Resumo Executivo

Érika Maceió Malaquias; Vanderli Correia

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

No cenário contemporâneo das organizações, a busca pela excelência na prestação de serviços tornou-se um imperativo para a sobrevivência e a competitividade no mercado globalizado. A necessidade de aprimorar continuamente os processos internos reflete-se diretamente na capacidade de garantir maior eficiência, qualidade e, primordialmente, a satisfação dos clientes. A melhoria contínua é compreendida como um fator estratégico essencial para o desenvolvimento sustentável, sendo aplicada com igual rigor tanto em processos produtivos industriais quanto no setor de serviços (Silva, 2022). Nesse contexto, a aplicação de ferramentas consagradas da gestão da qualidade, como fluxogramas e diagramas de Pareto, desempenha um papel fundamental na identificação de falhas operacionais, na padronização de procedimentos e na elevação do desempenho organizacional como um todo. A implementação de metodologias estruturadas, como o ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA), em ambientes de tecnologia financeira e atendimento ao cliente, tem demonstrado melhoras significativas na comunicação interpessoal, na cooperação entre equipes multidisciplinares e no desempenho geral dos serviços prestados, consolidando-se como uma ferramenta eficaz para a padronização e o ganho de produtividade em times de Customer Experience (Morais, 2022).

A organização dos processos de forma integrada, quando aliada a práticas sistemáticas de melhoria contínua, exerce um papel crucial na promoção do desenvolvimento econômico e na manutenção da longevidade das organizações. Essa abordagem assegura não apenas a eficiência operacional, mas também favorece a inovação estratégica, elementos que são fundamentais para a competitividade no longo prazo (Sordi, 2008). A integração entre o ciclo PDCA e a ferramenta 5W2H oferece uma estrutura lógica e sistemática para o diagnóstico e a solução de falhas em processos organizacionais complexos. Enquanto o PDCA promove um ciclo iterativo de aprendizado e melhoria, o 5W2H detalha minuciosamente as ações necessárias, definindo com clareza o que será feito, as justificativas para tais ações, os responsáveis pela execução, os prazos estipulados e os custos envolvidos, contribuindo diretamente para o fortalecimento da eficiência no atendimento ao cliente. O conceito de Customer Experience (CX) surge, portanto, como um diferencial competitivo de alto impacto, visto que organizações que investem na melhoria contínua da jornada do cliente tendem a observar maior lealdade, o fortalecimento da reputação da marca e um crescimento sustentável nas receitas (Shah et al., 2022).

Uma experiência positiva, quando aliada à satisfação e à lealdade, fortalece o poder da marca e aumenta a disposição dos consumidores em pagar um prêmio de preço pelos serviços oferecidos, o que evidencia a importância vital de estratégias centradas no cliente (Franky & Syah, 2023). O Customer Experience é definido como o conjunto das percepções e sentimentos que um cliente desenvolve durante todas as suas interações com uma empresa, abrangendo desde o primeiro contato inicial até as etapas de pós-venda. Práticas consistentes de atendimento e a busca incessante por melhorias são essenciais para consolidar relacionamentos duradouros e elevar os índices de satisfação (Kotler & Keller, 2016). A gestão eficaz do CX contribui para a fidelização, melhora a percepção pública da organização e potencializa o crescimento do negócio, tornando-se um fator estratégico indispensável (Kayakus et al., 2024). A melhoria contínua nos serviços depende, fundamentalmente, de uma abordagem sistemática que utilize dados confiáveis para entender e aprimorar progressivamente os processos, promovendo a eficiência organizacional (Bruhn, 2023). O uso do ciclo PDCA permite ajustes baseados em resultados reais e feedbacks constantes, o que favorece o aperfeiçoamento progressivo dos processos organizacionais (Costa & Costa, 2024).

A metodologia adotada para a estruturação deste estudo baseia-se no Estudo de Caso, focado na análise de uma situação real em uma empresa de Contact Center que presta serviços para uma companhia do setor de cartões de benefícios corporativos. A empresa contratante atua no mercado desde 2016, oferecendo soluções para gestão de benefícios, enquanto a empresa prestadora de serviços de atendimento e suporte operacional possui atuação desde 2014. Ambas são organizações de médio a grande porte, com experiência consolidada em seus respectivos segmentos. O time de atendimento objeto deste estudo é composto por 20 colaboradores, dos quais 18 desempenham suas funções de segunda a sexta-feira, no horário das 09:00 às 19:00, e dois atuam especificamente aos finais de semana. Todos os colaboradores operam de forma remota e possuem cerca de dois anos de experiência no atendimento desta conta específica. A escolha pelo Estudo de Caso justifica-se pela necessidade de analisar dados quantitativos atuais para propor melhorias concretas, uma vez que a melhoria contínua exige um processo sistemático apoiado em dados precisos para identificar falhas e garantir ganhos sustentáveis (Slack et al., 2020).

O processo de atendimento atual caracteriza-se por uma prática em que as colaboradoras realizam uma análise completa da solicitação do cliente antes de iniciar qualquer contato. Somente após essa análise exaustiva, é enviada uma única mensagem que contempla a saudação, a solução do problema baseada em informações de triagem do chatbot e o encerramento do chamado. Embora essa prática garanta uma resposta tecnicamente completa, ela impede a interação dinâmica entre o cliente e o atendente durante o processo. Além disso, essa estrutura faz com que o sistema de CRM registre apenas um único tempo de atendimento, impossibilitando a distinção entre o Tempo de Primeira Resposta (First Reply Time), que é o intervalo entre a entrada da solicitação e o primeiro contato humano, e o Tempo Total de Resolução (Full Resolution Time). Essa limitação técnica dificulta a mensuração precisa da eficiência operacional e reduz a agilidade percebida pelo cliente. A proposta de intervenção foca na padronização da abordagem inicial para otimizar o Tempo de Primeira Resposta, permitindo uma interação mais responsiva e uma análise detalhada dos indicadores de desempenho.

A fase de planejamento (Plan) do ciclo PDCA foi estruturada com o auxílio da ferramenta 5W2H para organizar as ações necessárias à padronização do atendimento. O objetivo central definido foi padronizar o atendimento da equipe de CX para melhorar o Tempo de Primeira Resposta e a satisfação do cliente. A justificativa para tal ação reside na existência de disparidades nos métodos de atendimento entre os colaboradores, o que gera atrasos e baixa eficiência percebida. O local da implementação é o sistema Zendesk, utilizado por toda a equipe que atua remotamente. O cronograma de execução foi estabelecido para iniciar no mês subsequente ao diagnóstico, com a liderança do time de CX e o apoio de uma colaboradora piloto. O método de execução envolve a elaboração de um roteiro padrão com orientações passo a passo, acompanhado de treinamentos para todo o grupo. Importante ressaltar que não foram previstos custos financeiros diretos, sendo utilizado o tempo interno da equipe para ajustes e capacitações.

O roteiro padrão sugerido para o atendimento foi dividido em oito etapas críticas para garantir a fluidez e a padronização. A primeira etapa consiste na saudação inicial, onde o atendente deve cumprimentar o cliente de forma cordial e personalizada, apresentando seu nome e função, além de agradecer pelo contato. A segunda etapa é a recepção do ticket, exigindo a leitura atenta da solicitação para identificar o tipo de atendimento necessário. A terceira etapa foca na confirmação do problema, resumindo a demanda para validar o entendimento e perguntando se o cliente deseja adicionar informações. A quarta etapa envolve a consulta ao banco de dados, FAQs e macros de respostas prontas para agilizar o processo. A quinta etapa é a solução do problema propriamente dita, seguindo os procedimentos padrão e explicando as ações tomadas ao cliente. A sexta etapa requer a confirmação da solução, verificando se o cliente está satisfeito ou se necessita de suporte adicional. A sétima etapa é o encerramento, com agradecimento e informação sobre o fechamento do ticket. Por fim, a oitava etapa é o registro e fechamento técnico no sistema, utilizando as tags correspondentes para garantir a integridade dos dados estatísticos.

A fase de execução (Do) do ciclo PDCA prevê a aplicação desse modelo padronizado, acompanhada de treinamentos práticos e simulações. A capacitação inclui a apresentação do novo processo e espaços para feedback, garantindo que todos os 20 colaboradores estejam alinhados com a nova proposta. Durante essa fase, uma colaboradora piloto, que já adotava espontaneamente práticas similares às propostas, serviu como referência de desempenho. A análise dos dados extraídos do sistema Zendesk Métricas permitiu comparar o desempenho dessa colaboradora com o restante da equipe em um período de 30 dias, compreendido entre 15 de janeiro de 2025 e 15 de fevereiro de 2025. Os indicadores monitorados incluíram a quantidade de tickets resolvidos, o CSAT (Customer Satisfaction Score) do agente, o CSAT Global da equipe, o Request Wait Time (RWT) e o Full Resolution Time.

Os resultados obtidos durante o período de análise revelaram disparidades significativas que corroboram a necessidade de padronização. A colaboradora piloto, que já aplicava métodos de resposta rápida e interação fragmentada, atendeu um total de 1.000 e 508 tickets no período de 30 dias. O seu índice de Service Level Agreement (SLA) para o Tempo de Primeira Resposta foi de 74,40%. Em contrapartida, o desempenho geral do time de CX, que atendeu um volume total de 16.000 e 287 tickets no mesmo período, apresentou um SLA médio de apenas 66,64% para o mesmo indicador. Essa diferença de 7,76 pontos percentuais evidencia que a ausência de um roteiro estruturado impacta negativamente a agilidade do primeiro contato. Além disso, o Request Wait Time (RWT) da colaboradora piloto foi de 116 minutos, enquanto a média da equipe foi de 146 minutos, representando uma diferença de 30 minutos no tempo de espera do cliente por uma resposta inicial.

A análise do CSAT também trouxe dados relevantes para a discussão. A colaboradora piloto manteve um índice de satisfação de 80,87%, enquanto a média global da equipe foi de 80,33%. Embora a diferença na satisfação não seja tão acentuada quanto a do tempo de resposta, os dados sugerem que a agilidade proporcionada pela padronização não compromete a qualidade percebida pelo cliente. Pelo contrário, a colaboradora piloto conseguiu manter um nível de satisfação ligeiramente superior mesmo com um volume de atendimento individual expressivo. Outro dado impactante foi o Full Resolution Time, que na colaboradora piloto foi de 2,9 horas, enquanto a média da equipe atingiu 5,0 horas. Embora a otimização do tempo total de resolução não fizesse parte do escopo primário do projeto, os resultados indicam que uma abordagem inicial mais ágil e padronizada pode ter efeitos positivos em toda a cadeia de atendimento, reduzindo o tempo total que o ticket permanece aberto.

A discussão dos resultados permite inferir que a prática de realizar uma análise exaustiva antes do primeiro contato, embora vise a entrega de uma solução completa, acaba por gerar um gargalo no início da jornada do cliente. A adoção de um roteiro que privilegia o contato inicial rápido, seguido de interações dinâmicas, alinha-se com as expectativas modernas de agilidade no atendimento digital. A padronização proposta atua como um mecanismo de redução de variabilidade nos processos, o que é um princípio fundamental da gestão da qualidade (Lima & Andrade, 2023). Ao reduzir a oscilação entre o desempenho dos colaboradores mais ágeis e os mais lentos, a organização consegue prever melhor sua capacidade produtiva e garantir um nível de serviço mais homogêneo para toda a base de clientes.

A fase de verificação (Check) do ciclo PDCA demonstrou que a hipótese inicial de que a padronização elevaria a eficiência foi confirmada pelos dados da colaboradora piloto. A comparação entre os 116 minutos de espera da piloto contra os 146 minutos da equipe média revela uma oportunidade clara de ganho operacional. Se toda a equipe adotar o modelo padronizado, estima-se que a redução no tempo de espera possa impactar positivamente o CSAT Global no longo prazo, uma vez que a agilidade é um dos atributos mais valorizados no Customer Experience contemporâneo. No entanto, é necessário reconhecer as limitações deste estudo, como o fato de os dados serem preliminares e focados em um período de 30 dias. A sustentabilidade desses resultados depende de um monitoramento contínuo e da cultura de feedback estabelecida na fase de ação (Act) do PDCA.

Para a consolidação da melhoria, a fase de ação (Act) recomenda a institucionalização do roteiro de oito etapas para todos os 20 colaboradores. Caso os objetivos de redução do Tempo de Primeira Resposta não sejam atingidos de forma uniforme após o treinamento, será necessário realizar uma nova análise de causas raiz para identificar se as falhas residem na execução do roteiro, em limitações técnicas do sistema Zendesk ou em lacunas de conhecimento específicas da equipe. A melhoria contínua não deve ser vista como um evento isolado, mas como um ciclo perpétuo de planejamento, execução, verificação e ajuste. A gestão baseada em dados, conforme evidenciado pelo uso das métricas do CRM, é o que permite que as decisões deixem de ser baseadas em percepções subjetivas e passem a ser fundamentadas em evidências quantitativas de desempenho.

A implicação prática deste estudo para a empresa de Contact Center é a possibilidade de oferecer um serviço de maior valor agregado para a contratante do setor de cartões de benefícios. Em um mercado onde a experiência do usuário é o principal diferencial, garantir que um cliente seja respondido em menos de duas horas (116 minutos) em vez de quase duas horas e meia (146 minutos) pode ser o fator determinante para a renovação de contratos e a expansão da operação. Além disso, a padronização facilita o treinamento de novos colaboradores, reduzindo o tempo de rampa e garantindo que a qualidade do atendimento não sofra oscilações bruscas em casos de rotatividade na equipe. A utilização do PDCA como norteador metodológico provou ser eficaz para estruturar uma intervenção que é, ao mesmo tempo, simples em sua execução e profunda em seus resultados potenciais.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que a proposta de padronização do atendimento no time de Customer Experience, fundamentada no ciclo PDCA e na ferramenta 5W2H, demonstrou-se viável e eficaz para a otimização do Tempo de Primeira Resposta. A análise comparativa evidenciou que a adoção de um roteiro estruturado permitiu à colaboradora piloto alcançar um SLA de 74,40%, superando em 7,76 pontos percentuais a média da equipe, além de reduzir o tempo médio de espera em 30 minutos. Os dados extraídos do sistema de métricas confirmam que a padronização promove maior agilidade sem comprometer a satisfação do cliente, consolidando-se como uma estratégia essencial para a eficiência operacional e a competitividade da organização no setor de serviços financeiros e suporte ao cliente.

Referências Bibliográficas:

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SILVA, Ana Filipa da. A Melhoria Contínua de Operações Logísticas num Armazém a Temperatura Controlada. 2022. Dissertação de Mestrado em Logística, Instituto Superior de Contabilidade e Administração do Porto. Disponível em: https://recipp.ipp.pt/bitstream/10400.22/25341/1/Ana_Oliveira_ML_2022.pdf. Acesso em: 03 ago. 2025.

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SORDI, José Osvaldo de. Gestão de Processos: uma abordagem da moderna administração. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Marketing do MBA USP/Esalq

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