Resumo Executivo

Letícia de Almeida Chaves; Fabiana da Silva Podeleski

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O setor da construção civil no Brasil desempenha um papel fundamental na economia nacional e na geração de empregos. Segundo dados da Câmara Brasileira da Indústria da Construção (CBIC, 2025), o segmento envolve aproximadamente 7,6 milhões de trabalhadores e movimenta um montante anual de 359 bilhões de reais, o que representa cerca de 3,6% do Produto Interno Bruto (PIB) em 2024. No entanto, a execução de projetos e obras civis é caracterizada por alta complexidade e longa duração, o que dificulta a elaboração de um escopo imutável. Durante o ciclo de vida do empreendimento, os projetos estão sujeitos a constantes ajustes contratuais, variações nos interesses dos clientes e modificações nas soluções técnicas propostas por projetistas, construtoras e fornecedores. Fatores externos, como a oscilação nos preços de matérias-primas, a disponibilidade de mão de obra qualificada e as condições climáticas adversas, impõem desafios adicionais ao cumprimento de custos, prazos e padrões de qualidade.

Dentro da disciplina de gerenciamento de projetos, a gestão do escopo exige atenção rigorosa, uma vez que desvios e alterações fazem parte da rotina operacional. Um fenômeno crítico nesse contexto é o aumento progressivo e não planejado do escopo, conhecido como “scope creep”. De acordo com o Integrated Management Systems (2007), essa tendência de expansão para além dos limites iniciais representa uma ameaça direta ao sucesso do projeto, comprometendo a performance dos contratos e a eficiência dos processos. A norma ABNT NBR ISO 21502:2023 reforça essa necessidade ao recomendar que, diante de mudanças de escopo, seja estabelecido um controle sistemático por meio de um framework que inclua atividades de identificação, avaliação, implementação e encerramento das solicitações.

O gerenciamento de mudanças deve ser estruturado com critérios claros e envolver as partes interessadas para assegurar decisões fundamentadas. O Project Management Institute (PMI, 2017) estabelece que, embora mudanças possam ocorrer antes de serem formalmente documentadas, a prática de registro no sistema de gerenciamento é indispensável. Todas as solicitações precisam passar por um fluxo que resulte em aprovação, adiamento ou rejeição por uma autoridade responsável. Todavia, observa-se que muitas organizações do setor da construção civil ainda carecem de processos maduros que garantam a rastreabilidade e a análise completa de impactos antes da aprovação formal de aditivos contratuais. A ausência de uma abordagem multidimensional para avaliar alterações resulta em lacunas na gestão de riscos e na comunicação com os envolvidos.

A gestão de mudanças é definida como o processo de assegurar que as transformações organizacionais ocorram de forma estruturada, com o mínimo de impacto negativo e o máximo aproveitamento das oportunidades (Seyffert, 2022). Uma estratégia bem definida evita confusões, estabelece metas claras e define expectativas, garantindo a continuidade dos negócios. Sem esse controle, as equipes enfrentam dificuldades para compreender as motivações das alterações, as prioridades tornam-se imprevisíveis e falhas de comunicação prejudicam o progresso (Siócon, 2025). Portanto, a estruturação de um processo sistematizado de controle de mudanças, com foco na formalização de aditivos de escopo, é essencial para otimizar aspectos técnicos, financeiros e temporais, promovendo a transparência na tomada de decisão.

Para investigar o cenário atual e propor melhorias, a metodologia adotada possui caráter exploratório e descritivo, utilizando uma abordagem mista que combina dados qualitativos e quantitativos. A pesquisa exploratória visa mapear as práticas de mercado e identificar lacunas na gestão de mudanças em contratos de obras civis, proporcionando esclarecimentos sobre as hipóteses iniciais e evidenciando problemas estruturais (Turrioni e Mello, 2012; Prodanov e Freitas, 2013). A etapa descritiva envolve a coleta e o registro de dados sem a interferência direta, buscando descrever processos capazes de otimizar a realização de adicionais de contrato (Campos, 2008).

A coleta de dados qualitativos fundamentou-se em pesquisa documental e revisão bibliográfica. Foram analisadas recomendações de instituições como o Project Management Institute (PMI, 2017) e normas técnicas como a ABNT NBR ISO 21502:2023. A pesquisa documental incluiu a análise de documentos técnicos, normas do setor e estudos de caso, além da verificação de estruturas organizacionais e relatórios padrão de empresas que não haviam recebido tratamento científico prévio. Essa fase permitiu organizar e sintetizar as informações em uma interpretação coerente sobre o estado da arte do controle de mudanças (Zanella, 2013).

O levantamento de campo, ou survey, foi conduzido por meio de um questionário estruturado aplicado a profissionais atuantes no setor da construção civil, prioritariamente no estado de São Paulo. O instrumento de coleta foi disponibilizado em ambientes virtuais e redes sociais digitais, utilizando uma amostragem aleatória simples. O questionário foi dividido em cinco seções principais: perfil do respondente, diagnóstico de práticas atuais, análise técnica de impactos, controle de mudanças nos grupos de gerenciamento e sugestões de otimização. A análise dos dados quantitativos seguiu procedimentos de codificação, tabulação e cálculos estatísticos por frequência e percentuais, permitindo uma visão objetiva do cenário (Gil, 2017).

A primeira seção do questionário buscou identificar a função, o porte dos projetos e o tempo de experiência dos profissionais. A segunda seção mapeou globalmente as práticas correntes quanto aos aditivos de contrato. A terceira seção focou na etapa específica de análise de impactos sobre custos, prazos e qualidade. A quarta seção relacionou os aditivos de escopo com as áreas de gestão definidas pelo PMI, especificamente contratos, riscos e partes interessadas. Por fim, a quinta seção ofereceu espaço para contribuições voluntárias. Para avaliar a eficiência dos processos e a integração contratual, utilizou-se a escala de Likert, variando de um (muito ineficiente ou muito baixa integração) a cinco (muito eficiente ou excelente integração). Os riscos foram classificados em rankings de criticidade, abrangendo aumento de custos, atrasos no cronograma, conflitos com clientes e impactos na qualidade.

O detalhamento operacional da pesquisa incluiu a validação das percepções profissionais sobre a necessidade de ferramentas de controle, como fluxogramas e checklists. A integração entre a teoria e a prática foi estabelecida para explicar o problema do controle de mudanças a partir de textos publicados anteriormente e dos dados coletados em campo (Gil, 2017). O processo de análise buscou identificar relações entre a falta de padronização e os riscos operacionais, visando fundamentar a proposta de um modelo sistematizado aplicável a múltiplos cenários na construção civil.

Os resultados obtidos no levantamento de campo contaram com a participação de 22 respondentes. O perfil da amostra revelou que 48% dos participantes atuam como gestores de projetos, seguidos por gestores de obras e outros profissionais técnicos. Quanto ao porte dos projetos, 39% referem-se a empreendimentos de pequeno porte, enquanto médio e grande porte apresentam proporções similares. Um dado relevante é que 32% dos profissionais possuem mais de 10 anos de experiência no setor, o que confere consistência às opiniões fornecidas, indicando uma bagagem sólida para avaliar processos de mudança. No entanto, a experiência de mercado não assegura que todos tenham vivenciado obras de alta complexidade, dado o predomínio de projetos de pequeno e médio porte na amostra.

No que tange à formalização das mudanças, verificou-se que, embora a maioria ocorra por meio de aditivos formais, cerca de 35% dos respondentes ainda relatam o uso de práticas informais, como registros via correio eletrônico ou decisões tomadas em reuniões sem a devida documentação. A ausência de um processo padronizado foi evidenciada pelo fato de que quase metade dos participantes afirmou não possuir um método próprio ou depender exclusivamente do cliente para adotar práticas formais. Essa fragilidade operacional compromete a rastreabilidade das alterações e eleva os riscos jurídicos e financeiros para as organizações.

A eficiência dos processos atuais de controle de mudanças foi majoritariamente classificada com nota dois na escala de Likert, indicando baixa eficiência na percepção dos profissionais. A principal dificuldade apontada, por 48% da amostra, foi a atualização da documentação, seguida pela carência de análise técnica dos impactos e pela falta de ferramentas adequadas. Observou-se também uma baixa digitalização, com o uso predominante de planilhas e checklists manuais, enquanto o emprego de fluxogramas é inexistente ou apenas parcial para a maioria das empresas. Além disso, a etapa de registro de lições aprendidas é negligenciada; mais da metade dos respondentes afirmou que raramente ou nunca realiza essa atividade ao final de um processo de alteração, o que limita a retroalimentação e a melhoria contínua.

A análise técnica de impactos revelou que as mudanças contratuais resultam em alterações significativas nos projetos de engenharia e arquitetura. Aproximadamente 82% dos profissionais afirmam que as mudanças impactam tanto os custos diretos quanto os indiretos, exigindo rigor na avaliação financeira antes da aprovação. Os impactos nos prazos são recorrentes, sendo que apenas 8% dos respondentes consideram que o cronograma é raramente afetado. A qualidade da obra também sofre degradação, conforme percebido por 70% da amostra. O tripé de custo, prazo e qualidade é frequentemente desequilibrado; erros no dimensionamento de custos e prazos podem levar à falta de recursos para executar as alterações, resultando em entregas que sacrificam a qualidade final para cumprir datas acordadas.

No âmbito do gerenciamento de contratos, 54% dos respondentes não atualizam os documentos formalmente ou mantêm apenas registros internos, o que gera inconsistências jurídicas. Embora os contratos sejam descritos como moderadamente detalhados, as cláusulas de controle de mudanças são consideradas pouco claras por mais de 50% dos participantes. Essa divergência sugere que os profissionais podem ter pouco contato direto com a documentação formal que rege os serviços. Quanto ao gerenciamento de riscos, a análise prévia à implementação de mudanças é considerada fraca, sendo realizada de forma sistemática por menos de 25% da amostra. Os riscos mais críticos identificados foram o aumento de custos e os atrasos no cronograma, ambos com médias de criticidade superiores a 4,5.

O gerenciamento de partes interessadas ocorre desde o início do processo de mudança para a maioria dos profissionais, o que é um indicativo positivo. Contudo, canais formais de comunicação são ausentes ou parciais para metade da amostra. A comunicação em grandes volumes sem a devida formalização e organização do fluxo de informações pode ser prejudicial, aumentando o risco de ruídos e perda de dados essenciais (Francisco; Haddad, 2018). A participação dos envolvidos no processo decisório é bem-vista, mas, sem o vínculo com a organização da informação, não se traduz necessariamente em benefícios diretos para o projeto (Pinheiro et al., 2023).

Diante desse diagnóstico, a pesquisa propõe a estruturação de um processo de controle de mudanças baseado na integração das metodologias DMAIC e Kaizen. O modelo Kaizen é especialmente adequado para a construção civil por focar em melhorias incrementais, contínuas e de rápida aplicação, visando a redução de desperdícios e o aprimoramento da comunicação (Lean Agile and Six Sigma Groep, 2025). O ciclo proposto divide-se em cinco etapas fundamentais. A primeira etapa, definição, consiste na identificação da mudança e de sua importância para o empreendimento. O solicitante deve preencher um documento simplificado, denominado Canvas de Mudança Estratégica Reduzido, para permitir uma avaliação ágil de viabilidade.

A segunda etapa, medição, envolve a parametrização de custos e prazos. A equipe técnica deve fornecer uma resposta aproximada sobre os impactos financeiros, temporais e os riscos envolvidos, permitindo que o solicitante decida pela continuidade ou pelo cancelamento da solicitação. A terceira etapa, análise, requer um planejamento aprofundado. Devem ser identificados os modos de medição do sucesso, os riscos detalhados e as partes interessadas afetadas. Para mudanças complexas, sugere-se o uso de um Canvas de Análise de Impactos detalhado, abrangendo disciplinas afetadas, retrabalhos e interferências na sequência executiva.

A quarta etapa, melhoria, refere-se à execução da mudança e à atualização simultânea da documentação. Os serviços devem seguir referências normativas e recomendações técnicas, com foco na gestão de contratos, riscos e comunicação. É imprescindível que a execução seja acompanhada por profissionais que garantam o padrão de qualidade desejado. A quinta e última etapa, controle, foca na consolidação da entrega e no encerramento do ciclo. Devem ser realizados controles de qualidade e a aplicação de checklists para aferir o cumprimento dos procedimentos. A retroalimentação, por meio do registro de lições aprendidas, assegura que a experiência adquirida seja incorporada pela organização.

A integração entre o controle de mudanças e o gerenciamento contratual é vital para a saúde financeira das empresas. Acordos informais, embora comuns em canteiros de obras, devem ser substituídos por vínculos documentados para evitar disputas futuras (Junkes et al., 2021). A utilização de ferramentas visuais, como o Strategic Change Canvas, auxilia na definição da visão estratégica e na indicação dos impactos causados em diferentes departamentos e processos (Seyffert, 2024). Embora não exista um método único universal, a aplicação sistemática dessas ferramentas aumenta significativamente as chances de sucesso na gestão de projetos complexos (Management Consulted, 2024).

A proposta de um processo estruturado visa elevar a maturidade da gestão de escopo no setor. A utilização de ferramentas simples, mas de amplo domínio, aliada a um reforço na cultura organizacional, contribui para a fluidez e segurança das informações. A transparência na tomada de decisão e a mitigação de impactos negativos nos aditivos de escopo são os principais benefícios esperados com a implementação do modelo proposto. A discussão dos resultados reforça que a eficiência não depende exclusivamente de automação sofisticada, mas da disciplina na aplicação de métodos claros e na formalização das etapas de controle.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que a pesquisa estruturou um processo sistematizado de controle de mudanças aplicável a projetos e obras de construção civil, fundamentado nas metodologias DMAIC e Kaizen. O levantamento de campo validou a necessidade de maior padronização e formalização, evidenciando que a ausência de processos claros resulta em impactos severos sobre custos, prazos e qualidade. O modelo proposto, composto por fluxogramas, modelos de Canvas e checklists, oferece uma base tecnicamente sólida para mitigar riscos operacionais e reduzir a ocorrência de práticas informais e disputas contratuais. A adoção dessas ferramentas promove maior previsibilidade e governança, contribuindo para o aumento da maturidade na gestão de escopo e gerando valor técnico e estratégico para as organizações do setor.

Referências Bibliográficas:

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Campos, L. F. L. 2008. Métodos e Técnicas de Pesquisa em Psicologia. 4ed. Alínea, Campinas, SP, Brasil.

Câmara Brasileira da Indústria da Construção [CBIC]. 2025. Boletim Estatístico – [Indicadores Econômicos Gerais] – 21/03/2025. Disponível em: http://www.cbicdados.com.br/media/anexos/Boletim_Ano21n01_jan25.pdf. Acesso em: 02 abr. 2025.

FRANCISCO, Bruno Costa; HADDAD, Assed Naked. Gestão de contratos na construção civil. Vértices, Campos dos Goytacazes, v. 20, n. 2, p. 51-71, 2018. Disponível em: https://editoraessentia.iff.edu.br/index.php/vertices/article/view/1809-2667.20020003. Acesso em: 24 set. 2025.

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Integrated Management Systems, Inc. (2007), Scope Creep – A Lethal Project Disease Thoughts on Prevention and Cure. Disponível em: http://www.imsi-pm.com/home/imsipapers.html. Acesso em: 02 abr. 2025.

JUNKES, Valderice Herth; MARCELINO, Aline Cristine; MATOS, Camila; LERMEN, Fernando Henrique. Gestão de projetos na construção civil: estudo de caso em obras públicas. Produto & Produção, Porto Alegre, v. 22, n. 2, p. 1-17, 2021. Disponível em: https://seer.ufrgs.br/ProdutoProducao/article/view/119270. Acesso em: 24 set. 2025.

LEAN AGILE AND SIX SIGMA GROEP. What is Kaizen process? Lean Agile and Six Sigma Groep, [S.l.]. Disponível em: https://leansixsigmagroep.nl/en/lean-agile-and-six-sigma/what-is-kaizen-process/?srsltid=AfmBOorgkJh1uAuY0A9qwVZX9oObTE4_YCVD3NWkAqudkqku9NcWss_3. Acesso em: 8 set. 2025.

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PINHEIRO, K. K.; SILVA, A. J. R.; CARVALHO, G. L. L.; SANTOS, J. W. B. A gestão da comunicação no ambiente da construção civil. Scientific Journal ANAP Brasil, v. 16, n. 38, p. 151–169, 2023. Disponível em: https://publicacoes.amigosdanatureza.org.br/index.php/anap/article/view/3788. Acesso em: 24 set. 2025.

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SIÓCON, Gem. 7 Types of Change Management & How To Handle Organizational Change in 2025. AIHR, revisão por Cheryl Marie Tay [publicação sem data específica]. Disponível em: https://www.aihr.com/blog/types-of-change-management/. Acesso em: 30 ago. 2025.

Turrioni, J.; Mello, C.H. 2012. Metodologia de pesquisa em engenharia de produção estratégias, métodos e técnicas para condução de pesquisas quantitativas e qualitativas. Universidade Federal de Itajubá, Itajubá, MG, Brasil.

Zanella, L. C. H. 2013. Metodologia de pesquisa. 2ed. Departamento de Ciências da Administração/UFSC, Florianópolis, SC, Brasil.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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