Resumo Executivo

Adriano Silva Guimarães; Aldo Brunhara

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

A satisfação dos clientes, a presença constante e a disponibilidade de produtos e serviços, aliadas ao aumento do potencial de vendas e à excelência no atendimento, constituem os pilares fundamentais que delineiam os propósitos centrais do sistema de distribuição de qualquer organização contemporânea. A utilização eficiente de canais de distribuição proporciona às empresas uma vantagem competitiva robusta, facilitando a ampliação do alcance de mercado e a conquista de novos consumidores (Brasil e Pansonato, 2018). Para que uma organização atinja o mercado de forma eficaz, torna-se imperativo organizar estruturas que envolvam equipes de vendedores, supervisores e pessoal de apoio logístico, ou ainda a contratação de intermediários, como distribuidores e corretores. A escolha entre esses modelos deve ser pautada rigorosamente no tipo de produto, no público-alvo e nos recursos disponíveis, garantindo que a utilização de canais de distribuição proporcione a ampliação necessária para a sustentabilidade do negócio (Hillmann, 2013).

No âmbito da formulação de planos de vendas, o papel estratégico do marketing é crucial, consolidando os conceitos de produto, preço, praça e promoção como fundamentos para o crescimento empresarial. A estratégia de praça, especificamente, determina como o produto ou serviço chegará ao cliente final, abrangendo aspectos de distribuição, canais de marketing, acessibilidade, localização, armazenamento e análise da concorrência (Souza, 2023). Mesmo diante de um produto de alta qualidade e preço competitivo, o sucesso mercadológico depende intrinsecamente de canais de distribuição eficientes. Sem essa eficiência, a disponibilidade ao consumidor final é comprometida, invalidando os esforços de promoção e vendas (Brasil e Pansonato, 2018). No setor alimentar, a divisão em canais como distribuidores, atacados especializados, atacarejos, hipermercados e o pequeno varejo revela complexidades distintas. O pequeno varejo, que engloba mercearias, mercados de bairro, minimercados, padarias e restaurantes, atende às necessidades imediatas de conveniência e proximidade, mas impõe desafios logísticos severos devido à grande dispersão geográfica e ao elevado número de pontos de venda.

A complexidade para alcançar o pequeno varejo torna o processo de cobertura de áreas-chave extremamente oneroso para a indústria alimentícia. Custos administrativos elevados e ineficiências operacionais podem impactar o preço final, algo que o consumidor de proximidade nem sempre está disposto a absorver. Portanto, a aplicação de um modelo de distribuição otimizado e ágil é fundamental para garantir que os varejistas recebam as mercadorias em tempo adequado, permitindo uma expansão comercial sustentável. Fundamentado na estratégia de distribuição intensiva para bens de consumo de alta demanda, este estudo investiga soluções para aprimorar a distribuição da Indústria Vetor, uma empresa do agronegócio focada no beneficiamento e comercialização de arroz e feijão. Com 90% do volume concentrado em commodities, a empresa possui um portfólio de valor agregado com alta performance financeira, mas sua presença de marca ainda é limitada em comércios de proximidade, concentrando-se em canais verticalizados como médios e grandes varejos.

A estratégia proposta foca no desenvolvimento de um modelo piloto de vendas e distribuição para a região da Baixada Santista, caracterizada por diversidade socioeconômica e desafios logísticos como tráfego intenso e sazonalidade. A região compreende nove cidades: Bertioga, Cubatão, Guarujá, Mongaguá, Itanhaém, Peruíbe, Praia Grande, Santos e São Vicente. O propósito central é sugerir um modelo de serviço melhorado para o pequeno varejo de alimentos, baseando-se nos desafios críticos enfrentados pelos comerciantes locais. A fundamentação teórica reitera que a distribuição intensiva é a mais adequada para itens de primeira necessidade, visando a máxima disponibilidade em todos os pontos de venda possíveis (Hillmann, 2013).

A condução deste estudo ocorreu por meio de uma abordagem mista, integrando levantamento de dados quantitativos com análise descritiva e interpretação qualitativa. O instrumento de coleta consistiu em um questionário estruturado com perguntas fechadas e abertas, elaborado para mapear e delinear a problemática da distribuição no pequeno varejo. Levantamentos por meio de questionários são eficazes para a compilação de características de um grupo e a medição de variáveis específicas, permitindo uma visão ampla do fenômeno estudado (Marcelino, 2020). A amostragem utilizada foi não probabilística por conveniência, método no qual se definem os integrantes do estudo priorizando a facilidade de acesso e a disponibilidade dos participantes (Guimarães, 2008). Foram selecionados 29 estabelecimentos, representando 11,69% do total de 248 grupos econômicos ativos na base de clientes da Indústria Vetor na região estudada. Embora essa amostra confira uma amplitude significativa para a análise, reconhece-se a presença de possíveis vieses de representatividade inerentes ao método de conveniência.

A coleta de dados foi realizada em maio de 2025, utilizando uma abordagem presencial com suporte de um questionário eletrônico aplicado via ferramentas digitais. O uso de ferramentas online para a aplicação de questionários otimiza o processo de coleta e organização das informações (Marcelino, 2020). O questionário continha 16 perguntas no total, sendo 10 fechadas e seis abertas. As questões fechadas foram desenhadas para medir dados concretos, como a frequência de compras, a conformidade do pedido mínimo exigido pela indústria e a avaliação dos prazos de entrega praticados. Já as perguntas abertas buscaram recolher opiniões qualitativas sobre vantagens, desvantagens, sugestões de melhoria e recomendações gerais dos lojistas. A estrutura do instrumento foi dividida em três áreas de interesse: dados demográficos dos varejistas, relação comercial com a Indústria Vetor e percepção geral dos varejistas sobre o serviço prestado.

O processamento dos dados quantitativos foi realizado com o auxílio do software Microsoft Excel, permitindo a geração de frequências relativas e estatísticas descritivas. Para as informações qualitativas, utilizou-se a ferramenta de inteligência artificial ChatGPT 4o, que auxiliou na identificação de padrões, termos recorrentes e na categorização temática das respostas abertas. A análise dos dados ocorreu de forma agregada, preservando o anonimato das fontes e sem menção a nomes comerciais específicos ou localizações exatas dos pontos de venda. A metodologia buscou garantir que os insumos estratégicos gerados fossem pertinentes ao planejamento estratégico da organização, mesmo considerando as limitações de generalização dos resultados (Bekman, 2009).

O detalhamento operacional da pesquisa incluiu visitas diretas aos estabelecimentos durante o horário comercial, permitindo observar a dinâmica real de abastecimento. Cada entrevista durou em média 15 minutos, tempo suficiente para que o lojista pudesse expressar suas dores em relação ao modelo atual de fornecimento. A escolha da Baixada Santista como local do piloto justifica-se pela complexidade geográfica, onde o deslocamento entre cidades como Santos e Guarujá pode ser afetado por balsas e tráfego pesado, exigindo uma logística extremamente flexível. O passo a passo da coleta envolveu a identificação do responsável pelas compras em cada estabelecimento, a explicação dos objetivos do estudo e a aplicação do formulário eletrônico. A análise subsequente buscou cruzar os dados de insatisfação com o perfil demográfico de cada loja, visando identificar se estabelecimentos menores sofriam mais com as políticas de pedido mínimo do que estabelecimentos de médio porte.

Na primeira etapa da análise dos resultados, levantaram-se os dados demográficos dos estabelecimentos pesquisados. A amostra incluiu clientes distribuídos pela Zona Norte, Sul, Leste e Oeste de São Paulo, além das regiões do ABC e Guarulhos. Quanto à tipologia dos estabelecimentos, os mercados de bairro apresentaram a maior representatividade, correspondendo a 62,10% da amostragem, seguidos pelas mercearias com 13,80% e padarias com 10,30%. Outros formatos, como açougues, empórios, hotéis e varejos regionais, representaram 3,40% cada. Essa predominância de mercados de bairro é significativa, pois reflete o perfil do comércio de proximidade que a Indústria Vetor busca atingir com maior eficácia.

Em relação à estrutura física e ao tempo de atuação, os mercados de bairro possuem uma área média de 586 metros quadrados e um tempo médio de atuação de 26 anos. As mercearias, com 338 metros quadrados, operam há 29 anos em média, enquanto as padarias ocupam cerca de 300 metros quadrados com 35 anos de mercado. O varejo regional destacou-se pela maior área média, com 1500 metros quadrados, e o maior tempo de atuação, atingindo 65 anos. Esses dados indicam que a amostra é composta por estabelecimentos consolidados em suas comunidades, com longa trajetória de operação, o que confere autoridade às percepções coletadas sobre o fornecimento de alimentos.

A análise da relação com a Indústria Vetor revelou que a falta de produtos nas prateleiras é um dos principais inimigos da execução de vendas e do marketing, impactando diretamente o faturamento e a percepção da marca (Cônsoli e D’Andrea, 2011). Ao avaliar a frequência de compras, identificou-se que 59% dos clientes realizam pedidos mensalmente, enquanto 24% optam por compras quinzenais. Uma parcela menor, de 10%, compra trimestralmente e 7% a cada 45 dias. Essa baixa frequência de compras indica uma oportunidade para aumentar a recência, minimizando rupturas de estoque e melhorando a rotatividade dos produtos. A baixa frequência pode ser um reflexo direto das barreiras impostas pelo valor do pedido mínimo.

Quanto ao valor do pedido mínimo, 65,5% dos entrevistados consideraram o patamar atual inadequado às suas necessidades operacionais. Essa exigência funciona como uma barreira significativa para a efetivação de compras recorrentes, especialmente em estabelecimentos com menor volume de giro. A integração entre as áreas de logística e comercial é essencial para ajustar esse valor e garantir a disponibilidade dos produtos no pequeno varejo (Cônsoli e D’Andrea, 2011). Estabelecimentos menores não possuem grande capacidade de estocagem e necessitam comprar com maior frequência. Mesmo quando tentam se adequar à restrição financeira do pedido mínimo, o ciclo de vendas individual de cada produto pode não coincidir, gerando reposições incompletas e desgastes na relação comercial.

A insatisfação com o pedido mínimo é especialmente crítica entre os mercados de bairro, onde 55,2% dos respondentes manifestaram descontentamento. Em segmentos como empórios, hotéis e açougues, embora representem uma fatia menor da amostra, o índice de descontentamento atingiu 100%. As respostas qualitativas reforçaram essa condição, com a recorrência de termos como “pedido mínimo” e “flexibilidade”. Atualmente, o pedido mínimo da Indústria Vetor é de 2000 reais. Quando questionados sobre o valor ideal, 55% dos varejistas sugeriram um enquadramento entre 500 e 800 reais, enquanto 35% apontaram valores entre 1000 e 1500 reais. Apenas 10% dos entrevistados concordam com o patamar atual de 2000 reais.

No que tange à percepção sobre o prazo de entrega, a avaliação foi majoritariamente satisfatória, embora 27,6% classifiquem como regular e 10,3% como ruim. Isso indica inconsistências no desempenho logístico que precisam ser sanadas, uma vez que a logística está diretamente ligada à qualidade do atendimento e não deve ser vista apenas como um setor operacional (Brasil e Pansonato, 2018). Por outro lado, a qualidade e a variedade do portfólio de produtos foram apontadas por 65,5% dos respondentes como o principal diferencial competitivo da Indústria Vetor. O atendimento da equipe comercial também recebeu avaliações positivas, com 79% de aprovação, reforçando que a integração entre vendedores e varejistas é um pilar para construir relacionamentos duradouros (Hillmann, 2013).

A análise qualitativa das respostas abertas, processada por meio de nuvem de palavras, identificou que “preço”, “pedido mínimo”, “produto”, “qualidade” e “flexibilidade” são os termos mais latentes. Essas declarações espontâneas confirmam os dados quantitativos e sublinham a necessidade de maior flexibilidade na montagem de pedidos e na composição de um mix de produtos adaptado ao perfil de lojas de menor porte. A convergência entre as evidências quantitativas e qualitativas defende a implementação de um modelo de atendimento adaptado à realidade do pequeno varejo, buscando inovação que aumente o valor para o cliente enquanto reduz custos operacionais (Kim e Mauborgne, 2005).

Diante do diagnóstico, propõe-se uma reestruturação da estratégia comercial da Indústria Vetor por meio da implantação de um modelo híbrido de distribuição. A estratégia de uma empresa deve ser pautada pelos diferenciais de seus produtos e pelo grau de adaptação ao mercado (Barbero, 2019). A estrutura comercial pode ser múltipla, utilizando atendimento direto para grandes varejistas e distribuidores para cobrir regiões específicas com políticas diferenciadas (Javier, 2008). A proposta envolve a criação de um departamento orientado ao varejo regional para grandes contas e a implementação de um Agente Distribuidor para o pequeno varejo. Este agente operaria em um formato híbrido, combinando as funções de distribuidor tradicional e broker.

O modelo de Agente Distribuidor visa eliminar a barreira do pedido mínimo de 2000 reais, permitindo que o parceiro fracione caixas e fardos em unidades menores. No formato broker, a remuneração é baseada em comissão sobre o faturamento, o que confere fluidez aos negócios e diminui as rupturas de estoque. A rigidez logística seria mitigada ao transferir a responsabilidade operacional para um parceiro regional já estruturado, capaz de realizar entregas em até 48 horas. Com rotas já estabelecidas, o agente pode atender os lojistas semanalmente, resolvendo a limitação de estocagem do pequeno varejo. Comparativamente, o distribuidor tradicional operaria com uma margem de aproximadamente 23%, enquanto o broker receberia comissões de 7,5% em commodities e 8,5% em produtos de valor agregado.

A implementação deste modelo exige um processo rigoroso de seleção de parceiros na Baixada Santista, buscando empresas com reputação sólida e infraestrutura logística robusta. É fundamental definir metas e indicadores claros (KPIs), como volume de vendas, número de novos clientes e nível de satisfação. A nomeação de um especialista interno para acompanhar o dia a dia da operação do Agente Distribuidor é recomendada para garantir o alinhamento com os objetivos da Indústria Vetor. Além disso, um programa de treinamento estruturado em quatro módulos é essencial: alinhamento estratégico, estratégias de venda para o pequeno varejo, operações logísticas e relacionamento/feedback.

O treinamento deve capacitar as equipes de vendas do distribuidor a vender o mix adequado, focando na flexibilidade e em técnicas de argumentação sobre giro e rentabilidade. A equipe do Agente Distribuidor deve ser vista como uma extensão da indústria, gerando sentimento de pertencimento e engajamento. Ao se comprometer com essa formação, a Indústria Vetor prepara os alicerces para a ampliação da pulverização do atendimento a longo prazo. A diferenciação no serviço prestado gera vantagem competitiva e lealdade dos consumidores, reduzindo a sensibilidade a preços (Berni, 2019). O mecanismo de distribuição é vital para a disponibilização dos produtos e o enfrentamento da baixa distribuição numérica (Futrell, 2014).

Os custos de implantação de uma equipe própria de vendas seriam elevados e a geração de receita lenta, o que justifica o modelo de parceria. A complexidade logística de administrar internamente uma grande emissão de notas fiscais fracionadas e a contratação de veículos menores também militam a favor do modelo híbrido. Como broker, os preços de venda praticados pelo agente seriam praticamente os mesmos da indústria, mantendo a competitividade no segmento de commodities. A análise final indica que a revisão do valor mínimo e o ajuste da frequência de entrega são os pontos-chave para o ganho de escala.

Conclui-se que o objetivo foi atingido ao identificar as principais barreiras do modelo de distribuição atual e propor uma solução estruturada baseada em um modelo híbrido de Agente Distribuidor. A pesquisa demonstrou que a flexibilização do pedido mínimo e a regionalização da logística são fundamentais para aumentar a penetração da Indústria Vetor no pequeno varejo alimentar. A estratégia proposta não apenas responde às dores dos lojistas da Baixada Santista, mas também oferece um caminho sustentável para a expansão da marca, equilibrando eficiência operacional com excelência no nível de serviço percebido pelo cliente.

Referências Bibliográficas:

Barbero, E.R. 2019. Estratégia e Análise Competitiva no Varejo. Pecege, Piracicaba, SP, Brasil. Disponível em: <https://biblioteca.sophia.com.br/terminal/6733/acervo/detalhe/26480>. Acesso em: 30 ago. 2025.

Bekman, 2009 [Referência completa não encontrada no documento original]

Berni, R.L.V. 2019. Planejamento e Gestão Estratégica. Pecege, Piracicaba, SP, Brasil. Disponível em: <https://biblioteca.sophia.com.br/terminal/6733/acervo/detalhe/26485>. Acesso em: 30 ago. 2025.

Brasil, C; PANSONATO, R. 2018. Logística dos canais de distribuição. Intersaberes, Curitiba, PA, Brasil. 2018. Disponível em: <https://plataforma.bvirtual.com.br>. Acesso em: 15 mar. 2025.

Cônsoli, M. A.; D’Andrea, R. 2011. Trade marketing: estratégias de distribuição e execução de vendas. Atlas, Rio de Janeiro RJ, Brasil. Disponível em: <https://app.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788522474370/>. Acesso em: 16 set. 2025.

FUTRELL, Charles M. 2014. Vendas: fundamentos e novas práticas de gestão. 2. ed. Saraiva, São Paulo, SP, Brasil.

Guimarães, 2008 [Referência completa não encontrada no documento original]

Hillmann, R. 2013. Administração de vendas, varejo e serviços. 1. ed. Intersaberes, Curitia, PA. Brasil. Disponível em: <https://plataforma.bvirtual.com.br>. Acesso em: 15 mar. 2025.

Javier, 2008 [Referência completa não encontrada no documento original]

KIM, W. Chan; MAUBORGNE, Renée. 2015. A estratégia do oceano azul: como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. Elsevier, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Marcelino, C. A. A. S. 2020. Metodologia de pesquisa. 1. Contentus, São Paulo, SP, Brasil. Disponível em: <https://plataforma.bvirtual.com.br>. Acesso em: 15 jun. 2025.

Souza, S.R. Além dos 4 P’s do Marketing. 2023. Revista E&S. Pecege, Piracicaba, SP, Brasil. Disponível em: <https://revistaes.com.br/wp-content/uploads/2023/02/ES_23016.pdf>. Acesso em: 15 mar. 2025.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de MBA em Gestão de Negócios

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