Resumo Executivo

Giovana Silva Fonseca; Marcel Jaroski Barbosa

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

A governança corporativa é compreendida como um mecanismo fundamental de controle das ações executivas dentro de uma organização, fundamentando-se em quatro perspectivas principais: estrutural, normativa, decisória e relacional. Esses mecanismos podem ser formais ou informais e atuam de maneira complementar, definindo como as decisões são tomadas, quem participa do processo decisório, quais são as regras que o regem e de que forma as relações interpessoais influenciam esse processo (Frogeri et al., 2022). Para a compreensão integral dessa prática, observa-se que ela não se limita apenas às estruturas formais, como conselhos e comitês, mas contempla também aspectos relacionais, como a confiança mútua e a cooperação entre os agentes envolvidos, configurando-se como um processo relacional influenciado por fatores institucionais e contingenciais que moldam a distribuição de poder e as interações organizacionais. Quando aplicada especificamente às empresas familiares, a governança opera na organização das relações entre família, propriedade e gestão, contribuindo para a profissionalização da empresa e a sustentabilidade de seu modelo de negócios ao longo do tempo (Santos e Santos, 2020). Diante das complexidades desse tipo de organização, como os vínculos emocionais, os conflitos geracionais e os desafios sucessórios, a adoção de práticas de governança torna-se uma estratégia para mitigar riscos, garantir transparência nos processos decisórios e alinhar interesses entre os membros da família e os demais públicos de interesse. Dessa forma, esse modelo de governança atua como um mecanismo capaz de preservar o legado familiar, fortalecer a credibilidade da empresa no mercado e assegurar sua continuidade nas futuras gerações.

Nesse contexto, a adoção dessas práticas em empresas familiares pode enfrentar desafios significativos, como a concentração de poder nas mãos do fundador, o personalismo nas decisões, a resistência socioemocional ao afastamento da liderança familiar e a falta de conhecimento técnico das gerações mais antigas (IBGC, 2024). Esses obstáculos dificultam a formalização de estruturas e processos, comprometendo a sucessão e a profissionalização da gestão. Como soluções viáveis, destacam-se o incentivo ao diálogo aberto entre familiares e gestores, a capacitação dos membros da família, o apoio de consultores externos imparciais e a criação de conselhos consultivos ou de administração. Ademais, a definição de regras para a entrada e saída de familiares e a instituição de estruturas societárias como holdings patrimoniais são mecanismos que fortalecem a estrutura de governança, promovendo maior transparência, organização e perenidade do negócio (Neves, 2021). A expressiva participação das empresas familiares na economia global e nacional justifica o aprimoramento de suas práticas de governança, visto que as 500 maiores corporações familiares do mundo respondem por uma receita de 8,02 trilhões de dólares e mais de 24 milhões de empregos, apresentando taxas de crescimento superiores às das economias desenvolvidas e emergentes (Ernst & Young e Universidade de St. Gallen, 2023). No entanto, esse desempenho contrasta com desafios internos, pois apenas 28% das empresas familiares brasileiras possuem mecanismos formais de resolução de conflitos, e apenas 62% afirmam dispor de estruturas de governança, como acordos de acionistas ou protocolos familiares (PwC, 2023). Além disso, 32% dos conselhos são compostos exclusivamente por membros da família, o que tende a restringir a diversidade e a profissionalização dos processos decisórios.

A análise detalhada deste cenário é aplicada em uma empresa familiar de grande porte, localizada no estado de Minas Gerais, que atua há 29 anos no segmento de fabricação de fertilizantes agrícolas. A organização possui faturamento anual superior a R$ 300 milhões e mantém uma estrutura administrativa composta majoritariamente por membros da família fundadora. Ao longo de sua trajetória, a empresa consolidou sua presença no mercado regional e nacional, sendo reconhecida pela qualidade de seus produtos e pela solidez nas relações comerciais. No entanto, assim como ocorre em grande parte das empresas familiares, a organização enfrenta desafios relacionados à adoção e consolidação de práticas de governança. Esse cenário, que reflete fragilidades típicas desse modelo de organização, constitui a motivação para a investigação das fragilidades identificadas na governança corporativa e das oportunidades que podem ser exploradas para o fortalecimento de seus mecanismos, buscando identificar a existência ou não de vínculos afetivos que permitam à gestão profissional assegurar a perenidade do negócio.

Metodologicamente, este estudo adota uma abordagem descritiva quanto aos objetivos e qualitativa quanto à natureza dos dados, com delineamento do tipo survey. O percurso metodológico é estruturado para captar percepções sobre a gestão por meio de cinco perguntas abertas aplicadas via questionário online. A unidade de análise, a empresa de fertilizantes com quase três décadas de mercado, teve seu escopo de investigação delimitado pelo método 5W2H. No planejamento da pesquisa, definiu-se o que seria investigado (a adoção de práticas de governança corporativa), o porquê (identificar fragilidades e oportunidades de fortalecimento), onde (na empresa familiar em Minas Gerais), quando (durante o segundo semestre de 2025), por quem (os responsáveis pela gestão da empresa), como (por meio da aplicação de um questionário) e com quais recursos (recursos próprios e ferramentas gratuitas como Google Forms). A pesquisa bibliográfica fornece o suporte teórico necessário, utilizando fontes obtidas em bases de dados científicas como o Portal de Periódicos da CAPES, Google Acadêmico e SciELO, priorizando publicações dos últimos cinco anos, além de obras clássicas e legislações relevantes.

A coleta de dados foi realizada por meio de um questionário disponibilizado online e encaminhado individualmente aos responsáveis pela empresa, composto por cinco questões norteadoras que buscaram identificar as fragilidades na organização e execução da governança, a interferência dos vínculos afetivos nas decisões administrativas, as dificuldades na separação entre relações familiares e funções de gestão, os obstáculos para a consolidação de uma gestão profissional e os fatores internos que colocam em risco a continuidade da empresa. A elaboração do instrumento foi fundamentada nos referenciais teóricos, refletindo conceitos e discussões da literatura científica em alinhamento com os objetivos propostos. As respostas foram examinadas por meio da técnica de análise de conteúdo, que se desenvolveu em três etapas principais (Bardin, 2016). A primeira etapa, a pré-análise, consistiu na organização do material e na leitura flutuante para identificar aspectos relevantes. A segunda etapa, a exploração do material, envolveu a codificação dos dados e a categorização das informações em núcleos de sentido. Nesse processo, identificaram-se as unidades de registro a partir das respostas, que foram agrupadas e sistematizadas em categorias temáticas. A terceira etapa compreendeu o tratamento dos resultados, inferência e interpretação, articulando os achados com o referencial teórico adotado. Considerando a ausência de exposição dos participantes ou riscos éticos, dispensou-se a submissão ao Comitê de Ética, mantendo a conformidade com as normativas aplicáveis.

As respostas obtidas revelam que os próprios membros da empresa demonstram uma postura de autocrítica construtiva ao reconhecerem as fragilidades existentes na governança corporativa. Esse movimento é interpretado como um sinal de amadurecimento organizacional e de consciência sobre os desafios inerentes às empresas familiares. Entre os principais pontos destacados, aparecem questões relacionadas à dificuldade em separar os vínculos afetivos das decisões empresariais, à resistência em conceder maior autonomia aos executivos externos e à ausência de instrumentos formais, como o protocolo familiar e planos sucessórios bem estruturados. Com o retorno de três membros da gestão, foram identificadas 15 unidades de registro, agrupadas em três categorias temáticas: Governança e Estrutura Organizacional, Dinâmica Familiar e Relações Interpessoais, e Riscos para a Continuidade do Negócio. Na primeira categoria, observou-se que os processos de sucessão, gestão de riscos e compliance, embora existam de forma incipiente, ainda não estão consolidados como políticas institucionalizadas. Um dos respondentes apontou fragilidades na definição dos limites entre os papéis dos sócios, da família e da gestão, notando que as decisões permanecem concentradas nas mãos dos fundadores, sem uma evolução para uma governança compartilhada com participação ativa de herdeiros e conselheiros externos.

A utilização limitada de indicadores de desempenho aplicados à governança também foi ressaltada, o que compromete o monitoramento efetivo dos resultados e o suporte às decisões estratégicas. Conforme destacado por um dos membros, há uma tendência de priorizar a manutenção da harmonia familiar em detrimento de decisões mais duras, porém necessárias do ponto de vista da gestão empresarial. Essa dificuldade em separar a decisão racional daquilo que é motivado pelo desejo de proteger ou não gerar desconforto a algum familiar reflete-se nas discussões sobre mudanças na estrutura, na sucessão e na entrada ou saída de familiares na gestão. Embora os valores familiares mantenham a empresa unida, eles geram resistência a mudanças estruturais, com decisões tomadas muitas vezes por proteção aos interesses individuais em vez do interesse estratégico da organização. A influência familiar sobre as decisões estratégicas e patrimoniais é evidente, com temas sensíveis como distribuição de lucros e investimentos de longo prazo sendo contaminados por discussões que mesclam interesses econômicos e emocionais.

Observa-se que a recorrência de termos como gestão, decisões e familiar na percepção dos membros reforça a complexidade das relações interpessoais e a necessidade de uma governança estruturada que contemple tanto os aspectos emocionais quanto os estratégicos. A sucessão nas empresas familiares demanda uma gestão consciente dos interesses individuais e coletivos, contribuindo para o alinhamento entre as expectativas dos familiares e as diretrizes da empresa para garantir sua perenidade (Brandt, Scheffer e Busato Gallon, 2020). A ausência de um processo sucessório formalizado potencializa conflitos e fragiliza a continuidade organizacional, tornando imprescindível o estabelecimento de regras que orientem as decisões. A governança corporativa visa estruturar a gestão e harmonizar interesses, ancorando-se em princípios como transparência, equidade e prestação de contas (Brasil, 2020). Contudo, no cenário brasileiro, essas práticas enfrentam o desafio da gestão centralizada e do controle concentrado na família, o que demanda conselhos e consultorias para alcançar efetividade.

A consolidação de uma gestão profissional encontra barreiras práticas relacionadas ao uso limitado de ferramentas gerenciais. A falta de indicadores de desempenho dificulta o monitoramento de resultados e enfraquece o apoio às decisões estratégicas, fragilizando a leitura de aspectos como liquidez, endividamento e rentabilidade, fundamentais para alinhar a gestão interna aos impactos macroeconômicos (Xavier et al., 2020). Sem métricas confiáveis, o avanço para uma governança consolidada torna-se superficial. Além disso, a mistura de questões pessoais com assuntos da empresa em ambientes informais gera insegurança nos profissionais externos, pois as decisões finais tendem a ser influenciadas pela dinâmica familiar. Essa sobreposição confirma que a ausência de práticas formais e a predominância de decisões informais comprometem a autonomia dos gestores e reduzem a confiança nos processos de planejamento (Behm et al., 2024). O desafio atual reside em equilibrar a preservação dos valores da família fundadora com a autonomia dos executivos profissionais, visto que a longevidade depende de institucionalizar práticas modernas sem abrir mão da cultura herdada (Borges e Okubo, 2023).

A tensão entre as lógicas empresarial e familiar intensifica-se diante do descompasso entre o ritmo decisório profissional e o tempo necessário para a validação pelos sócios. A resistência à modernização e à adoção de práticas orientadas por dados, como business intelligence, reflete um conservadorismo estratégico e a força do impulso pela preservação do legado familiar, conceito definido como conatus (Volta, Borges e Cappelle, 2021). Embora a valorização dos princípios herdados contribua para a coesão, ela pode limitar inovações tecnológicas necessárias para a competitividade. Na esfera das relações interpessoais, os processos sucessórios envolvem conflitos simbólicos e emocionais onde a psicologia assume papel mediador de rivalidades e padrões intergeracionais (Barbosa, Braz e Hashimoto, 2021). A escuta qualificada e a abertura para estruturas decisórias flexíveis contribuem para que a sucessão seja alicerçada em vínculos afetivos e simbólicos saudáveis. Os conflitos de papéis tornam-se evidentes quando a governança não estabelece limites claros entre as funções de sócio, familiar e gestor, resultando em centralização excessiva, fator que acirra tensões internas (Cerutti et al., 2023).

Os vínculos afetivos, embora fortaleçam a identidade, criam dilemas quando sobrepostos à racionalidade administrativa. A tendência de priorizar a harmonia familiar pode levar ao adiamento de decisões rigorosas essenciais para a gestão. De acordo com a Teoria da Riqueza Socioemocional, a preservação dos laços pode resultar em decisões que sacrificam o desempenho econômico (Ames et al., 2020). Estilos de liderança relacionais baseados em empatia ajudam a mediar essas tensões. Na gestão patrimonial, a influência familiar sobre a distribuição de lucros e reinvestimentos é um desafio que pode ser mitigado pela adoção de protocolos familiares que estabeleçam regras claras, reduzindo o risco de disputas (Bragança e Miranda Netto, 2020). A mediação e os conselhos consultivos com membros externos operam para equilibrar essas forças, favorecendo critérios técnicos sem ignorar o capital socioemocional. A dificuldade em distinguir decisões racionais de motivações protetivas gera resistência a mudanças estruturais, o que é especialmente crítico no setor agropecuário, onde a sucessão sofre com a ausência de planejamento prévio e dificuldade de integração das novas gerações (Coser, Bianchet e Johann, 2023).

No que tange aos riscos para a continuidade do negócio, a ausência de planejamento sucessório e tributário estruturado é uma ameaça central. A falta de mecanismos formais intensifica tensões e pode gerar ônus tributários capazes de comprometer a sustentabilidade financeira (Rocha, Santos e Silva, 2020). A constituição de holdings surge como alternativa para centralizar o controle patrimonial e profissionalizar a gestão. A inexistência de estratégias claras expõe a empresa a perdas financeiras e descontinuidade operacional. O diálogo estruturado e a capacitação dos sucessores são fundamentais para a preservação do patrimônio, sendo que o planejamento deve incluir o preparo contínuo dos herdeiros por meio de educação formal e integração (Scherpinski e Fonseca, 2024). A falta de clareza na estrutura societária e na divisão de responsabilidades entre os sócios das futuras gerações pode provocar conflitos que comprometem a governança. A reorganização societária é estratégica para mitigar tais riscos, possibilitando estruturar juridicamente a empresa e otimizar custos (Costa, Ramos e Carraro, 2020).

A dificuldade de adaptação às mudanças do mercado, incluindo exigências por sustentabilidade e inovação tecnológica, representa um risco adicional. Empresas familiares bem-sucedidas conciliam valores tradicionais com o uso de tecnologias agrícolas e administrativas, fortalecendo a inserção no mercado global (Brandt, Scheffer e Gallon, 2020). A sucessão deve ser vista como oportunidade de modernização. As oportunidades de fortalecimento identificadas incluem a institucionalização da governança por meio de protocolos e conselhos, o fortalecimento do uso de indicadores de desempenho, a definição clara de papéis e o incentivo à inovação. Na dinâmica familiar, a criação de protocolos e a mediação externa são caminhos para a gestão de conflitos, enquanto o desenvolvimento de lideranças com foco em inteligência emocional pode harmonizar as relações. A estruturação formal do processo sucessório e a reorganização societária e patrimonial consolidam-se como pilares para a longevidade.

O fortalecimento da governança corporativa na empresa estudada não se limita à superação de falhas pontuais, mas exige um movimento contínuo de amadurecimento organizacional. Ao conciliar tradição e inovação, afeto e racionalidade, a organização amplia suas chances de enfrentar os desafios do mercado e garantir a continuidade para as futuras gerações. A análise das respostas permitiu identificar que, apesar das fragilidades, há uma disposição interna para enfrentar conflitos e buscar soluções que promovam o alinhamento entre família, gestão e propriedade. O equilíbrio entre aspectos emocionais e profissionais é o que opera para o sucesso sustentável da organização no longo prazo, permitindo que o legado seja transmitido com segurança e eficiência administrativa.

Conclui-se que o objetivo foi atingido ao identificar que a governança corporativa na empresa familiar analisada enfrenta desafios críticos relacionados à sobreposição de vínculos afetivos nas decisões administrativas, à centralização do poder e à carência de instrumentos formais de gestão e sucessão. A pesquisa evidenciou que, embora existam práticas iniciais de compliance e gestão de riscos, a ausência de indicadores de desempenho sólidos e de um protocolo familiar institucionalizado fragiliza a perenidade do negócio diante das rápidas transformações do setor de fertilizantes. No entanto, identificou-se uma oportunidade significativa de fortalecimento por meio da autocrítica dos gestores e da disposição para a profissionalização, sugerindo que a implementação de conselhos consultivos com membros externos e a estruturação de uma holding patrimonial podem mitigar os riscos sucessórios e societários identificados. A conciliação entre a preservação dos valores fundadores e a adoção de métricas racionais de desempenho apresenta-se como o caminho fundamental para assegurar a competitividade e a longevidade da organização nas próximas gerações.

Referências Bibliográficas:

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Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Finanças e Controladoria do MBA USP/Esalq

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