Resumo Executivo

Adriana Mariano de Oliveira; Pedro Henrique Fabri Zanini

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Em um cenário global caracterizado pela volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade, a gestão de projetos eficiente deixa de ser apenas um diferencial competitivo para se tornar um pilar fundamental de sustentação para organizações que buscam inovação e produtividade. O gerenciamento de projetos é compreendido como a aplicação sistemática de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de um projeto, visando o cumprimento de requisitos e a entrega de resultados que agreguem valor estratégico (PMI, 2021). Para que essa execução ocorra de maneira fluida, especialmente quando envolve múltiplos setores, a adoção de estruturas organizacionais adequadas é imperativa para maximizar resultados e mitigar conflitos inerentes à operação (Prado, 2010). No contexto de empresas de tecnologia, essa necessidade é acentuada pela velocidade das mudanças e pela demanda por soluções customizadas. A organização objeto deste estudo, sediada no Rio de Janeiro e fundada em 2005, especializou-se no desenvolvimento de softwares e serviços com tecnologia web para o setor industrial. Com uma carteira que ultrapassa 1000 clientes, atendendo predominantemente indústrias de pequeno e médio porte em segmentos como alimentos, farmacêutico, metalurgia e têxtil, a empresa expandiu sua atuação para o nível nacional. Atualmente, a estrutura conta com 98 colaboradores distribuídos entre a matriz carioca, uma filial em São Paulo e profissionais em regime de teletrabalho em diversas regiões do país. A configuração organizacional é dividida em 13 áreas funcionais distintas, abrangendo desde o comercial e marketing até o desenvolvimento, implantação, sucesso do cliente, infraestrutura, qualidade, suporte, dados, financeiro, recursos humanos, treinamentos e melhoria contínua.

O crescimento acelerado dessa estrutura trouxe desafios significativos relacionados à padronização de processos e ao cumprimento de prazos. A ausência de uma metodologia unificada e a carência de mão de obra especializada em gestão resultaram em atrasos e na pulverização de informações. Para enfrentar esse cenário, a diretoria executiva estabeleceu uma área de melhoria contínua com funções de escritório de gerenciamento de projetos, o PMO. Segundo as definições normativas, o PMO é uma entidade organizacional que centraliza a gestão de portfólios, programas e projetos, sendo responsável não apenas pelo suporte ao planejamento estratégico, mas também pela preservação da propriedade intelectual sobre as metodologias de gestão (Kerzner, 2006; PMI, 2025). Na empresa estudada, embora o PMO estivesse em fase de estruturação para elevar a eficiência e a qualidade das entregas, o gerenciamento dos projetos estratégicos ainda ocorria de forma descentralizada, apoiado em múltiplas planilhas eletrônicas. Essa fragmentação gerava dificuldades na priorização, duplicidade de esforços entre áreas, falhas críticas de comunicação e perda de dados históricos devido ao registro assistemático de decisões. Além disso, a falta de métricas e indicadores impedia uma avaliação objetiva da qualidade das entregas, enquanto a ausência de uma metodologia consolidada favorecia mudanças frequentes de escopo. Para mitigar esses problemas, a alta gestão selecionou o ClickUp como ferramenta centralizadora. Esta plataforma em nuvem, utilizada por mais de 10 milhões de usuários globalmente, destaca-se pela flexibilidade em oferecer funcionalidades como gestão de tarefas, quadros kanban, automações e dashboards personalizáveis. O objetivo central desta análise é avaliar os impactos da implementação dessa ferramenta na centralização de informações, na melhoria da colaboração intersetorial e na adoção de uma metodologia estruturada para o acompanhamento de projetos estratégicos.

A fundamentação teórica que sustenta esta análise define o projeto como um esforço temporário para criar um produto ou serviço único, exigindo a aplicação de competências específicas para atingir objetivos de forma eficaz (PMI, 2021). O gerenciamento eficaz proporciona benefícios claros, como o cumprimento de metas de negócio, satisfação de stakeholders e maior previsibilidade (PMI, 2023). Em contrapartida, a literatura identifica que a baixa eficiência no controle, custos acima do estimado e falhas na integração entre gerências funcionais são os problemas mais recorrentes na área (Lima, 2008). O sucesso de um projeto, tradicionalmente medido pelo triângulo de ferro composto por prazo, custo e qualidade (Pinto e Slevin, 1987; Meredith e Mantel, 2000), evoluiu para incluir a percepção de valor estratégico e a satisfação do cliente (Kerzner, 2006; Patah, 2004). Fatores críticos de sucesso, como o apoio da alta administração e a presença de gerentes dedicados, são determinantes para o desempenho da gestão (Milosevic e Patanakul, 2005; Fortune e White, 2006). Nesse sentido, o PMO surge como a estrutura responsável por padronizar a governança e facilitar o compartilhamento de recursos e técnicas (PMI, 2021). Os benefícios esperados com sua implementação incluem decisões baseadas em dados corporativos globais, melhor alocação de recursos e redução de reuniões improdutivas (Kerzner, 2006).

A metodologia aplicada para a avaliação deste caso seguiu uma abordagem mista, integrando análises quantitativas e qualitativas em três fases distintas. Na primeira fase, realizou-se uma pesquisa exploratória para compreender o contexto organizacional e levantar informações preliminares sobre os processos vigentes. Estudos exploratórios são fundamentais para identificar conceitos e definir prioridades em temas pouco explorados dentro de um ambiente específico (Sampieri et al., 2013). Paralelamente, um levantamento bibliográfico em livros e periódicos científicos forneceu a base teórica sobre gestão de projetos e o papel do PMO. A segunda fase consistiu na aplicação de um formulário estruturado via Google Forms, direcionado aos colaboradores diretamente envolvidos na gestão de projetos da empresa. O instrumento de coleta foi composto por 13 questões, organizadas em três seções: termo de consentimento, informações gerais para caracterização da amostra e dez questões específicas sobre a gestão de projetos. Para medir o grau de concordância dos participantes, utilizou-se a escala Likert de cinco pontos, variando de discordo totalmente (1) a concordo totalmente (5). Além das questões fechadas, incluiu-se uma pergunta aberta para identificar os desafios qualitativos enfrentados no cotidiano operacional. Complementarmente, foi realizada uma análise documental exaustiva das planilhas de Excel e documentos de controle utilizados antes da migração para o ClickUp, permitindo uma comparação direta entre o cenário anterior e o posterior à implementação.

O detalhamento dos procedimentos operacionais revela que a coleta de dados ocorreu entre 19 de maio de 2025 e 01 de junho de 2025, totalizando 14 dias de exposição do questionário. A amostra final foi composta por 21 respondentes, representando uma diversidade hierárquica e setorial relevante para o estudo. Do total de participantes, 62% ocupavam cargos de analistas, 33% eram líderes de área e 6% pertenciam ao nível executivo. Setorialmente, houve participação de quase todas as áreas da empresa, com destaque para infraestrutura, que contribuiu com três respondentes, seguida por suporte, sucesso do cliente e qualidade, com dois participantes cada. Apenas a área de dados, que se encontrava em fase inicial de estruturação, não teve representantes na amostra. Essa pluralidade de perspectivas permitiu uma visão abrangente dos gargalos existentes. A análise documental focou em oito planilhas principais que centralizavam as rotinas de cada área. Essas planilhas continham campos como nome do projeto, análise de justificativa, responsáveis, apoiadores, entrega planejada e status. No entanto, a análise identificou que a gestão era profundamente descentralizada, o que dificultava a comunicação em projetos intersetoriais. Frequentemente, projetos eram concluídos sem o registro da data de entrega efetiva, inviabilizando o cálculo de indicadores de desempenho.

A terceira fase da pesquisa concentrou-se na análise dos dados coletados e no acompanhamento da implementação gradual do ClickUp em dez áreas da empresa. O processo de migração foi precedido por uma análise preliminar para estruturar os dados. Projetos com status concluído ou cancelado foram mantidos nos registros antigos, enquanto 287 projetos com status ativo foram importados para a nova plataforma. A estrutura do espaço de trabalho no ClickUp foi desenhada seguindo a hierarquia da ferramenta: o Workspace representa a empresa como um todo; dentro dele, foram criados Espaços para cada área; estes contêm Pastas para agrupar iniciativas por tema; e, finalmente, Listas onde cada projeto é representado como uma Tarefa. A configuração permitiu o desdobramento em até quatro níveis de subtarefas, garantindo rastreabilidade sem perder a simplicidade visual. Para cada lista, foram configurados campos personalizados, incluindo prioridade, trimestre de execução, estimativa de tempo, tempo rastreado, data de vencimento e fase do projeto. A padronização das fases foi baseada no guia PMBOK, contemplando iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento (PMI, 2021).

Os resultados obtidos por meio do formulário evidenciaram a fragmentação inicial da gestão. Antes da implementação, os colaboradores organizavam seus projetos utilizando uma diversidade de ferramentas, como planilhas (citadas por 11 respondentes), Notion, ERP interno, Google Agenda e até registros manuais em blocos de notas. Essa falta de padronização dificultava a visão holística do portfólio. Quanto à facilidade de acompanhamento, 43% dos respondentes afirmaram não ter dificuldades, mas 33% concordaram que enfrentavam desafios para monitorar o status das demandas. No que tange à priorização, embora 52% acreditassem utilizar critérios consistentes, 19% perceberam falhas claras nesse processo. O cumprimento de prazos mostrou-se um ponto crítico: 43% dos participantes discordaram que a maioria dos projetos era entregue dentro do cronograma acordado, enquanto apenas 33% demonstraram satisfação com a pontualidade. A eficácia da comunicação intersetorial também foi questionada, com 39% de discordância quanto à sua eficiência, reforçando a necessidade de canais integrados. A percepção de duplicidade de projetos foi confirmada por 38% da amostra, sugerindo desperdício de recursos por falta de alinhamento centralizado.

A ausência de uma metodologia formal foi um dos achados mais expressivos, com mais de 60% dos respondentes indicando que suas áreas não seguiam um ciclo de vida definido para os projetos. Esse dado correlaciona-se diretamente com a falta de indicadores claros, sentida por 52% dos colaboradores. Apesar dessas deficiências, houve um consenso positivo quanto à solução proposta: mais de 80% dos entrevistados acreditaram que a adoção de uma ferramenta única e centralizada melhoraria a organização, o controle e a comunicação. Os desafios qualitativos listados pelos colaboradores incluíram a dificuldade no controle de escopo e custos, processos manuais propensos a erros, ausência de equipe treinada e a falta de visualizações dinâmicas, como quadros kanban. A análise documental pré-migração revelou que a empresa possuía 556 registros totais, dos quais 43% estavam concluídos e 35% em andamento. Áreas como financeiro e administrativo (119 registros), implantação e sucesso do cliente (111) e infraestrutura (99) apresentavam as maiores cargas de trabalho. O volume de 78 projetos aguardando início indicava gargalos severos de priorização ou falta de recursos.

Após a implementação do ClickUp e a migração dos 287 projetos ativos, observou-se uma transformação quantitativa e qualitativa na gestão. Houve uma redução de 12,5% no total de projetos ativos, que passaram a ser monitorados de forma mais rigorosa, indicando um movimento de expurgo de demandas irrelevantes e maior foco estratégico. A distribuição de projetos entre as áreas sofreu alterações significativas: a área de qualidade registrou uma queda de 46,15% no volume de projetos ativos, a implantação reduziu 42,65% e a infraestrutura 36,96%. Essas reduções não representaram diminuição de produtividade, mas sim a separação adequada de demandas que foram migradas para as novas áreas de treinamento e dados, além da conclusão de itens que estavam estagnados nas planilhas. Em contrapartida, a área de recursos humanos apresentou um leve aumento de 4,88%, absorvendo demandas administrativas e financeiras. A nomenclatura dos status foi reformulada para alinhar a linguagem entre as equipes, substituindo termos genéricos por Backlog, Parado, Fazendo, Aprovação e Aguardando terceiro.

A introdução de dashboards no ClickUp permitiu a consolidação de indicadores em tempo real, como o total de projetos por fase, atrasos e a comparação entre horas estimadas e rastreadas. Essa visibilidade facilitou a identificação de gargalos operacionais e a análise da capacidade de cada colaborador. Para sustentar essa nova cultura, o PMO estabeleceu que cada líder de área dedicasse ao menos 20% de sua carga horária semanal ao monitoramento de projetos. Além disso, foi instituída a figura dos Agentes de Melhoria Contínua, colaboradores designados em cada setor para apoiar a execução e disseminar as boas práticas de gestão. O PMO da empresa, categorizado como um PMO de suporte e individual (Giraudo et al., 2015), passou a oferecer modelos consultivos e treinamentos, fortalecendo a governança sem impor estruturas excessivamente rígidas que pudessem sufocar a agilidade necessária ao setor de software. A centralização em um ambiente digital único permitiu superar a descentralização crônica, facilitando o acompanhamento do progresso e o controle rigoroso de escopo, prazos e qualidade.

A discussão dos resultados aponta que a padronização das fases do projeto, fundamentada no PMBOK, aliada à definição clara de responsabilidades, promoveu um alinhamento superior entre as equipes. Áreas com processos mais maduros, como o desenvolvimento, mantiveram estabilidade operacional durante a transição, enquanto setores mais sobrecarregados puderam reorganizar suas demandas com base em dados concretos de capacidade produtiva. A adoção flexível da ferramenta respeitou as particularidades de cada departamento, mas garantiu que a alta gestão tivesse uma visão integrada da carteira de projetos. A transição das planilhas estáticas para uma plataforma dinâmica e automatizada reduziu a incidência de erros manuais e melhorou a confiabilidade das informações. A integração promovida pelo ClickUp respondeu diretamente à demanda dos colaboradores por uma comunicação mais eficaz e por métricas claras de desempenho. A redução no número de projetos ativos é um indicador de que a governança de portfólio começou a atuar de forma a priorizar o que realmente gera valor para a organização, combatendo a cultura do excesso de iniciativas sem conclusão.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que a implementação do ClickUp eliminou a dependência de planilhas descentralizadas e promoveu uma melhoria significativa na integração entre as 13 áreas da empresa. A análise dos dados demonstrou que a centralização das informações resultou em uma redução de 12% no volume de projetos ativos, evidenciando maior rigor na priorização e foco estratégico. A padronização do ciclo de vida dos projetos, baseada em metodologias reconhecidas, proporcionou visibilidade sobre os gargalos e permitiu uma tomada de decisão fundamentada em indicadores de tempo e produtividade. A introdução dos Agentes de Melhoria Contínua e a dedicação formal das lideranças à gestão consolidaram o papel estratégico do PMO como suporte à governança corporativa. Recomenda-se que a organização continue a investir na capacitação das equipes e na evolução dos dashboards de controle, assegurando que a maturidade em gestão de projetos acompanhe o crescimento acelerado do negócio e as demandas do mercado de software.

Referências Bibliográficas:

Fortune, J.; White, D. 2006. Framing of project critical success factors by a systems model. International Journal of Project Management 24(1): 53–65.

Giraudo, L.; Monaldi, E. 2015. PMO evolution: from the origin to the future. In: PMI® Global Congress 2015—EMEA, 2015, Newtown Square, Londres, UK.

Kerzner, H. 2006. Applied Project Management – Best Practices. 4ed. Bookman, Berea, Ohio.

Lima, M.P. 2008. Análise crítica do processo de planejamento da implantação de um escritório de gerenciamento de projetos. Dissertação de Mestrado em Engenharia Naval e Oceânica. Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo, SP, Brasil.

Meredith, J.R.; Mantel, S.J. 2000. Project management: a managerial approach. 10ed. John Wiley & Sons, New York, NY, EUA.

Milosevic, D.; Patanakul, P. 2005. Standardized project management may increase development projects success. International Journal of Project Management 23(3): 181–192.

Patah, L.A. 2004. Alinhamento estratégico de estrutura organizacional de projetos: uma análise de múltiplos casos. Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção. Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo, SP, Brasil.

Pinto, J.K.; Slevin, D.P. 1987. Critical factors in successful project implementation. IEEE Transactions on Engineering Management 34(1): 22–27.

Prado, D.S. 2010. Maturidade em gerenciamento de projetos. 2ed. INDG – Tecs, Belo Horizonte, MG, Brasil.

Project Management Institute [PMI]. 2021. Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®). 7ed. Project Management Institute, Newtown Square, Pensilvânia, EUA.

Project Management Institute [PMI]. 2023. Grupos de processo: um guia prático. Project Management Institute, Newtown Square, Pensilvânia, EUA.

Project Management Institute [PMI]. 2025. Project management offices: a practice guide. Project Management Institute, Newtown Square, Pensilvânia, EUA.

Sampieri, R.H.; Collado, C.F.; Lucio, M. Del P.B. 2013. Metodologia de pesquisa. 5ed. Penso, Porto Alegre, RS, Brasil.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de MBA em Gestão de Projetos

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