Resumo Executivo

Leticia Silveira Valeriano; Andrea Cristina Deis Rodrigues

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

A pandemia da COVID-19 estabeleceu uma ruptura sem precedentes no modelo de trabalho tradicional, forçando uma transição abrupta para formatos remotos e híbridos em escala global. Essa transformação ocorreu, em grande parte, sem o suporte de um planejamento estratégico prévio, o que gerou desafios significativos na gestão de pessoas e evidenciou a necessidade de competências que fossem além do domínio técnico. Nesse cenário, a gestão de equipes tornou-se uma tarefa de alta complexidade, exigindo que as lideranças adotassem técnicas mais eficazes para manter a coesão e a produtividade (Dowling et al., 2022; Santos et al., 2023). A busca das organizações por flexibilidade e adaptabilidade alterou as dinâmicas laborais, consolidando o gerenciamento de equipes híbridas como um dos principais desafios contemporâneos. O conceito de equipe híbrida abrange colaboradores que alternam entre o trabalho presencial e o remoto, o que torna a interação entre os modelos tradicionais e virtuais um campo fértil para ruídos de comunicação. A substituição da interação presencial pela virtual em diversos períodos comprometeu a fluidez das trocas de informações, tornando a comunicação o ponto crucial para o sucesso organizacional (Gonçalves et al., 2024).

O papel estratégico do líder nesse contexto é manter a equipe engajada, motivada e produtiva, o que depende fundamentalmente de uma comunicação eficaz e da construção de uma base sólida de confiança. As respostas dadas pelos líderes a esses desafios impactam diretamente o clima organizacional e o desempenho dos colaboradores. A boa comunicação atua como o elemento de união, fortalecendo as relações por meio da escuta ativa e da compreensão mútua. Esse processo exige o desenvolvimento de habilidades verbais e não verbais, cuja importância é amplificada pela ausência de interações físicas constantes (Santos et al., 2023). Dentro dessa perspectiva, a inteligência emocional emerge como uma competência estratégica, definida como a habilidade de identificar, gerenciar e regular as próprias emoções e as emoções alheias. A ausência dessas habilidades pode resultar em falhas comunicativas graves, dificultando a expressão clara e empática de sentimentos e necessidades (Salovey e Mayer, 1990; Ferreira e Fonseca, 2023).

O modelo teórico estruturado por Salovey e Mayer e posteriormente adaptado por Goleman (1999) estabelece cinco competências emocionais e sociais básicas que norteiam o comportamento humano no ambiente de trabalho. A primeira delas, a autopercepção, envolve o reconhecimento das próprias emoções e a compreensão de como elas orientam a tomada de decisão, exigindo uma autoavaliação realista das capacidades individuais. A autorregulação, por sua vez, refere-se à capacidade de lidar com as emoções de modo que elas facilitem os processos em vez de interferirem nas atividades futuras, permitindo a recuperação positiva diante de aflições emocionais. A motivação é descrita como a força que impulsiona o indivíduo em direção às suas metas, permitindo a persistência diante de adversidades e frustrações. A empatia consiste na capacidade de perceber e entender a perspectiva alheia, estabelecendo conexões com diferentes perfis de pessoas. Por fim, as habilidades sociais permitem lidar com as emoções nas relações interpessoais, facilitando a liderança, a colaboração e a resolução de divergências (Goleman, 1999).

A inteligência emocional permite que os indivíduos envolvidos em conflitos compreendam seus gatilhos e adotem estratégias construtivas que atendam às necessidades de todos os envolvidos (Ferreira e Fonseca, 2023). Quando uma equipe opera em seu potencial máximo, os resultados individuais não apenas se somam, mas se multiplicam, impulsionados pela conexão e pelo relacionamento entre os integrantes. A motivação desempenha um papel decisivo nesse processo, pois o empenho em alcançar metas comuns gera um esforço coletivo superior. Equipes que atingem um estado de harmonia interna tendem a apresentar um desempenho significativamente melhor (Goleman, 1999). Diante das mudanças constantes nos modelos de trabalho, a inteligência emocional torna-se um elemento fundamental para garantir o engajamento e a qualidade das relações interpessoais, levantando o questionamento sobre como essa competência impacta a comunicação e o desempenho em diferentes contextos organizacionais.

Para investigar essas dinâmicas, utilizou-se um método quantitativo descritivo, fundamentado na aplicação de um questionário padronizado para a coleta de dados primários. O objetivo central foi avaliar o nível de inteligência emocional em profissionais atuantes em empresas de médio e grande porte. O instrumento adotado foi uma versão adaptada da Escala de Inteligência Emocional de Wong e Law, conhecida pela sigla WLEIS. Originalmente desenvolvida em 2002, essa escala foi validada para o contexto brasileiro, garantindo a robustez necessária para a análise científica (Almeida et al., 2023). O questionário foi estruturado em 16 questões, subdivididas em quatro dimensões fundamentais que permitem uma visão holística da competência emocional do indivíduo.

A primeira dimensão, a autoavaliação das emoções, foca na capacidade do profissional de reconhecer e compreender o que sente, expressando essas emoções de maneira autêntica. A segunda dimensão, a avaliação das emoções nos outros, mede a habilidade de interpretar os sinais emocionais das pessoas ao redor, o que é essencial para o desenvolvimento da empatia. A terceira dimensão, o uso das emoções, refere-se à aptidão de direcionar os sentimentos de forma estratégica para facilitar a realização de tarefas e melhorar o desempenho. A quarta dimensão, a regulação das emoções, avalia a capacidade de controlar impulsos e transformar emoções negativas em estados positivos, mantendo o equilíbrio interno mesmo sob pressão.

A coleta de dados foi operacionalizada por meio da plataforma Google Forms, distribuída estrategicamente em grupos profissionais de WhatsApp e na rede social LinkedIn para garantir a diversidade da amostra. O período de coleta compreendeu o intervalo entre 22 de abril de 2025 e 12 de maio de 2025. A mensuração das respostas utilizou a escala de Likert de sete pontos, variando de “Discordo Totalmente” (um) a “Concordo Totalmente” (sete). Essa gradação permitiu capturar nuances subjetivas nas percepções dos participantes, contribuindo para uma análise estatística detalhada. Além das questões específicas sobre inteligência emocional, o instrumento incluiu um levantamento sociodemográfico abrangente, coletando informações sobre idade, escolaridade, porte da organização, modalidade de trabalho, posição hierárquica e tempo de experiência profissional, sempre em conformidade com as diretrizes da Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD).

A amostra final foi composta por 54 respondentes, todos vinculados a organizações de médio e grande porte, ocupando cargos de liderança ou funções operacionais. O processamento dos dados foi realizado com o auxílio do software Microsoft Excel, permitindo a identificação de padrões, médias e correlações entre os diferentes grupos avaliados. A caracterização sociodemográfica revelou uma predominância de participantes na faixa etária entre 26 e 35 anos, representando 61% da amostra, o que equivale a 33 indivíduos. O grupo entre 36 e 45 anos representou 17%, enquanto jovens de 18 a 25 anos totalizaram 13% e profissionais acima de 46 anos somaram 9%. No que tange à escolaridade, observou-se um perfil altamente qualificado: 50% dos respondentes possuem pós-graduação, 39% concluíram o ensino superior e 9% possuem o superior incompleto, com apenas 2% apresentando apenas o ensino médio.

Quanto ao ambiente organizacional, 78% dos profissionais atuam em empresas de grande porte, enquanto 22% estão em empresas de médio porte. A modalidade de trabalho predominante é a presencial com atividades remotas ocasionais, abrangendo 54% da amostra. O modelo híbrido, caracterizado pela combinação regular entre presencial e remoto, foi citado por 41% dos participantes, e apenas 5% atuam de forma predominantemente remota. Em relação à hierarquia, 80% dos respondentes ocupam cargos operacionais ou técnicos, sendo classificados como liderados. Os cargos de coordenação e supervisão representam 16% da amostra, enquanto posições de alta gestão, como gerência e diretoria, somam 4%. O tempo de experiência profissional é elevado, com 31% dos participantes possuindo mais de 10 anos de atuação e 30% acumulando entre quatro e seis anos de mercado.

A análise dos resultados revelou uma média geral de inteligência emocional de 5,42, o que indica um desenvolvimento emocional satisfatório entre os profissionais pesquisados. Esse valor sugere que a amostra possui, de modo geral, uma boa percepção e regulação emocional no ambiente de trabalho. No entanto, observou-se uma amplitude significativa nos resultados, com índices variando entre 4,13 e 6,31, evidenciando diferentes estágios de maturidade emocional. É fundamental considerar que, por ser uma escala autoavaliativa, os resultados refletem a percepção individual, o que pode conter vieses de superestimação ou subestimação das próprias habilidades. Os dados indicaram que os níveis de inteligência emocional tendem a ser mais elevados em profissionais de faixas etárias mais avançadas e com maior tempo de experiência. Esse achado corrobora a literatura que define a inteligência emocional como uma habilidade passível de desenvolvimento ao longo do tempo e da vivência profissional (Ferreira e Fonseca, 2023).

A correlação entre escolaridade e inteligência emocional também se mostrou relevante, com os profissionais pós-graduados apresentando a maior média (5,53). Nota-se uma tendência de aumento progressivo no nível de competência emocional conforme o avanço da formação acadêmica, o que pode estar relacionado ao estímulo de habilidades interpessoais e de autoconhecimento durante a vida escolar e acadêmica (Goleman, 2005). No que diz respeito ao porte da empresa, profissionais de grandes organizações apresentaram média de 5,49, superior aos 5,16 observados em empresas de médio porte. Esse resultado sugere que ambientes corporativos mais complexos e competitivos podem demandar e, consequentemente, desenvolver maior capacidade de autorregulação e empatia para lidar com a diversidade de equipes e desafios de comunicação interna (Jesus et al., 2019).

A modalidade de trabalho exerceu influência direta nos índices de inteligência emocional. Profissionais em regime híbrido obtiveram a maior média (5,48), seguidos pelo modelo presencial (5,39). O regime predominantemente remoto apresentou a menor média (5,12). Esses dados sugerem que o trabalho híbrido favorece o desenvolvimento de competências como flexibilidade e adaptação, uma vez que transitar entre diferentes contextos exige maior gestão de relacionamentos e autorregulação. Por outro lado, a estabilidade do modelo presencial pode limitar os estímulos para o desenvolvimento dessas habilidades, enquanto o isolamento do modelo remoto impõe desafios adicionais à comunicação e à empatia (Ferreira e Fonseca, 2023). Ambientes de maior pressão e mudança tecnológica exigem maior autoconsciência para evitar que emoções negativas prejudiquem o desempenho (Goleman, 2011).

A análise por posição hierárquica demonstrou que líderes possuem níveis de inteligência emocional superiores aos liderados. Coordenadores e supervisores apresentaram média de 5,56, enquanto gerentes e diretores atingiram 5,72, comparados aos 5,37 dos cargos operacionais. Isso pressupõe que as competências socioemocionais são mais exigidas e desenvolvidas em funções que demandam gestão de conflitos e engajamento de terceiros. A inteligência emocional é um componente essencial para a liderança eficaz, permitindo equilibrar demandas técnicas e emocionais e construir ambientes colaborativos (Goleman, 2005; Jesus et al., 2019). Os dados reforçam a hipótese de que a experiência acumulada e a senioridade contribuem para a capacidade de lidar com as próprias emoções e com as dos outros em papéis de maior responsabilidade.

Ao detalhar as quatro dimensões da escala WLEIS, observou-se que a autoavaliação das emoções obteve a maior média geral (5,7). Afirmativas como “Sempre sei se estou ou não feliz” atingiram a marca de 5,9, indicando que os profissionais sentem segurança em reconhecer seus estados emocionais. O uso das emoções também apresentou índices elevados (5,5), com destaque para a fixação de metas e a busca pelo melhor desempenho (5,9). Em contrapartida, a avaliação das emoções nos outros registrou a menor média (5,2), sendo a afirmativa sobre conhecer as emoções dos amigos através do comportamento a que obteve o menor índice (4,9). Esse resultado aponta para uma dificuldade generalizada em interpretar sinais emocionais externos, o que representa um desafio para a mediação de conflitos e para a colaboração em equipe. A falta de sensibilidade para com as necessidades emocionais dos colegas pode reduzir a eficácia do trabalho coletivo e comprometer o engajamento (Goleman, 2005).

A dimensão da regulação das emoções apresentou média de 5,3, sugerindo que os profissionais encontram maior dificuldade em manter o equilíbrio emocional sob pressão do que em reconhecer o que sentem. Canalizar emoções de forma construtiva em ambientes de mudanças constantes é um desafio que exige treinamento e aperfeiçoamento contínuo. A análise cruzada entre dimensões e hierarquia mostrou que líderes de alta gestão superam os demais grupos em quase todas as categorias, especialmente na autoavaliação (6,1) e no uso das emoções (5,9). Curiosamente, coordenadores e supervisores destacaram-se na avaliação das emoções nos outros (5,4), superando até mesmo os gerentes. Isso pode estar ligado à maior proximidade desses líderes intermediários com as equipes operacionais, o que favorece o desenvolvimento da empatia e da leitura emocional no cotidiano.

A relação entre tempo de experiência e idade confirmou que profissionais com mais de 10 anos de carreira e acima de 46 anos de idade possuem as médias mais consistentes em todas as dimensões. No entanto, observou-se que jovens entre 18 e 25 anos com pouco tempo de experiência registraram valores elevados em autoavaliação, o que pode indicar uma possível superestimação de habilidades típica de quem ainda não enfrentou uma ampla gama de crises organizacionais. A maturidade socioemocional fortalece-se à medida que o indivíduo enfrenta diferentes cenários e interações ao longo da carreira. A capacidade de reconhecer e interpretar as emoções alheias tende a evoluir com a idade, reforçando que a vivência em contextos organizacionais diversos é um fator determinante para o amadurecimento pessoal e profissional.

No contexto dos modelos de trabalho, o regime híbrido destacou-se pela alternância entre o presencial e o remoto, o que parece favorecer a clareza sobre as próprias emoções e a necessidade de adaptação constante. Já o modelo presencial obteve a melhor média na avaliação das emoções nos outros (5,3), o que é justificado pela maior frequência de interações face a face, facilitando a leitura de sinais não verbais. No modelo remoto, o uso das emoções foi a dimensão mais forte (5,8), sugerindo que esses profissionais recorrem mais à automotivação para compensar a ausência de estímulos sociais presenciais. Contudo, a virtualização das relações intensifica os riscos de isolamento e dificulta a colaboração, exigindo estratégias organizacionais voltadas para o bem-estar e o engajamento (Dejavite, 2021; Gonçalves et al., 2024).

Conclui-se que o objetivo foi atingido, demonstrando que a inteligência emocional é uma competência essencial que impacta diretamente a comunicação, o engajamento e o desempenho das equipes em variados contextos organizacionais. Os resultados evidenciaram que níveis mais elevados de inteligência emocional estão associados à maior maturidade profissional, níveis superiores de escolaridade e ao exercício de cargos de liderança, sugerindo que a experiência acumulada e a formação contínua são pilares para o desenvolvimento socioemocional. Observou-se que, embora os profissionais possuam uma boa capacidade de autopercepção, a interpretação das emoções alheias ainda representa um desafio significativo, especialmente em modelos de trabalho com menor interação presencial, como o remoto. O modelo híbrido revelou-se um ambiente propício para o equilíbrio entre flexibilidade e competência emocional, enquanto a liderança demonstrou ser o grupo com maior preparo para utilizar as emoções de forma estratégica. Diante das limitações da pesquisa, como o tamanho da amostra em certos grupos e o caráter autoavaliativo do instrumento, recomenda-se que as organizações invistam em programas de capacitação voltados para a empatia e a regulação emocional, visando fortalecer a coesão das equipes e a eficácia da comunicação interna em um mercado cada vez mais complexo e dinâmico.

Referências Bibliográficas:

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Dejavite, L. C. 2021. Inteligência Emocional como Ferramenta Estratégica na Gestão das Corporações. Revista Ibero-Americana de Humanidades, Ciências e Educação 7(6): 301-308.

Dowling, B.; Goldstein, D.; Park, M. 2022. Hybrid work: Making it fit with your diversity, equity, and inclusion strategy. Disponível em: <https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/hybrid-work-making-it-fit-with-your-diversity-equity-and-inclusion-strategy#/>. Acesso em: 02 abr. 2025.

Ferreira, F. O.; Fonseca, M. S. 2023. Inteligência emocional e suas influências na gestão de conflitos. Revista de Psicologia 17: 219-231.

Goleman, D. 1999. Trabalhando com a inteligência emocional. Objetiva, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Goleman, D. 2005. Inteligência emocional. 1ed. Objetiva, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Goleman, D. 2011. O cérebro e a inteligência emocional: Novas Perspectivas. Objetiva, Rio de Janeiro, RJ, Brasil

Gonçalves, A. F.; Ribeiro, L. P.; Chaves, H. T. 2024. Gestão de equipes híbridas, Impactos e desafios no trabalho. Contemporary Journal 4(3): e3335.

Jesus, B. S., Goulart Júnior, L. S., Souza, S. C. R. 2019. Inteligência Emocional Como Eficácia Nas Organizações. Congresso De Gestão, Negócios E Tecnologia Da Informação – CONGENTI. Disponível em: <https://eventos.set.edu.br/congenti/article/view/9654>. Acesso em: 14 mar. 2025.

Salovey, P.; Mayer, J.D. 1990. Emotional intelligence, imagination, cognition and personality. SAGE 9(3): 185-211.

Santos, C. S.; Santos, F. T.; Bezerra, M. T. 2023. Desafios da nova gestão de pessoas: ambiente de trabalho remoto e híbrido. Dissertação de Graduação. Faculdade de Tecnologia da Zona Sul São Paulo Dom Paulo Evaristo Arns, São Paulo, SP, Brasil.

Wong, C.; Law, K.. 2002. The effects of leader and follower emotional intelligence on performance and attitude: An exploratory study. The Leadership Quarterly 13(3): 243-274.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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