Resumo Executivo

Hugo Mara da Silva Marques; Paulo Roberto Palauro

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O gerenciamento de projetos modernos exige uma compreensão profunda das dinâmicas humanas, uma vez que o sucesso de qualquer empreendimento está intrinsecamente ligado ao desempenho das equipes. De acordo com o Guia PMBOK (PMI, 2021), um projeto é definido como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Essa natureza temporária e a busca por exclusividade impõem pressões constantes sobre os profissionais envolvidos, exigindo que a gestão vá além do simples controle de cronogramas e orçamentos. Para Vargas (2009), o projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência lógica de eventos com início, meio e fim, destinado a atingir objetivos claros dentro de parâmetros predefinidos de custo, tempo e qualidade. O equilíbrio entre esses três pilares, conhecido como a tríade do gerenciamento de projetos, é o que determina o sucesso final da entrega (PMI, 2021). No entanto, a execução técnica depende fundamentalmente do fator humano. Marras (2002) argumenta que a qualidade de vida nas organizações e a motivação dos colaboradores são estratégias essenciais para obter níveis elevados de produtividade, sendo o ser humano o recurso mais importante em qualquer setor produtivo. Em equipes multidisciplinares, onde indivíduos de diferentes formações e experiências colaboram, a individualidade de cada profissional torna-se um elemento complexo que exige estratégias de liderança adaptáveis e sensíveis aos diferentes fatores motivacionais que incidem sobre cada membro.

A motivação é compreendida como o impulso interno que leva os indivíduos a agirem em direção aos seus objetivos (Fantini, 2015). No ambiente corporativo, diversos fatores influenciam esse impulso, incluindo estabilidade, segurança financeira, remuneração, reconhecimento, autonomia e a busca por qualidade de vida. Para estruturar a compreensão dessas necessidades, Maslow (1954) propôs a hierarquia das necessidades humanas, dividindo-as em cinco níveis: fisiologia, segurança, socialização, estima e realização pessoal. Segundo essa teoria, as necessidades de níveis inferiores devem ser minimamente satisfeitas para que o indivíduo se sinta motivado a buscar os níveis superiores. Complementando essa visão, a teoria dos dois fatores de Herzberg (1968) distingue entre fatores higiênicos e fatores motivacionais. Os fatores higiênicos, como salário, condições de trabalho e relações interpessoais, são extrínsecos e, embora sua ausência cause insatisfação, sua presença não garante motivação a longo prazo. Já os fatores motivacionais, como reconhecimento, realização e crescimento profissional, são intrínsecos e diretamente responsáveis pela satisfação e pelo engajamento profundo do colaborador. No contexto da gestão de projetos, o líder exerce um papel crucial ao influenciar esses fatores, especialmente os níveis de estima e realização pessoal (Oliveira; Barbosa; Hegedus, 2017).

A liderança é definida como a habilidade de influenciar e gerir pessoas em prol de um objetivo comum (Hunter, 2004). Na gestão de projetos, essa missão traduz-se em conduzir a equipe para o cumprimento dos requisitos de custo, prazo e escopo. Entre as abordagens contemporâneas, a liderança transformacional destaca-se por sua capacidade de inspirar os liderados a transcenderem seus próprios interesses em benefício do grupo ou da organização (Robbins, 2010). Líderes transformacionais são capazes de causar impactos profundos ao prestarem atenção às necessidades individuais, estimulando o entusiasmo e incentivando a equipe a dar o máximo de si. A eficácia dessa liderança está diretamente atrelada à capacidade de identificar quais fatores motivacionais são mais relevantes para cada perfil de profissional dentro de uma equipe multidisciplinar. Gonçalves (2011) ressalta que a capacidade de liderar é um dos pilares do sucesso organizacional, sendo fundamental que o gerente de projetos saiba como proceder em relação a cada tarefa e, principalmente, como se posicionar frente aos indivíduos que compõem o time.

Para investigar a relação entre esses elementos, adotou-se uma metodologia de pesquisa aplicada, que visa gerar conhecimentos para a solução de problemas específicos no ambiente operacional (Silva; Menezes, 2005). O estudo possui caráter qualitativo, concentrando-se na compreensão das percepções e experiências dos profissionais em relação aos fatores que influenciam seu desempenho (Gil, 1999). O instrumento de coleta de dados foi um questionário estruturado, composto por perguntas fechadas e escalas de avaliação, o que permitiu a obtenção de informações pontuais e a análise comparativa entre diferentes grupos (Alencar; Gomes, 1998). O questionário foi fundamentado no modelo utilizado por Valdez (2003) e adaptado para o contexto de projetos multidisciplinares, abordando variáveis demográficas como idade, gênero, área de atuação e cargo, além de mensurar a importância atribuída aos fatores higiênicos e motivacionais de Herzberg. A coleta de dados ocorreu por meio de plataformas digitais, garantindo o anonimato e a adesão voluntária dos participantes mediante a assinatura de um termo de consentimento livre e esclarecido.

O processo operacional da pesquisa envolveu a seleção de uma amostra de profissionais atuantes em projetos de diversas áreas, como engenharia, gestão e tecnologia da informação. A escolha por uma amostra diversificada visou captar a realidade das equipes multidisciplinares, onde a convergência de diferentes saberes é a norma. O questionário foi estruturado em três blocos principais: o primeiro dedicado ao perfil sociodemográfico; o segundo focado na avaliação de fatores higiênicos, como salário, benefícios e relacionamento com a liderança; e o terceiro voltado para fatores motivacionais, incluindo autonomia, clareza de objetivos e valorização profissional. Os participantes avaliaram cada item utilizando uma escala de importância de 01 a 05, onde 01 representava “nada importante” e 05 “muito importante”. Essa abordagem permitiu não apenas identificar os fatores mais relevantes de forma absoluta, mas também realizar análises segmentadas para compreender como a percepção de valor muda de acordo com o perfil do colaborador.

A análise dos dados foi realizada de forma sistemática, utilizando técnicas de estatística descritiva para tabular as 53 respostas válidas obtidas. O perfil da amostra revelou uma predominância de profissionais na faixa etária entre 26 e 45 anos, representando 81% do total de respondentes. Em termos de gênero, a população masculina compõe 64% da amostra, enquanto a feminina representa 36%. Quanto à experiência profissional, observou-se que a maioria dos participantes possui uma trajetória consolidada, com mais de 11 anos de atuação no mercado. As áreas de atuação mais citadas foram engenharia e gestão, refletindo a composição típica de grandes projetos industriais e corporativos. Os cargos ocupados pelos respondentes variaram entre membros de equipe técnica, coordenadores e gerentes de projeto, permitindo uma visão hierárquica diferenciada sobre os fatores de satisfação e motivação no trabalho.

Os resultados referentes aos fatores higiênicos demonstraram que o salário é a variável de maior peso para a amostra geral, com uma média de 4,55 na escala de importância. Logo em seguida, o relacionamento com a liderança apareceu como o segundo fator mais relevante, com média de 4,49, superando itens como plano de carreira (4,26), qualidade do ambiente físico (4,19) e benefícios da empresa (4,11). Quando questionados de forma objetiva sobre qual seria o fator higiênico mais importante, 42% dos respondentes apontaram o salário, enquanto 32% destacaram o relacionamento com a liderança. Esses dados reforçam a teoria de Herzberg (1968) ao demonstrar que, embora o aspecto financeiro seja a base da estabilidade, a qualidade das interações humanas com os superiores imediatos é um componente crítico para evitar a insatisfação no ambiente de projetos.

Ao segmentar a análise dos fatores higiênicos por faixa etária, observaram-se nuances importantes. Para os profissionais com mais de 35 anos, o salário ganha ainda mais relevância, sendo citado por 46% do grupo, em comparação aos 38% dos profissionais com menos de 35 anos. Por outro lado, o plano de carreira é uma prioridade muito maior para os mais jovens, com 28% de preferência, contra apenas 4% entre os mais experientes. Isso sugere que profissionais em início ou meio de carreira estão mais focados em crescimento e progressão, enquanto os mais seniores priorizam a manutenção de seus patamares remuneratórios. O relacionamento com a liderança também se mostrou mais crítico para o grupo acima de 35 anos (42%) do que para os mais jovens (24%), indicando que a maturidade profissional pode trazer uma maior valorização da gestão interpessoal e do suporte da liderança.

A análise por gênero revelou disparidades significativas na percepção dos fatores higiênicos. Para os homens, o salário é o fator primordial, escolhido por 49% da amostra masculina. Já entre as mulheres, o salário cai para a terceira posição, com 28%, sendo superado pelo relacionamento com a liderança (39%) e pelo plano de carreira (33%). Esses resultados evidenciam que o público feminino na amostra valoriza mais o ambiente de suporte e as oportunidades de crescimento do que a remuneração direta isolada. Para a gestão de projetos, essa descoberta é vital, pois indica que estratégias de retenção baseadas apenas em bônus financeiros podem ser menos eficazes para colaboradoras mulheres, que buscam uma conexão mais sólida com seus líderes e perspectivas claras de evolução profissional.

No que tange aos cargos exercidos, os gerentes de projeto apontaram o salário como o fator higiênico mais importante (40%), seguido pelo plano de carreira e pelo relacionamento com a liderança, ambos com 20%. Já entre os coordenadores, o relacionamento com a liderança atingiu um patamar impressionante de 50% de preferência, superando largamente o salário (33%). Para a equipe operacional, o salário lidera com 46%, seguido pelo relacionamento com a liderança (31%). Essa variação demonstra que, à medida que o profissional assume responsabilidades de coordenação, a necessidade de um alinhamento fino com seus superiores torna-se o elemento central de sua estabilidade e satisfação. O fato de coordenadores valorizarem tanto o relacionamento com o líder sugere que eles dependem desse suporte para exercerem suas funções de ponte entre a estratégia e a operação.

Quanto aos fatores motivacionais, os dados coletados mostraram que o sentimento de responsabilidade pelas atividades realizadas é o item mais valorizado, com média de 4,60. A clareza dos objetivos do projeto e a comunicação assertiva empataram em segundo lugar, com média de 4,57. Outros fatores como valorização pelo trabalho (4,38), autonomia para tomar decisões (4,32) e realização pessoal (4,15) também apresentaram médias elevadas. Na pergunta objetiva sobre o principal motivador, a valorização pelo trabalho realizado foi a mais citada (43%), seguida pela clareza dos objetivos (26%) e pela autonomia (21%). Esses resultados alinham-se aos conceitos de Robbins (2010) sobre a liderança transformacional, que enfatiza a importância de dar sentido ao trabalho e reconhecer as contribuições individuais para engajar a equipe.

A distribuição dos fatores motivacionais por idade revelou que a valorização pelo trabalho é o principal motor para os profissionais com menos de 35 anos (52%), enquanto para os acima de 35 anos esse percentual cai para 33%. Em contrapartida, a autonomia para tomar decisões é muito mais valorizada pelos profissionais seniores (25%) do que pelos mais jovens (17%). A clareza dos objetivos mantém-se estável em ambos os grupos, em torno de 25% a 28%. Isso indica que, enquanto os jovens buscam reconhecimento externo para validar suas competências, os profissionais mais experientes buscam liberdade para aplicar seus conhecimentos e tomar decisões de forma independente. A comunicação assertiva também ganhou destaque entre os mais velhos (13%), enquanto não foi citada como principal motivador pelos mais jovens, sugerindo que a experiência traz uma maior consciência sobre a importância da eficiência no fluxo de informações.

Na análise por gênero dos fatores motivacionais, 50% das mulheres apontaram a valorização pelo trabalho como o principal motivador, contra 40% dos homens. Por outro lado, os homens demonstraram uma valorização muito superior para a autonomia (29%), que foi citada por apenas 6% das mulheres. A clareza dos objetivos foi o segundo fator mais importante para as mulheres (33%), enquanto para os homens ficou em terceiro lugar (23%). Esses dados sugerem que as mulheres na amostra sentem-se mais motivadas quando recebem feedback positivo e orientações claras, enquanto os homens buscam espaços de poder e decisão. Tais nuances reforçam a necessidade de que o gerente de projetos adote uma postura de liderança situacional, ajustando seu nível de delegação e suporte conforme o perfil de gênero e as expectativas individuais de cada membro da equipe.

A segmentação por função trouxe revelações cruciais sobre a motivação. Para os gerentes, a autonomia para tomar decisões é o fator motivacional supremo, citado por 40% do grupo. Para os coordenadores e para a equipe operacional, a valorização pelo trabalho realizado lidera com 50% e 46%, respectivamente. A clareza dos objetivos é o segundo fator mais importante para a equipe (31%) e para os coordenadores (25%), mas tem menos peso para os gerentes (20%). Isso ocorre porque, em cargos de gestão, a autonomia é intrínseca à função e é o que permite ao profissional sentir que está gerando impacto. Já para quem está na execução ou na coordenação intermediária, saber que seu esforço é visto e que as metas são compreensíveis é o que sustenta o engajamento diário.

A discussão dos resultados permite concluir que a liderança em projetos multidisciplinares não pode ser exercida de forma genérica. A forte relevância do relacionamento com a liderança como fator higiênico indica que o gerente de projetos tem um poder de influência que vai além da técnica. Embora ele muitas vezes não tenha controle total sobre salários ou planos de carreira, que são definidos por políticas organizacionais, ele tem controle total sobre a qualidade do tratamento dispensado à equipe. A adoção de práticas de liderança transformacional, que priorizam a comunicação assertiva e o reconhecimento, atua diretamente sobre os fatores que os profissionais mais valorizam. Ao garantir que os objetivos do projeto sejam claros, o líder reduz a ambiguidade e o estresse, fatores que frequentemente levam à desmotivação em ambientes complexos.

As limitações deste estudo incluem o tamanho da amostra e a concentração em determinados setores industriais, o que impede a generalização total dos achados para todos os tipos de projetos. Além disso, a pesquisa não explorou variáveis culturais organizacionais que poderiam influenciar a percepção dos fatores de Herzberg. Para pesquisas futuras, sugere-se a inclusão de análises sobre o impacto do trabalho remoto e híbrido na motivação de equipes de projeto, bem como a investigação de como diferentes gerações (X, Y, Z) reagem a estilos específicos de liderança transformacional. A compreensão de que homens e mulheres, jovens e seniores, e diferentes níveis hierárquicos possuem “botões” motivacionais distintos é o primeiro passo para uma gestão de pessoas verdadeiramente eficaz e orientada a resultados.

A implicação prática desses dados para as organizações é clara: o treinamento de gerentes de projeto deve focar intensamente em habilidades comportamentais (soft skills). Se o relacionamento com o líder é o segundo fator que mais evita a insatisfação e a valorização é o primeiro que gera motivação, o sucesso do projeto depende da capacidade do gestor de ser um facilitador e um mentor, e não apenas um cobrador de prazos. A autonomia deve ser delegada de forma gradual e estratégica, especialmente para os profissionais mais experientes e para aqueles em cargos de gestão, enquanto o reconhecimento deve ser uma prática constante para as equipes operacionais e para o público feminino. Ao equilibrar essas necessidades, o líder cria um ambiente de alta performance, onde o turnover é reduzido e o engajamento é maximizado.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que se identificaram os principais fatores motivacionais e higiênicos que influenciam profissionais em projetos multidisciplinares, revelando que o salário e o relacionamento com a liderança são as bases da satisfação, enquanto a valorização e a clareza de objetivos são os motores do engajamento. A pesquisa demonstrou que as percepções variam significativamente conforme a idade, o gênero e a função exercida, exigindo que a liderança transformacional seja aplicada de forma personalizada para potencializar o desempenho coletivo. O estudo reforça que, embora as competências técnicas sejam essenciais para o planejamento, é a sensibilidade do líder em reconhecer e responder às necessidades individuais que garante o sucesso sustentável e a entrega de valor em projetos complexos.

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Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Negócios do MBA USP/Esalq

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