Resumo Executivo

Andrea Eugenia Planas Jovanovic; Daniel René Tasé Velásquez

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Nos últimos anos, a região centro-americana, com destaque para El Salvador, tem apresentado avanços significativos na reestruturação da educação pública. Esse processo ocorre por meio de uma transformação do currículo nacional focada na aprendizagem, no provimento de condições tecnológicas, no acesso a materiais educativos e no fortalecimento do corpo docente. A infraestrutura tem sido adaptada para criar ambientes seguros desde a primeira infância até o ensino superior (MINEDUCYT, 2022). Dados estatísticos indicam que a maioria da população salvadorenha em idade escolar, entre quatro e 17 anos, está inserida no sistema educativo, com taxas de assistência de 90% para crianças de quatro a 12 anos e 87.6% para adolescentes de sete a 17 anos. Contudo, persistem lacunas críticas, visto que apenas 55% da população entre quatro e 29 anos frequenta um centro educativo formal, resultando em uma média nacional de escolaridade de apenas 7.3 graus (BCR, 2023). Diante dessas brechas sociais e econômicas, projetos educativos surgem como ferramentas essenciais para garantir o direito à educação, envolvendo múltiplos agentes como crianças, jovens, diretores, docentes e gestores pedagógicos (González-Fernández et al., 2020).

O sucesso dessas iniciativas educacionais depende intrinsecamente do envolvimento ativo de diversos atores, incluindo familiares, comunidades, governos locais e organizações da sociedade civil (Batista e Tasé, 2023). A gestão eficaz dessas partes interessadas exige comprometimento e ações coordenadas em relação aos objetivos institucionais e às metas de cada etapa do projeto (Majad, 2016). De acordo com os fundamentos da gestão de projetos, as partes interessadas são indivíduos, grupos ou instituições que podem influenciar ou ser influenciados pelas estratégias e resultados de uma iniciativa. É fundamental defini-las ainda na fase de planejamento para mitigar riscos e potencializar o impacto da implementação. Essas partes podem ser classificadas como internas, geralmente usuários diretos ou membros da organização, ou externas, que possuem interesses específicos, mas não pertencem à estrutura organizacional (Estí, 2023). No contexto centro-americano, o desenvolvimento de habilidades técnicas e digitais, aliado ao fortalecimento de competências socioemocionais, é visto como uma via prioritária para a inserção laboral de jovens em situação de vulnerabilidade (Funez e Pinto, 2023).

Nesse cenário, o projeto LAMARR, financiado pela União Europeia, busca garantir a sustentabilidade de iniciativas voltadas ao fortalecimento de habilidades digitais e à vinculação de jovens ao setor laboral (Casa de Europa, 2023). A eficácia de tais intervenções depende do reconhecimento preciso das partes interessadas para evidenciar sua influência e contribuição para a continuidade das ações. Cada instituição local que executa esses projetos apresenta relações variadas entre os envolvidos, o que demanda a definição clara de responsabilidades adaptadas às necessidades dos beneficiários e aos requisitos de cooperação internacional. O objetivo central desta análise é gerenciar as partes interessadas de um projeto educativo voltado à integração juvenil no setor digital de El Salvador, identificando se um procedimento metodológico específico permite um envolvimento mais profundo para fortalecer as capacidades dos jovens e integrá-los ao mercado de trabalho tecnológico.

A metodologia adotada para esta investigação segue uma natureza aplicada, voltada à geração de conhecimentos para a solução de problemas específicos, com um caráter descritivo que enuncia as características da população estudada (Prodanov e Freitas, 2013). O estudo fundamenta-se em um caso único, utilizando uma abordagem qualitativa baseada em revisão bibliográfica, reuniões de trabalho e análise sistemática de dados. A coleta de informações ocorreu entre os meses de abril e julho de 2025, envolvendo três participantes-chave internos à instituição, selecionados por sua vasta experiência na formulação, implementação e monitoramento do projeto. O instrumento de coleta consistiu em um roteiro de reunião com cinco questões abertas que exploraram o cargo, a função, a relação interna ou externa, as expectativas, o poder e o interesse de cada parte interessada, além de seus papéis e responsabilidades nas diferentes fases operacionais.

As reuniões de trabalho foram realizadas por meio da plataforma Google Meet, com duração média entre 60 e 90 minutos, permitindo profundidade na discussão de temas específicos (Scott, 2021). O processo de análise e estruturação dos dados envolveu a transcrição das interações e a organização das informações em uma matriz de ordenamento, validada posteriormente pelos envolvidos. A metodologia de gestão foi dividida em seis fases distintas: caracterização da instituição e do projeto, identificação e mapeamento de expectativas, análise de poder e interesse, definição de papéis e responsabilidades, desenvolvimento de equipes e valorização da metodologia proposta (Gonzáles e Convino, 2021). A instituição objeto de estudo é uma fundação sem fins lucrativos com mais de 34 anos de atuação em El Salvador, focada em inovação educativa e psicológica com enfoque social e inclusivo.

O projeto analisado desdobra-se em quatro etapas operacionais detalhadas. A primeira etapa foca no levantamento de necessidades formativas, identificando brechas e barreiras para o aprendizado digital em jovens vulneráveis, como migrantes retornados e pessoas com deficiência. A segunda etapa trata da gestão curricular e formação transversal, adaptando materiais didáticos e instalando capacidades técnicas no pessoal docente por meio de simulações virtuais. A terceira etapa concentra-se na atenção emocional e aplicação de protocolos de ação para garantir o bem-estar psicoemocional dos participantes durante a inclusão laboral. Por fim, a quarta etapa busca a sustentabilidade das aprendizagens, sistematizando o modelo para gerar recomendações e fortalecer as capacidades institucionais por meio de equipes multidisciplinares.

A identificação das partes interessadas utilizou a técnica de brainstorming para gerar palavras-chave e ordenar os atores conforme sua procedência e função (PMI, 2021). Foram identificadas aproximadamente 19 partes interessadas essenciais. Entre os atores internos, destacam-se a Diretora Executiva, responsável por decisões estratégicas e pela ampliação do portfólio de serviços, e o Diretor de Processos Técnicos e Investigação, que garante a conformidade das ações com o modelo de atuação institucional. O Diretor Administrativo e Financeiro assegura a gestão de recursos e a criação de protocolos de atuação para a cooperação internacional. Outras funções internas incluem coordenadores de compras, tesouraria e a coordenação de monitoramento, avaliação e aprendizagem (MEL), que garante o cumprimento de indicadores e a qualidade dos dados coletados.

No âmbito externo, o projeto envolve o Diretor Executivo do programa LAMARR, focado na execução do financiamento e na articulação com organismos locais. Líderes de recursos humanos e responsabilidade empresarial atuam na concretização da relação entre o projeto e o setor privado, visando a incorporação de jovens capacitados. Também participam líderes de juventude em organizações não governamentais e igrejas, que mantêm redes de apoio para pessoas em situação de vulnerabilidade social. A coordenação técnica da CONAPINA desempenha um papel vital no apoio psicossocial e na proteção jurídica de jovens em resguardo. Além disso, facilitadores de processos formativos e os próprios jovens beneficiários são peças centrais, sendo estes últimos os receptores diretos da formação e agentes que influenciam a eficácia das ações (Smith, 2000).

A análise de poder e interesse permitiu classificar esses atores em quatro quadrantes estratégicos. A maioria das partes interessadas, como diretores executivos e coordenadores de projeto, situou-se no quadrante de alto poder e alto interesse, exigindo uma gestão próxima e comunicação constante. Outro grupo, composto por líderes de recursos humanos e facilitadores, apresentou alto interesse, mas menor poder de decisão direta, sendo classificados como atores que devem ser mantidos informados. Uma minoria, incluindo diretores técnicos e financeiros, foi identificada com alto poder e baixo interesse específico em certas atividades operacionais, demandando estratégias para mantê-los satisfeitos com o progresso geral. Para sistematizar essas percepções, utilizou-se a ferramenta digital Mentimeter, que facilitou a interação e a visualização em tempo real das dinâmicas de influência (Edwards, 2025).

A definição de papéis e responsabilidades foi estruturada por meio da matriz RACI, que categoriza os envolvidos como responsáveis, aprovadores, consultados ou informados (Pérez, 2017). Na fase de início do projeto, a definição da ideia e das metas estratégicas recai principalmente sobre a Diretora Executiva e o Diretor de Processos Técnicos. Durante a fase de planejamento, a elaboração do plano de trabalho e a gestão de recursos humanos envolvem coordenadores de projeto e a administração financeira. Na fase de implementação, o mapeamento de grupos vulneráveis e a caracterização da população jovem contam com a participação ativa de coordenadores externos e facilitadores. Observou-se que, à medida que o projeto avança para o monitoramento e controle, a responsabilidade se expande para as partes externas, garantindo que os resultados sejam validados por quem atua diretamente na ponta da execução.

Para o desenvolvimento das equipes de trabalho, propôs-se a aplicação do modelo de Bruce Tuckman, que descreve a evolução dos grupos através de cinco estágios: formação, turbulência, normalização, desempenho e dissolução (PMI, 2021). No estágio de formação, estabelecem-se normas de convivência e realizam-se as apresentações das equipes. A fase de turbulência é marcada pela definição de canais de comunicação oficiais e pela resolução de conflitos iniciais sobre papéis. Na normalização, instituem-se reuniões periódicas e oficinas para o fortalecimento de habilidades blandas. O estágio de desempenho é atingido quando os processos formativos fluem de maneira autônoma e as metas de satisfação são alcançadas. Finalmente, a dissolução envolve a apresentação de relatórios de conquistas e o estabelecimento de redes de aprendizagem para futuras colaborações.

A discussão dos resultados revela que a ausência de uma metodologia sistematizada para a gestão de partes interessadas era uma lacuna na fundação estudada. Embora a instituição já aplicasse conceitos de metodologias ágeis, a formalização do uso da matriz RACI e da análise de poder e interesse proporcionou um valor agregado significativo, permitindo uma visão clara de como cada ator contribui para a sustentabilidade do projeto. A identificação de 19 partes interessadas demonstra a complexidade de iniciativas multi-institucionais e a necessidade de alinhar expectativas diversas para evitar conflitos operacionais. A inclusão dos jovens beneficiários como atores informados e consultados reforça a importância de ouvir o público-alvo para ajustar as ações pedagógicas e psicossociais em tempo real.

A aplicação do modelo de Tuckman sugeriu que o fortalecimento das equipes internas é o primeiro passo para uma colaboração externa eficaz. A criação de planos de melhoria contínua e a utilização de ferramentas digitais para monitoramento foram pontos destacados pelos participantes como essenciais para a modernização da gestão educacional. Reconheceu-se que a gestão de partes interessadas não é um processo estático; atores que possuem baixo interesse no início do projeto podem tornar-se cruciais durante a fase de inserção laboral, exigindo que o gestor de projetos revise periodicamente o mapeamento de influência. A integração entre a base teórica do PMBOK e a prática cotidiana da fundação permitiu validar que o envolvimento precoce das partes interessadas reduz resistências e aumenta a probabilidade de sucesso das intervenções educativas.

As implicações sociais deste estudo são profundas, pois ao otimizar a gestão de um projeto que atende jovens vulneráveis, a instituição fortalece sua capacidade de gerar impacto real na redução da brecha digital em El Salvador. A clareza nos papéis e responsabilidades permite que recursos limitados sejam utilizados de forma mais eficiente, garantindo que o apoio psicossocial e a formação técnica cheguem de maneira coordenada aos beneficiários. Além disso, a sistematização dessa metodologia oferece à fundação um modelo replicável para outros projetos de cooperação internacional, aumentando sua credibilidade perante organismos financiadores como a União Europeia. A pesquisa aponta que o sucesso de projetos de integração juvenil depende menos de ferramentas tecnológicas isoladas e mais da qualidade das relações e da comunicação entre os agentes envolvidos.

Limitações foram reconhecidas no que tange ao alcance da implementação prática de todas as ações propostas no plano de melhoria, uma vez que o estudo focou na fase de planejamento e início da execução. Sugere-se que pesquisas futuras acompanhem o ciclo completo do projeto LAMARR para avaliar como as dinâmicas de poder e interesse se alteram após a conclusão das primeiras turmas de formação. Também é recomendável explorar como a gestão de recursos e cronogramas pode ser integrada de forma mais estreita à gestão de partes interessadas em contextos de alta vulnerabilidade social. A valorização da metodologia proposta confirmou que o uso de ferramentas estruturadas transforma a percepção subjetiva dos gestores em dados acionáveis para a tomada de decisão estratégica.

Conclui-se que o objetivo foi atingido ao estabelecer mecanismos claros de gestão para as 19 partes interessadas identificadas, permitindo que a fundação compreenda as expectativas e influências que moldam o sucesso do projeto educativo. A aplicação das matrizes de poder e interesse, aliada à metodologia RACI e ao modelo de desenvolvimento de equipes de Tuckman, proporcionou uma estrutura robusta para o envolvimento dos atores internos e externos. Essa abordagem metodológica não apenas organiza a execução das atividades, mas também fortalece a sustentabilidade das intervenções voltadas à integração de jovens salvadorenhos no setor digital. A definição precisa de papéis e a gestão proativa da comunicação emergem como os principais diferenciais para a eficácia das ações institucionais, garantindo que o fortalecimento de habilidades tecnológicas e socioemocionais resulte em uma inserção laboral efetiva e duradoura para as populações vulneráveis atendidas.

Referências Bibliográficas:

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Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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