o padrão corporativo utilizado para a discussão do avanço físico nas reuniões semanais. No entanto, observou-se que a prática comum da unidade não incluía a especificação detalhada dos recursos necessários para cada etapa, o que pode comprometer a robustez da gestão em atividades complexas que envolvem múltiplos profissionais e equipamentos (PMI, 2017). Para suprir essa lacuna, os indicadores de desempenho de prazo e custo foram aplicados de forma experimental ao longo da execução, permitindo uma análise mais profunda das variações ocorridas entre o planejado e o realizado.

Os resultados obtidos revelaram que o projeto se desenvolveu em atraso durante a maior parte de seu ciclo de vida. A análise detalhada do avanço físico demonstrou que, entre as semanas 04 e 06, ocorreu um leve desvio devido à demora na entrega dos projetos conceituais e isométricos necessários para a montagem. Esse atraso inicial impactou a sequência lógica das atividades subsequentes. Entre as semanas 07 e 09, o atraso foi ampliado por dificuldades enfrentadas pelo setor de suprimentos na negociação para a contratação de serviços e na aquisição de materiais siderúrgicos, válvulas e acessórios. Somente na semana 10 houve um alinhamento temporário com o cronograma planejado, impulsionado pela celeridade do fornecedor contratado para a fabricação e pelo avanço nas atividades de desmontagem e retirada de interferências em campo.

A partir da semana 11, o projeto voltou a apresentar um atraso sustentado, motivado principalmente pela existência de trabalhos sobrepostos em algumas frentes de serviço. O grupo adota uma política de segurança que exige análises complementares quando duas ou mais equipes operam em níveis de pisos diferentes na mesma região, visando mitigar o risco de queda de materiais e ferramentas (Silva, 2021). Embora essa prática seja essencial para a prevenção de acidentes, ela impõe restrições ao ritmo de execução. Na semana 15, observou-se um agravamento do atraso devido a uma falha no planejamento da montagem, que não previu a necessidade de locação de uma plataforma elevatória móvel de trabalho para determinadas intervenções em altura. Além disso, identificou-se a necessidade de substituição parcial da estrutura metálica existente para suportar os novos trechos de tubulação, o que não estava contemplado no escopo original.

Diante da persistência dos desvios, a gestão da unidade decidiu, na semana 22, aumentar o efetivo da equipe de montagem. Essa decisão foi tomada de forma tardia, visto que a margem de flexibilidade do cronograma era de apenas uma semana em relação ao prazo final para a conclusão da entressafra. Nas semanas finais, especificamente entre a 23 e a 25, foram realizados os testes de estanqueidade e o comissionamento. Durante esse processo, evidenciaram-se vazamentos em algumas conexões de válvulas, exigindo retrabalhos imediatos. Após a solução das não conformidades, os novos testes foram aprovados e a entrega técnica foi formalizada. Apesar dos percalços, a gestão de segurança foi considerada eficaz, pois não houve registro de acidentes com pessoas ou danos materiais, comprovando a eficiência das medidas preventivas estabelecidas (Silva, 2021).

A aplicação do Índice de Desempenho de Prazo confirmou as percepções colhidas nas reuniões semanais, mas com uma precisão quantitativa superior. O indicador iniciou o projeto em 1,00, mas caiu para 0,75 na semana 04, refletindo o atraso nos projetos conceituais. Houve uma recuperação gradual até atingir novamente 1,00 na semana 10, seguida por uma nova queda que se estabilizou em torno de 0,92 e 0,95 durante a fase mais crítica da montagem. Na semana 22, o índice era de 0,93, e apenas na semana 25, com a conclusão de todas as pendências, o valor retornou a 1,00. Essa oscilação demonstra que o acompanhamento tradicional por percentuais de conclusão muitas vezes mascara a gravidade dos atrasos, enquanto o Índice de Desempenho de Prazo evidencia a perda de eficiência temporal de forma imediata.

No que tange aos custos, o Índice de Desempenho de Custo apresentou resultados inicialmente favoráveis, mantendo-se acima de 1,00 até a semana 16. Isso indicava que o custo real incorrido estava abaixo do valor agregado para o trabalho realizado. No entanto, a partir da semana 17, o indicador começou a declinar, atingindo 0,92 na semana 22. Essa queda foi o resultado direto dos custos adicionais não previstos, como a locação emergencial da plataforma elevatória e o acréscimo de mão de obra para acelerar a montagem na reta final. O custo final do projeto excedeu o orçamento inicial em aproximadamente 10%, uma variação considerada aceitável para intervenções de média complexidade em ambiente industrial, mas que poderia ter sido mitigada se os indicadores tivessem sido utilizados para decisões proativas mais precoces.

A discussão dos resultados aponta que o detalhamento das atividades de montagem de campo foi insuficiente. Itens como desmontagem de interferências, montagem de tubulações e interligação do sistema foram tratados como pacotes macro, o que dificultou a gestão individualizada de subtarefas críticas. A orientação do time corporativo de engenharia sugere que os pacotes de trabalho devem ter durações entre 0,5 e 10 dias úteis para permitir um controle mais assertivo. A falta de previsão da plataforma elevatória e a necessidade de reforço estrutural evidenciam falhas no desenvolvimento conceitual da demanda, que poderiam ter sido identificadas por meio de inspeções técnicas mais rigorosas na fase de planejamento. A decisão de aumentar a equipe apenas na semana 22 demonstra uma postura reativa, confirmando que a visão fornecida pelo método tradicional de acompanhamento é limitada (Kerzner, 2017).

A integração dos pilares de escopo, prazo e custo por meio da metodologia de valor agregado contribui para uma maior visibilidade da governança do projeto, fornecendo informações robustas para os gestores e auxiliando no enfrentamento dos desafios do ambiente sucroalcooleiro. A janela fixa da entressafra não permite grandes extensões de prazo, o que torna a detecção precoce de tendências uma vantagem competitiva crucial. A experiência demonstrou que, embora o custo final tenha ficado acima do previsto e o prazo tenha sido dilatado em duas semanas, o uso dos indicadores permitiu uma compreensão clara de onde as falhas ocorreram, gerando lições aprendidas valiosas para projetos futuros de mesma natureza (Kerzner, 2018). Recomenda-se que a aplicação dessa metodologia seja expandida para todos os projetos de investimento de capital do grupo, consolidando-a como uma ferramenta estratégica para aumentar a confiabilidade e a eficiência operacional.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que a aplicação dos indicadores de Valor Agregado demonstrou ser superior ao método tradicional de acompanhamento de cronogramas, proporcionando uma visão quantitativa e antecipada dos desvios de prazo e custo. A utilização do Índice de Desempenho de Prazo e do Índice de Desempenho de Custo permitiu identificar que as principais causas de atraso e sobrecusto estavam relacionadas a falhas no planejamento conceitual e na estimativa de recursos, como a ausência de equipamentos de elevação e a necessidade de reforços estruturais não previstos. O estudo evidenciou que a gestão reativa, baseada apenas em percentuais de conclusão, retarda tomadas de decisão críticas, enquanto a metodologia de valor agregado oferece a previsibilidade necessária para intervenções em janelas restritas como a entressafra sucroalcooleira. A eficácia da gestão de segurança e a ausência de acidentes reforçaram a viabilidade operacional do projeto, apesar dos desafios técnicos enfrentados. Portanto, a adoção sistemática desses indicadores é recomendada para elevar o patamar de governança e eficiência na execução de projetos industriais complexos.

Referências Bibliográficas:

Ferreira, T.S.; Pires, S.R.I. 2019. Gestão de manutenção em indústrias de processo: desafios e práticas em ambientes de alta complexidade. Gestão & Produção 26(3): 1-14.

International Energy Agency [IEA]. 2021. Renewables 2021: Analysis and forecast to 2026. IEA. Paris, França.

Kerzner, H. 2017. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 12ed. Wiley, Hoboken.

Kerzner, H. 2018. Melhores práticas de gerenciamento de projetos: Alcançando excelência global. John Wiley & Sons.

Project Management Institute [PMI]. 2017. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 6ed. Project Management Institute, Newtown Square, PA, EUA.

Project Management Institute [PMI]. 2021. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 7ed. Project Management Institute, Pennsylvania, EUA.

Silva, R.A.L. 2021. Gerenciamento da Manutenção correlacionada à Eficiência da Segurança. Revista Científica e-Locução 1(20): 21-21.

União da Indústria de Cana-de-Açúcar [ÚNICA]. 2023. Relatório Anual 2023. UNICA. São Paulo, SP, Brasil.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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