Resumo Executivo

Adelita Carolina Batista Vieira; Renata Lima Zucchereli de Oliveira

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

A gestão de projetos, embora frequentemente percebida como uma disciplina contemporânea e repleta de soluções inovadoras para os desafios corporativos, possui uma trajetória de consolidação teórica e prática que ultrapassa seis décadas. Este campo do conhecimento integra um conjunto robusto de procedimentos, técnicas e metodologias que visam a condução de iniciativas com excelência, assegurando o cumprimento de prazos, orçamentos e padrões de qualidade que satisfaçam as expectativas dos clientes. Historicamente, a aplicação estruturada desses conceitos era restrita a grandes corporações com elevados orçamentos e estruturas complexas. No entanto, o cenário econômico atual, caracterizado por uma competitividade acirrada e pela necessidade constante de adaptação, democratizou o acesso a essas práticas, tornando-as essenciais também para empresas de médio e pequeno porte (Candido et al., 2012). A onipresença da gestão de projetos no ambiente corporativo moderno exige que as organizações não apenas adotem tais metodologias, mas que as integrem de forma orgânica em suas operações diárias para garantir a sobrevivência e o crescimento no mercado.

A aceitação da gestão de projetos como uma competência organizacional indispensável levou ao desenvolvimento de diversas técnicas que cobrem todo o ciclo de vida de um empreendimento, desde a sua concepção inicial até o encerramento formal. Contudo, a despeito do amadurecimento teórico, a execução prática ainda enfrenta obstáculos significativos. Variáveis críticas, como a gestão de prazos e a manutenção de orçamentos dentro dos limites previstos, frequentemente divergem do planejamento inicial, resultando em falhas na entrega dos resultados esperados (Patah et al., 2012). Essa discrepância entre a teoria e a prática evidencia a necessidade de uma capacitação profissional mínima que forneça aos colaboradores os conhecimentos, as competências e as posturas necessárias para o exercício eficiente de suas atividades. A formação contínua, seja ela realizada de forma presencial ou por meio de mecanismos de educação a distância, é o caminho para enriquecer o capital humano das empresas com procedimentos já estabelecidos e validados pelo mercado (Ferreira, 2014).

O desenvolvimento e o treinamento de pessoas constituem pilares fundamentais para o sucesso de qualquer organização, independentemente do seu setor de atuação. O treinamento, definido como um processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada, permite que os indivíduos adquiram habilidades específicas e aperfeiçoem seu desempenho (Bagatolli et al., 2016). No contexto da gestão de projetos, a implantação de uma cultura gerencial sólida capacita os trabalhadores a adotarem metodologias que evitem a execução de tarefas sem o devido planejamento prévio. Ao estabelecer padrões e medidas de desempenho, a organização otimiza seus processos em busca de resultados superiores (Schokal, 2013). Nesse sentido, a criação de um manual prático que compile essas práticas oferece uma visão gerencial de 360 graus, facilitando o controle, o planejamento e a priorização das demandas. Tal ferramenta permite que o profissional compreenda claramente os esforços necessários, os recursos disponíveis e os prazos estipulados, sendo essencial o domínio de áreas fundamentais como a gestão do escopo e do tempo, conforme preconizado pelos guias de boas práticas (Schokal, 2013).

Muitas organizações buscam a formalização de seus processos de gestão para assegurar que os projetos sejam concluídos dentro do triângulo de restrições: prazo, custo e qualidade. A institucionalização dessas metodologias pode solucionar problemas operacionais recorrentes e garantir que os objetivos estratégicos sejam alcançados de forma eficaz. Para tanto, é imperativo que as empresas criem estruturas disciplinares que minimizem ineficiências e protejam os resultados de possíveis desvios (Schokal, 2013). Diante desse panorama, torna-se relevante investigar como a ausência de treinamento formal impacta os profissionais, especialmente em setores dinâmicos como o automotivo. A análise da importância de um manual prático surge como uma resposta à necessidade de oferecer suporte objetivo a quem lida com projetos diariamente, visando a melhoria dos processos internos e o fortalecimento da maturidade organizacional.

Para investigar essa realidade, a pesquisa foi estruturada sob uma abordagem qualitativa com caráter exploratório. Este modelo de investigação permite ao pesquisador realizar uma análise sistêmica e uma interpretação detalhada do objeto de estudo, proporcionando uma compreensão profunda dos fenômenos observados (Losch et al., 2023). O instrumento escolhido para a coleta de dados foi um questionário digital, desenvolvido na plataforma Google Forms, contendo perguntas elaboradas para identificar as dificuldades enfrentadas por profissionais que gerem projetos em ambientes desprovidos de treinamento formal. A escolha do meio digital justificou-se pela agilidade na distribuição e pela facilidade de acesso para os participantes, garantindo a integridade das respostas por meio do anonimato.

O processo operacional da pesquisa ocorreu entre os meses de agosto e setembro de 2025. A amostragem foi definida por conveniência, focando em um grupo de profissionais atuantes no setor automotivo que possuem o gerenciamento de projetos como parte integrante de sua rotina laboral. O convite para participação foi disseminado através de redes sociais e aplicativos de mensagens instantâneas, como WhatsApp e Instagram, visando alcançar um público diversificado dentro do segmento alvo. Durante os 20 dias em que o formulário permaneceu ativo, buscou-se não apenas quantificar as respostas, mas capturar a essência dos desafios cotidianos relatados pelos participantes. A estrutura do questionário contemplou desde o perfil demográfico e profissional até percepções específicas sobre insegurança, falta de materiais de apoio e temas essenciais para a composição de um guia prático.

Após o encerramento do período de coleta, os dados foram exportados para o software Microsoft Excel para fins de tabulação e análise estatística descritiva. Cada resposta foi tratada de forma individualizada para identificar padrões de comportamento e necessidades comuns. O processo de análise envolveu a categorização das respostas abertas e a conversão das respostas fechadas em indicadores percentuais, permitindo a visualização clara das tendências. A metodologia buscou garantir que a interpretação dos dados fosse fiel à realidade expressa pelos respondentes, conectando os achados empíricos com a base teórica previamente estabelecida. O detalhamento de cada etapa, desde a concepção das perguntas até a análise final, foi fundamental para assegurar a validade dos resultados e a robustez das conclusões apresentadas.

A pesquisa de campo obteve a participação de 21 profissionais, o que representa uma taxa de retorno de 42% em relação ao grupo inicial de 50 convidados. A análise do perfil demográfico revelou uma predominância do sexo masculino, correspondendo a 52,4% da amostra, enquanto o sexo feminino representou 47,6%. No que tange à faixa etária, observou-se uma concentração significativa de jovens adultos, com 42,9% dos respondentes situados entre 25 e 34 anos. Outros grupos etários incluíram profissionais com menos de 25 anos (23,8%), entre 35 e 44 anos (19,0%) e com 45 anos ou mais (14,3%). Um dado relevante diz respeito ao nível de escolaridade: 66,7% dos participantes possuem pós-graduação ou níveis superiores de formação, 23,8% concluíram o ensino superior e 9,5% estão com a graduação em andamento. Apesar do elevado nível educacional geral, a atuação direta com projetos é uma realidade para 81% da amostra, evidenciando que a gestão de iniciativas é uma competência central em suas carreiras.

Quanto à atuação profissional, os cargos de Consultor e Analista foram os mais representativos, com 33% e 29% respectivamente. Outras funções identificadas incluíram Gerentes (14%), Gestores (10%), Advogados (5%), Diretores (5%) e Supervisores (5%). A experiência prática na área é considerável, visto que 42,9% dos participantes trabalham com projetos há mais de cinco anos. No entanto, ao investigar a formação específica em gestão de projetos, os dados revelaram uma lacuna: apenas 38,1% possuem formação completa (superior ou técnica) na área, enquanto outros 38,1% realizaram apenas cursos livres ou workshops. Surpreendentemente, 23,8% dos profissionais que lidam diariamente com projetos nunca receberam qualquer tipo de treinamento formal sobre o tema. Essa disparidade entre a prática profissional e a formação específica sugere que muitos conhecimentos são adquiridos de forma empírica, o que pode levar a ineficiências.

As dificuldades enfrentadas no cotidiano da gestão de projetos foram pontuadas com clareza pelos participantes. O desafio mais citado foi o gerenciamento de prazos e cronogramas, mencionado por 57,1% da amostra. Esta dificuldade está intrinsecamente ligada à área de gerenciamento de tempo, cujo propósito é garantir a entrega do projeto dentro do período estipulado. O tempo é uma variável crítica que define o sucesso ou o fracasso de uma iniciativa, exigindo planejamento rigoroso desde a aprovação do escopo até a entrega final dos objetivos (Feitosa, 2019). É fundamental recordar que um projeto possui datas de início e término bem definidas, e a ausência de um cronograma robusto compromete todas as etapas subsequentes (Vasconcelos et al., 2016). A adoção de normas e boas práticas, como as propagadas pelo Project Management Institute, pode auxiliar significativamente no controle desses prazos e na disseminação de métodos eficazes ao redor do mundo (Silva, 2022).

Além da gestão de prazos, outras dificuldades significativas foram identificadas: a falta de ferramentas ou metodologias claras (47,6%), falhas na comunicação com a equipe (42,9%), problemas na documentação dos projetos (38,1%) e dificuldades na definição clara do escopo (28,6%). A insegurança também se mostrou um fator presente, com 66,7% dos respondentes afirmando que, às vezes, sentem-se inseguros em alguma etapa da condução do projeto. É comum que projetos enfrentem obstáculos relacionados a prazos, custos ou qualidade, e muitas vezes essas falhas decorrem do negligenciamento da gestão de mudanças e do fator humano (Campos et al., 2012). A insegurança relatada pelos profissionais pode ser um reflexo direto da carência de suporte metodológico, visto que 57,1% afirmaram sentir falta de material específico para auxiliá-los “algumas vezes” e 38,1% sentem essa falta “frequentemente”.

A necessidade de um manual prático e direto foi validada por 81% dos participantes, que acreditam que tal ferramenta seria útil no dia a dia. Esse dado reforça a percepção de que existe uma dificuldade em encontrar materiais acessíveis ou uma falta de conhecimento sobre os recursos já existentes. A avaliação da maturidade organizacional é uma estratégia que permite medir a habilidade de uma empresa em gerir projetos, ajudando a identificar as necessidades de aprendizado da equipe e aumentando as chances de sucesso das iniciativas (Candido et al., 2012). Entre os tópicos considerados essenciais para compor esse manual, destacaram-se as ferramentas de controle, como cronogramas e checklists (90,5%), o planejamento de tarefas (71,4%), a avaliação de riscos (61,9%) e o controle de orçamento (57,1%). Outros temas como o início do projeto, relatórios, documentação e comunicação eficaz também foram considerados prioritários por uma parcela significativa da amostra.

No que diz respeito ao formato de apresentação do manual, houve um empate técnico entre o PDF digital para leitura (33,3%) e o desenvolvimento de um aplicativo ou ferramenta interativa (33,3%). Vídeos curtos explicativos (19,0%) e infográficos com resumos visuais (14,3%) também foram sugeridos. Esses resultados indicam que a tecnologia deve ser uma aliada na propagação de boas práticas, oferecendo formatos que facilitem a consulta rápida e a aplicação imediata no ambiente de trabalho. A comunicação, especificamente, foi um tema recorrente nos comentários livres, sendo apontada como um dos grandes gargalos na gestão de projetos. Pesquisas indicam que falhas na comunicação são problemas crônicos nas organizações, impactando diretamente o desenvolvimento e a execução das tarefas (Molena, 2010). A dificuldade em transmitir informações de forma clara e limpa pode levar a interpretações erradas e ações que divergem do escopo original (Santos et al., 2024).

A figura do Project Management Office (PMO) também emergiu nos comentários como um elemento vital para a execução bem-sucedida dos projetos. O PMO atua como um suporte estratégico que ajuda o negócio a crescer, promovendo a padronização e a eficiência. No entanto, a implementação de uma estrutura como essa muitas vezes encontra resistência ou dificuldades operacionais devido ao desconhecimento técnico ou ao medo de mudanças estruturais (Pinheiro et al., 2021). A discussão dos resultados evidencia que, embora os profissionais do setor automotivo possuam alta qualificação acadêmica, a ausência de treinamento específico em gestão de projetos gera um vácuo que é preenchido por insegurança e dificuldades operacionais. A criação de um manual prático não substitui a formação profunda, mas atua como um guia de sobrevivência e padronização que pode elevar o nível de entrega e a confiança dos colaboradores.

A análise detalhada dos dados permite concluir que a demanda por suporte metodológico é uma realidade latente. A concentração de dificuldades em áreas como prazos e comunicação reforça a necessidade de ferramentas que traduzam conceitos complexos em passos operacionais simples. A implantação de processos formais, mesmo que simplificados através de um manual, tem o potencial de solucionar problemas operacionais imediatos e garantir que os objetivos organizacionais sejam atingidos com maior previsibilidade. O reconhecimento das limitações atuais, como a amostra restrita ao setor automotivo, abre caminho para pesquisas futuras que possam expandir esse diagnóstico para outros segmentos industriais, comparando as necessidades de treinamento e as ferramentas de suporte mais eficazes em diferentes contextos.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que a pesquisa demonstrou a importância estratégica de um manual prático de gestão de projetos para profissionais sem treinamento formal no setor automotivo. Os dados evidenciaram que a maioria dos colaboradores lida com projetos diariamente, mas enfrenta inseguranças significativas e dificuldades críticas na gestão de prazos e na comunicação devido à carência de suporte metodológico objetivo. A alta aceitação da proposta de um guia prático, preferencialmente em formatos digitais e interativos, confirma que tal ferramenta pode atuar como um mecanismo de padronização e segurança operacional. A disseminação de conhecimentos práticos e a utilização de ferramentas de controle simplificadas mostram-se essenciais para elevar a maturidade organizacional e garantir que as iniciativas sejam conduzidas com maior eficiência, minimizando riscos e otimizando os resultados institucionais.

Referências Bibliográficas:

Bagattoli, S.L.; Muller, K.G.C. (2016). Treinamento e desenvolvimento de pessoal: agregando valor às pessoas e à organização. Revista de Gestão e Tecnologia, 6(2): 106–120.

Candido, R.; Gnoatto, A.A.; Caldana, C.G.; Setti, D.; Spanhol, F.A.; Schütz, F.; Carvalho, H.A.; Oliveira, J.; Kachba, Y.R. (2012). Gerenciamento de Projetos. Aymará, Curitiba, PR, Brasil.

Feitosa, A. L. da S. (2019). Gerenciamento de projeto: gestão do tempo nos projetos. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia de Produção) – Centro Universitário Anhanguera, São Paulo, SP, Brasil.

Ferreira, F.F. (2014). Proposta de mapeamento de processos para a gestão de projetos de cursos de capacitação a distância: caso do Centro Universitário de Estudos e Pesquisas sobre Desastres – CEPED UFSC. Dissertação de Pós-graduação em Administração Universitária. Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, SC, Brasil.

Gonçalves, V.; Campos, C. (2012). Gestão de Mudanças: O Fator Humano na Liderança de Projetos. Brasport, São Paulo, SP, Brasil.

Losch, S.; Rambo, C.A.; Ferreira, J.L. (2023). A pesquisa exploratória na abordagem qualitativa em educação. Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, 18(0): e023141.

Meneses, R.S.; Oliveira, L.G.L.; Vasconcelos, T.J.M. (2016). O gerenciamento de projetos em um tribunal de justiça: análise dos prazos dos projetos estratégicos 2010-2014. Revista de Gestão e Projetos – GeP, 7(3), set./dez. DOI: 10.5585/gep.v7i3.452.

Molena, A. (2010). A comunicação na gestão de projetos. Monografia em Gestão de Projetos. Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, SP, Brasil.

Patah, L.A.; Carvalho, M.M. (2012). Métodos de gestão de projetos e sucesso dos projetos: um estudo quantitativo do relacionamento entre estes conceitos. Revista de Gestão e Projetos, 3(2): 178–206.

Pinheiro, V.F.; Costa, D.M. (2021). A percepção de valor na implantação de PMOs em pequenas e médias empresas. Revista Inovação, Projetos e Tecnologias – IPTEC, 9(1): 124–142.

Santos, I.P.B.; Matos, M.C.P. (2024). Liderança estratégica: o papel da comunicação na eficiência da gestão de projetos. Revista Observatório Portuário, 3(1).

Schokal, C.A. (2013). Implantar a cultura de gerenciamento de projetos em uma secretaria da prefeitura municipal de São Leopoldo – RS. Trabalho de Conclusão de Curso de MBA em Gestão de Projetos. Universidade do Vale do Rio dos Sinos – Unisinos, São Leopoldo, RS, Brasil.

Silva, J.G.F. da. (2022). Gerenciamento de prazos dentro de um projeto: gestão de projetos em empresas de energia renovável com atuação no Brasil. Monografia (Bacharelado em Administração) – Faculdade de Administração e Ciências Contábeis, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de MBA em Gestão de Projetos

Saiba mais sobre o curso, clique aqui