Resumo Executivo

Jackeline Nunes Pellegrino; Cleberson Williams dos Santos

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

A gestão de projetos consolidou-se como um elemento central no processo de mudança organizacional, sendo considerada um diferencial competitivo para empresas que buscam inovar e se reposicionar em mercados dinâmicos (Atencio et al., 2022). Os projetos fornecem a estrutura necessária para que mudanças estratégicas sejam implementadas de forma planejada, mitigando riscos e assegurando que os objetivos sejam atingidos dentro das restrições de prazo, custo e qualidade (Clemente e Domingues, 2023). As mudanças organizacionais, quando vinculadas à expansão ou à criação de um novo portfólio de produtos e serviços, exigem uma abordagem integrada entre estratégia e execução (Michalakopoulou et al., 2023). O portfólio representa a materialização das escolhas estratégicas de uma organização, refletindo não apenas sua capacidade de inovação, mas também sua maturidade em alinhar recursos e priorizar iniciativas que tragam valor ao negócio. O processo de implementação de um novo portfólio, especialmente em contextos de transformação digital, envolve desafios que ultrapassam a dimensão técnica (Carden, 2008). A resistência interna e as barreiras culturais estão entre os principais entraves à mudança, exigindo dos gestores de projetos um papel que vai além da coordenação, atuando como mediadores da cultura organizacional, estimulando o engajamento e criando um senso de propósito coletivo (Donner, 2023).

Nesse sentido, o gestor de projetos assume papel estratégico como agente de mudança, uma vez que cabe a ele traduzir a visão corporativa em entregas concretas, comunicar objetivos de forma clara e mobilizar a equipe para superar resistências. Os líderes de projetos bem-sucedidos são aqueles capazes de equilibrar as exigências técnicas da execução com a gestão das dimensões humanas da transformação (Massimo et al., 2025). A relação entre integração organizacional e sucesso em projetos de mudança é direta, pois a expansão de portfólios geralmente exige maior articulação entre áreas distintas, como marketing, operações, tecnologia e gestão, ampliando a necessidade de comunicação transparente e colaboração multidisciplinar. O gerenciamento eficaz dos stakeholders é um dos pilares da governança em projetos, garantindo alinhamento de expectativas e comprometimento dos envolvidos (PMI, 2021). O impacto da digitalização no contexto empresarial acelerou a necessidade de projetos orientados à inovação. A agilidade organizacional é cada vez mais essencial, pois o ambiente digital demanda respostas rápidas a mudanças externas e capacidade de adaptação interna. Assim, projetos de novos portfólios digitais devem ser conduzidos com flexibilidade, de forma a integrar tecnologia, mercado e cultura corporativa (Dini et al., 2019).

A criação de novos portfólios também é apontada como uma oportunidade de diversificação de receitas e ampliação de mercado. A gestão de portfólio permite avaliar a viabilidade de novos produtos não apenas pela sua atratividade de mercado, mas também pela sua aderência às competências internas da organização. Nesse contexto, o sucesso depende do equilíbrio entre inovação e capacidade operacional, garantindo que a empresa esteja apta a entregar valor sustentável (Sacks, 2016). Por outro lado, as mudanças organizacionais mal conduzidas podem gerar sobrecarga das equipes, fragmentação de processos e desalinhamento estratégico. Isso evidencia a importância de planejar a implementação de novos portfólios com uma visão sistêmica, considerando não apenas os ganhos potenciais, mas também os impactos sobre a estrutura existente e os recursos disponíveis. A maturidade em gestão de projetos surge como fator crítico para o sucesso da mudança, pois organizações com baixo nível de maturidade tendem a enfrentar maiores dificuldades na integração de novos processos, carecendo de práticas consolidadas de monitoramento, padronização e governança. A implementação de portfólios em tais contextos demanda não apenas ferramentas, mas sobretudo o desenvolvimento de competências gerenciais (Control et al., 2008a).

A dimensão humana também merece destaque nos estudos sobre mudança organizacional, visto que a motivação e o engajamento das equipes são determinantes para a consolidação de novos portfólios, já que são os colaboradores que internalizam a mudança no cotidiano da empresa. Cabe à gestão criar condições favoráveis ao aprendizado contínuo e à adaptação, transformando a mudança em oportunidade de crescimento coletivo (Control et al., 2008b). A gestão de projetos é essencial para sustentar a competitividade organizacional em cenários de transformação. A implementação de novos portfólios não deve ser vista apenas como um movimento de mercado, mas como um processo estratégico que redefine a forma de atuação da empresa. Combinando planejamento, liderança e integração organizacional, a gestão de projetos possibilita que a mudança seja conduzida de forma estruturada, reduzindo incertezas e potencializando resultados de longo prazo (Amaro e Domingues, 2023). O objetivo central desta análise concentra-se em avaliar o impacto da comercialização digital na expansão do portfólio editorial, identificando desafios, oportunidades e implicações para a gestão de projetos e para a competitividade organizacional.

A metodologia adotada fundamentou-se em uma abordagem qualitativa, de caráter exploratório-descritivo, visando compreender e avaliar os impactos da comercialização digital na expansão do portfólio editorial da empresa estudada. A pesquisa caracterizou-se como um levantamento, ou survey, procedimento técnico que consiste na interrogação direta das pessoas cujo comportamento, opiniões ou características se deseja conhecer (Ponto, 2020). Este tipo de investigação permitiu a coleta de dados primários de maneira sistemática e padronizada, sendo justificada pela necessidade de compreender como os profissionais envolvidos na implementação e gestão do portfólio editorial digital percebem os processos relacionados ao planejamento, execução, comercialização e integração desse novo modelo ao portfólio existente. Como instrumento de coleta de dados, utilizou-se um questionário estruturado, elaborado a partir de referências consolidadas na literatura de gestão de projetos, estratégia, marketing e inovação, assegurando que cada seção abordasse aspectos relevantes para o contexto da expansão digital.

O instrumento contemplou itens relacionados ao planejamento e tomada de decisão, execução das etapas, avaliação dos resultados e percepções abertas. No bloco de planejamento, buscou-se verificar se as decisões estratégicas foram participativas, fundamentando-se na premissa de que a participação aumenta a legitimidade e efetividade das ações (Moreno-Albarracín et al., 2021). Também foi avaliado o uso da metodologia dos Seis Chapéus do Pensamento como técnica de pensamento lateral para análise ampliada em processos decisórios (Elbilgahy e Alanazi, 2025). A clareza de objetivos desde o início foi outro ponto investigado, reforçando-a como pilar do sucesso do projeto (Clemente e Domingues, 2023). A divisão clara de responsabilidades e o planejamento de riscos foram analisados sob a ótica das melhores práticas de gestão de stakeholders e recursos (PMI, 2021; Ramanathan et al., 2012). Na seção de execução, o foco recaiu sobre o cumprimento do cronograma, a estruturação da identidade visual, a criação de perfis digitais e a qualidade editorial, elementos essenciais para o diferencial competitivo e posicionamento de marca (Sepasgozar et al., 2019; Lencastre et al., 2023; Kraus et al., 2022).

A amostra da pesquisa contemplou a totalidade dos profissionais da organização, totalizando cinco colaboradores das áreas de gestão executiva, tecnologia da informação, administrativo e setor de operações. A opção por incluir todos os membros assegurou a representatividade integral da realidade investigada, justificando o número reduzido de participantes pela estrutura enxuta da empresa. A coleta de dados ocorreu via plataforma WhatsApp, direcionando o público ao formulário virtual no Google Forms. A participação foi anônima e precedida pela adesão ao Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE). O tempo médio de resposta variou entre cinco e sete minutos. Para a análise dos dados, as respostas foram organizadas em tabelas temáticas, o que favoreceu a identificação de padrões de percepção e a comparação entre pontos fortes e fragilidades. Complementarmente, utilizou-se a Matriz SWOT para mapear forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, além de uma Matriz de Riscos para classificar e priorizar incertezas internas e externas. Por fim, elaborou-se um plano de ação estruturado pelo método 5W2H, transformando os riscos identificados em medidas práticas de mitigação.

Os resultados e a discussão iniciam-se pelo diagnóstico do portfólio tradicional da empresa, historicamente ancorado em traduções, coautoria, consultoria, palestras e treinamentos. Verificou-se que este modelo atendia parcialmente às demandas do mercado, mas apresentava sinais de saturação quanto ao alcance e escalabilidade. A digitalização do consumo editorial e a intensificação da concorrência exigiram um reposicionamento estratégico para maior visibilidade de marca e integração de processos. Na avaliação sobre o portfólio anterior, 60% dos respondentes afirmaram concordar e 20% concordar totalmente que ele atendia bem às necessidades, sugerindo que, embora funcional, havia espaço para aprimoramento. A adequação de serviços depende de constante atualização frente às mudanças de mercado (Carden, 2008). Os pontos fortes do modelo tradicional, como qualidade técnica e personalização, foram amplamente reconhecidos, com 80% de concordância total, confirmando que a diferenciação por qualidade é fator essencial para a competitividade (Ojo, 2017).

Quanto às limitações do modelo tradicional, houve uma divisão de percepções: 40% discordaram da existência de limitações críticas, enquanto outros 40% concordaram que o alcance restrito e a baixa escalabilidade eram obstáculos. Essa divergência indica que a percepção de restrição depende da visão individual sobre o potencial de expansão (Clemente e Domingues, 2023). No entanto, houve forte consenso de que o portfólio digital será capaz de ampliar o alcance e diversificar receitas, com 80% de concordância total. A digitalização representa uma vantagem estratégica crucial na criação de novos mercados e na geração de inovação contínua (Sacks, 2016). Sobre o processo decisório, 60% dos colaboradores concordaram totalmente que as decisões foram participativas, o que corrobora a visão de que a participação ativa dos stakeholders contribui para maior legitimidade e engajamento nos projetos (PMI, 2021). O uso da metodologia dos Seis Chapéus do Pensamento também foi avaliado positivamente por 60% dos participantes, demonstrando que técnicas de criatividade apoiam a análise de alternativas e ampliam a visão coletiva, reduzindo vieses cognitivos (Elbilgahy e Alanazi, 2025).

A clareza dos objetivos foi reportada por 80% da amostra, embora 20% tenham permanecido neutros, sugerindo que a comunicação poderia ter sido mais abrangente para garantir o alinhamento total. A divisão de responsabilidades foi percebida positivamente por 80% dos envolvidos, evidenciando a adoção de mecanismos de definição de papéis, como a matriz RACI, essenciais para reduzir ambiguidades. Contudo, o planejamento de riscos mostrou maior dispersão: 40% discordaram que o planejamento inicial contemplou os principais riscos, enquanto 40% concordaram totalmente. Essa lacuna é relevante, pois a antecipação de riscos aumenta a resiliência organizacional, enquanto sua negligência compromete a previsibilidade (Sepasgozar et al., 2019). Na execução das etapas, 80% dos respondentes concordaram que os prazos foram cumpridos, indicando boa aderência ao planejamento temporal. A definição da identidade visual da editora foi considerada estruturada por 80% dos participantes, reforçando que uma marca clara fortalece a percepção de valor em iniciativas digitais (PMI, 2021).

A criação de perfis em plataformas digitais e as atividades de tradução e elaboração de capas receberam aprovação unânime, consolidando a visão de que critérios de qualidade editorial foram aplicados adequadamente. A entrega de valor está diretamente ligada ao rigor na aplicação de padrões de qualidade (Kraus et al., 2022). Entretanto, o processo de cadastro e atualização de obras na plataforma revelou divergências: 40% discordaram da simplicidade e agilidade do sistema, evidenciando um ponto de atenção para ajustes operacionais. A comunicação interna foi considerada suficiente por 80% dos colaboradores, fator determinante para evitar falhas de integração (PMI, 2021). No que tange aos impactos, 80% concordaram que a criação da editora representa uma expansão significativa do portfólio e contribui para a notoriedade da marca. A construção de valor de marca está associada a ações de diferenciação e presença em canais digitais (Lencastre et al., 2023).

As perspectivas de retorno sobre investimento foram otimistas, com 100% de concordância entre os níveis de concordo e concordo totalmente. Sobre a redução da dependência do dono da empresa, os resultados foram equilibrados: 40% concordaram totalmente e 20% discordaram, sugerindo que, embora existam avanços, a centralização decisória ainda é um gargalo. A maturidade em gestão está relacionada à capacidade de estruturar processos independentes de figuras-chave (PMI, 2021). No marketing digital, as percepções foram heterogêneas quanto à abrangência do funil de vendas; 40% mantiveram-se neutros e 20% discordaram que as ações contemplaram todas as etapas (atração, conversão e retenção). Estratégias eficazes devem integrar de forma contínua todas as fases da jornada do cliente (Conde, 2025). As plataformas de venda online foram bem avaliadas por 100% dos respondentes, destacando a importância da usabilidade para reduzir barreiras de compra (Rathore, 2023).

A coleta e análise de métricas foram reconhecidas como essenciais por 80% da equipe, demonstrando maturidade estratégica ao priorizar a interação contínua e o ajuste dinâmico das campanhas (Kopaneli, 2014). Um dado altamente positivo foi a ausência de resistência interna à comercialização digital, com 100% de discordância sobre a existência de barreiras culturais. Isso sugere um ambiente propício para a transformação digital. Em contrapartida, a capacitação da equipe foi um ponto crítico: 60% optaram pela neutralidade e 40% discordaram que receberam treinamentos específicos. A ausência de treinamento formal compromete a eficiência das operações e limita o potencial das ferramentas digitais (Kraus et al., 2022). Nas respostas abertas, os desafios citados incluíram a alta competitividade, dificuldades de visibilidade e barreiras técnicas de integração. As sugestões focaram na redução da centralização, padronização de fluxos e planejamento inicial mais detalhado.

A análise SWOT reforçou que as forças residem no capital reputacional e na qualidade técnica, enquanto as fraquezas concentram-se na dependência excessiva do proprietário e na sobrecarga da equipe enxuta. As oportunidades emergem da expansão do mercado online e da diversificação de formatos, enquanto as ameaças envolvem a disputa por visibilidade mediada por algoritmos e riscos técnicos de direitos autorais. Na Matriz de Riscos, a dependência decisória e a sobrecarga foram classificadas como críticas. Para mitigá-las, o plano 5W2H propôs a delegação de funções via matriz RACI, a criação de fluxos padronizados (SIPOC) e o replanejamento do cronograma com priorização de entregas críticas. O investimento em SEO e a otimização de metadados foram sugeridos para enfrentar a baixa visibilidade digital. A formalização da gestão de direitos autorais, com contratos claros e acompanhamento jurídico, visa garantir a conformidade e proteção de receita.

A implementação dessas ações busca equilibrar a carga de trabalho e corrigir lacunas de conversão comercial. A validação de premissas de mercado por meio de testes piloto e enquetes permite ajustar o posicionamento antes de escalar os lançamentos. O investimento em visibilidade deve ser dimensionado por metas de tráfego qualificado, enquanto o eixo tecnológico deve priorizar integrações escaláveis e suporte especializado para manter a disponibilidade operacional. A formalização de processos administrativos cria um piso comum de qualidade, aumentando a previsibilidade e reduzindo o retrabalho. O custo dessas melhorias é majoritariamente interno, envolvendo tempo de coordenação e capacitação contínua. A pesquisa evidenciou que a transformação digital não é apenas uma mudança técnica, mas um processo que redefine a cultura e a forma de atuação da organização, exigindo maturidade para descentralizar e padronizar.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que o impacto da comercialização digital na expansão do portfólio editorial foi avaliado como positivo e estratégico para a competitividade da empresa. A transição para o modelo digital proporcionou ganhos significativos em visibilidade, alcance de público e diversificação de receitas, consolidando a editora própria como um vetor de inovação. Identificou-se que, apesar do sucesso na execução técnica e do forte engajamento da equipe, existem desafios críticos relacionados à centralização das decisões no proprietário, à sobrecarga dos colaboradores e à carência de treinamentos formais em estratégias de vendas digitais. A análise demonstrou que a maturidade organizacional está em fase de transição, demandando a adoção de práticas de governança mais robustas, como a delegação de responsabilidades e a padronização de processos operacionais. A ausência de resistência interna configura um cenário favorável para a continuidade da transformação digital, desde que acompanhada por investimentos em capacitação e ferramentas de planejamento que aumentem a previsibilidade e reduzam a dependência de figuras centrais. O estudo reforça que a gestão de projetos atua como o alicerce necessário para sustentar a inovação, permitindo que a empresa se reposicione de forma estruturada frente às demandas do mercado editorial contemporâneo.

Referências Bibliográficas:

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Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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