Resumo Executivo

Luana Souza Del Franco; Lidiane Mendes Barbosa

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

A gestão de pessoas constitui um dos pilares fundamentais para o sucesso e a sustentabilidade de qualquer organização contemporânea. Em um cenário mercadológico caracterizado por mudanças constantes, volatilidade e alta competitividade, a capacidade de atrair, reter e desenvolver talentos torna-se um diferencial estratégico indispensável (Rocha, 2022). A complexidade desse ambiente é evidenciada pelos dados do Ministério do Trabalho e Emprego, que apontam que, entre os meses de janeiro e dezembro de 2024, o Brasil registrou 25.584.012 admissões frente a 23.897.297 desligamentos no mercado formal de trabalho. Embora o saldo de contratações tenha permanecido positivo, o elevado volume de desligamentos revela uma rotatividade que demanda vultosos investimentos de tempo e recursos financeiros em processos de recrutamento, treinamento e adaptação de novos profissionais (Franco, 2024). Integrar o colaborador de maneira eficiente é essencial para o alcance dos objetivos organizacionais, uma vez que os resultados institucionais dependem diretamente da plena ativação das potencialidades individuais (Valadão, 2022). Entre os desafios mais prementes para as empresas atuais, destacam-se o fortalecimento da cultura organizacional, a promoção do engajamento, a formação de lideranças resilientes e o estímulo ao aprendizado contínuo (Grubb, 2018). Nesse contexto, torna-se imperativo compreender o perfil dos colaboradores, considerando variáveis como faixa etária, valores pessoais e padrões comportamentais, elementos que definem o conceito de geração (Fantini et al., 2015).

Uma geração é definida como um agrupamento de indivíduos que nasceram em um mesmo intervalo cronológico, sendo influenciados por contextos históricos, sociais e culturais idênticos, o que resulta no compartilhamento de comportamentos e necessidades similares (Fantini et al., 2015). Atualmente, o mercado de trabalho presencia a coexistência de quatro gerações economicamente ativas. Os Baby boomers, nascidos entre 1946 e 1964, caracterizam-se pela disciplina e pelo desejo de construir carreiras sólidas e seguras, demonstrando alta fidelidade às organizações (Grubb, 2018). A geração X, composta por nascidos entre 1965 e 1980, apresenta um perfil mais individualista e focado em resultados, buscando o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal, além de enxergar o trabalho como uma plataforma de aprendizado contínuo (Lírio et al., 2020). Por sua vez, a geração Y, ou Millennials, nascida entre 1981 e 1997, destaca-se pela autoconfiança, facilidade no manejo de tecnologias e uma busca acelerada pelo sucesso, o que frequentemente gera ansiedade e uma propensão à mobilidade entre diferentes empresas (Lírio et al., 2020). Finalmente, a geração Z, também denominada como nativos digitais, engloba os nascidos entre 1997 e 2010. Esta é a primeira geração que cresceu totalmente conectada, sendo dependente do ambiente virtual para comunicação, educação e entretenimento (Melo et al., 2019).

Os integrantes da geração Z valorizam a liberdade, a velocidade de informação e a autonomia, executando múltiplas tarefas simultaneamente. No entanto, esse perfil imediatista pode acarretar dificuldades na aceitação de estruturas hierárquicas rígidas (Pauli et al., 2020). Com o ingresso massivo desses jovens no mercado de trabalho após a conclusão do ensino superior, as organizações enfrentam o desafio de harmonizar as necessidades de quatro gerações distintas em um mesmo ambiente laboral. Desenvolver estratégias de motivação e reconhecimento que atendam às expectativas de todos os colaboradores é uma tarefa complexa (Pauli et al., 2020). Nos próximos anos, a geração Z consolidará sua posição como a principal força de trabalho global, exigindo que líderes desenvolvam novas abordagens de gestão para manter a competitividade organizacional. Estudos indicam que os valores centrais desse público incluem a realização pessoal, o impacto social do trabalho e o prestígio profissional (Rocha, 2022). Contudo, gestores de recursos humanos apontam desafios na liderança desses jovens, citando características como impaciência, resistência a comandos diretos e, em alguns casos, lacunas na qualificação técnica e na postura profissional (Souza et al., 2024). Além disso, observa-se que muitos desses profissionais encontram-se em um estágio inicial de maturidade profissional, o que demanda um acompanhamento mais próximo e estruturado (Valadão, 2022). Diante dessas percepções divergentes, torna-se fundamental aprofundar o conhecimento sobre a geração Z para alinhar as estratégias de gestão aos seus anseios e visões de futuro.

Para a consecução do objetivo de identificar as perspectivas dos jovens da geração Z em relação ao ambiente de trabalho, adotou-se uma metodologia de pesquisa descritiva e quantitativa. A pesquisa descritiva permite a análise detalhada de fenômenos por meio de dados estatísticos, enquanto o método survey possibilita a obtenção de informações e opiniões de grupos representativos de uma população específica (Freitas et al., 2000). O público-alvo delimitado compreendeu jovens nascidos entre 1998 e 2007, com idades variando entre 18 e 27 anos, que estivessem cursando ou já tivessem concluído o ensino superior e que possuíssem vínculo empregatício ativo. A amostra foi constituída por 105 participantes, alcançados por meio da técnica de amostragem não probabilística denominada Snowball, ou bola de neve. Nesse procedimento, os participantes iniciais, recrutados diretamente pelos pesquisadores, indicam novos voluntários que atendam aos critérios de inclusão, criando uma rede de contatos que amplia o alcance da coleta de dados.

A coleta de informações foi operacionalizada por meio de um questionário estruturado, disponibilizado na plataforma digital Google Forms. O instrumento de pesquisa foi composto por 22 questões, organizadas de forma a traçar o perfil sociodemográfico e profissional dos respondentes e, posteriormente, investigar percepções específicas sobre o mercado de trabalho. As variáveis demográficas incluíram idade, nível de escolaridade, área de formação, experiência profissional prévia e região de residência. Para a análise das percepções e valores, utilizou-se a escala de Likert de cinco pontos, na qual o valor 1 representava o grau máximo de discordância (discordo totalmente) e o valor 5 representava o grau máximo de concordância (concordo totalmente). O questionário foi elaborado com base em constructos validados em estudos anteriores que abordaram os valores da geração Z e os desafios da gestão de carreira (Rocha, 2022; Valadão, 2022). A adaptação dessas referências visou garantir a clareza das perguntas e evitar a fadiga dos respondentes, mantendo o alinhamento com a realidade contemporânea.

O processo de recrutamento dos participantes ocorreu entre os meses de maio e julho de 2025, utilizando as redes sociais digitais WhatsApp e Instagram como principais canais de divulgação. O convite enviado continha informações detalhadas sobre o propósito do estudo, os critérios de elegibilidade, o link de acesso ao formulário e um termo de consentimento livre e esclarecido em formato eletrônico. O tratamento dos dados coletados seguiu os preceitos da análise estatística descritiva, envolvendo o cálculo de frequências relativas, frequências absolutas e médias aritméticas (Valadão, 2022). Essa abordagem permitiu a organização e o resumo dos dados em categorias temáticas, facilitando a interpretação dos resultados. Ressalta-se que a pesquisa seguiu as diretrizes éticas estabelecidas pela Resolução CNS n510/2016, garantindo o anonimato dos participantes e a proteção de dados sensíveis, não sendo necessária a submissão ao Comitê de Ética em Pesquisa por tratar-se de consulta ao público geral sem identificação individual.

A análise dos resultados revelou uma amostra diversificada dentro da faixa etária proposta. Dos 105 respondentes, 43,8% possuem entre 21 e 23 anos, representando 46 indivíduos. O grupo com idade entre 24 e 27 anos totalizou 34,3%, correspondendo a 36 participantes, enquanto os jovens entre 18 e 20 anos somaram 21,9%, ou 23 respondentes. No que tange ao nível de escolaridade, observou-se uma predominância de indivíduos com ensino superior completo, representando 42,9% da amostra (45 pessoas). Aqueles que ainda estão cursando a graduação somam 30,5% (32 indivíduos), enquanto 23,8% (25 pessoas) já possuem pós-graduação e 2,9% (3 pessoas) detêm o título de mestre. As áreas de formação com maior destaque foram Direito e Psicologia, embora tenham sido registradas participações de profissionais da Pedagogia, Biomedicina, Arquitetura, Artes Visuais, Tecnologia da Informação, Medicina, Enfermagem, Engenharia Mecânica, Matemática e Letras. Um dado relevante é que 100% dos participantes residem na região Centro-Oeste do Brasil e todos possuem experiência profissional prévia, o que confere maior propriedade às respostas fornecidas sobre o ambiente organizacional.

Quanto aos valores e propósitos no trabalho, os dados evidenciam uma forte inclinação para aspectos éticos e sociais. Aproximadamente 78,1% dos jovens acreditam ser fundamental trabalhar em organizações que compartilhem de seus valores pessoais. Essa busca por alinhamento axiológico é corroborada pela valorização da responsabilidade socioambiental, uma vez que 82,9% dos respondentes afirmaram priorizar empresas comprometidas com o meio ambiente e com causas sociais. Esse comportamento reflete uma preocupação geracional com os impactos externos das atividades corporativas, superando a visão tradicional de lucro a qualquer custo. A importância do propósito no trabalho também se manifestou na comparação com a remuneração financeira: 56,2% dos participantes concordam que possuir um propósito claro é mais relevante do que o salário recebido. Esse dado sugere que, para a geração Z, o significado do trabalho e a conexão com princípios éticos e sustentáveis são fatores determinantes para a satisfação profissional (Rocha, 2022).

No âmbito das motivações e expectativas de carreira, os resultados apontam para uma preferência pelo desenvolvimento pessoal e pela autonomia. Cerca de 63,8% dos jovens sentem-se mais motivados por oportunidades de crescimento profissional do que pela estabilidade no emprego, indicando uma valorização da progressão de carreira e do aprendizado contínuo em detrimento da segurança a longo prazo em uma mesma função. A flexibilidade também emergiu como um fator crítico, com 76,2% dos respondentes afirmando que a possibilidade de horários flexíveis e o trabalho remoto são essenciais para sua rotina. No que se refere às recompensas, o reconhecimento do esforço individual foi apontado por 49,5% como mais importante do que incentivos financeiros diretos, embora 32,4% tenham demonstrado uma concordância parcial, sugerindo que a remuneração ainda mantém sua relevância como fator complementar.

A insegurança profissional e os anseios quanto ao futuro também foram mapeados. Verificou-se que 73,3% dos jovens temem não encontrar oportunidades de emprego que estejam em plena consonância com seus valores pessoais, o que reforça a importância atribuída ao alinhamento ético. Além disso, a percepção de preparo para o mercado de trabalho é dividida: enquanto 43,8% sentem-se preparados, 38,1% declararam sentir-se apenas parcialmente prontos, sinalizando a existência de lacunas na formação acadêmica ou a necessidade de investimentos em qualificação profissional contínua. Outro ponto de atenção é a percepção de desvalorização geracional, visto que 74,3% dos respondentes acreditam que o mercado de trabalho ainda não valoriza adequadamente as competências e o perfil da geração Z, o que pode atuar como um fator de desmotivação e dificultar a integração desses jovens nas empresas.

Em relação à cultura organizacional, os dados confirmam uma preferência por estruturas menos rígidas. Aproximadamente 75,2% dos participantes preferem ambientes de trabalho colaborativos, horizontais e humanizados, em oposição a modelos hierárquicos tradicionais. A liderança desempenha um papel central nessa dinâmica, com 81% dos jovens afirmando que os líderes devem ser empáticos, acessíveis e capazes de compreender as necessidades individuais da equipe. A abertura ao diálogo também é vista como essencial por 81,9% da amostra, que defende uma escuta ativa e transparente por parte das empresas. No entanto, persistem desafios significativos no que tange à diversidade e inclusão, já que 70,5% dos respondentes sentem que as organizações ainda não estão devidamente preparadas para lidar com a pluralidade de perfis e identidades.

Para o futuro, a geração Z demonstra uma visão pragmática e inovadora. Cerca de 84,8% acreditam que as empresas devem investir massivamente no desenvolvimento de seus funcionários como forma de valorizar o capital humano. A tecnologia é vista como um fator determinante para o sucesso da carreira por 65,7% dos participantes, evidenciando a consciência sobre a transformação digital. Além disso, o espírito empreendedor é latente, com 43,8% manifestando interesse em abrir o próprio negócio no futuro, enquanto 31,4% ainda se mostram indecisos. Esses resultados convergem com estudos anteriores que destacam a busca por autonomia, flexibilidade e inovação como marcas registradas dessa geração (Valadão, 2022). A comparação com os dados de Rocha (2022) reforça a consistência dessas tendências, especialmente no que diz respeito à preocupação com a responsabilidade ambiental e ao desejo de atuar em locais que promovam o bem-estar e o diálogo.

A discussão dos resultados permite inferir que as organizações precisam adaptar suas estratégias de gestão para acolher a geração Z. A implementação de práticas de ESG (Environmental, Social, and Governance) não deve ser vista apenas como uma obrigação regulatória, mas como uma ferramenta de atração de talentos, dado o alto valor atribuído pelos jovens a esses critérios. A criação de espaços de escuta ativa, como fóruns de ideias e reuniões de feedback constante, pode auxiliar na retenção desses profissionais, permitindo que eles contribuam para o planejamento organizacional. Além disso, a oferta de programas de capacitação e a promoção de uma cultura de autonomia, na qual o jovem tenha liberdade para executar suas tarefas dentro de um planejamento estratégico claro, tendem a aumentar a produtividade e o engajamento. É necessário que as empresas reconheçam as limitações desta pesquisa, como o foco geográfico na região Centro-Oeste, e busquem expandir essas análises para outras realidades regionais, visando uma compreensão mais abrangente do cenário nacional.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que as perspectivas dos jovens da geração Z foram identificadas, revelando uma forte demanda por ambientes de trabalho que priorizem valores éticos, sustentabilidade, flexibilidade e lideranças empáticas. A pesquisa demonstrou que, para esses profissionais, o propósito e o reconhecimento superam, em muitos casos, a busca exclusiva por estabilidade ou altos salários. As organizações que desejam manter sua competitividade e garantir a sucessão de seus quadros funcionais devem, portanto, investir na transformação de suas culturas organizacionais, tornando-as mais horizontais, inclusivas e abertas ao diálogo. A integração bem-sucedida da geração Z depende da capacidade dos gestores em harmonizar as expectativas individuais com os objetivos estratégicos da empresa, promovendo um ambiente onde a inovação tecnológica e o desenvolvimento humano caminhem de forma integrada. O fortalecimento das práticas de responsabilidade social e a oferta de oportunidades reais de crescimento profissional surgem como os caminhos mais eficazes para atrair e reter essa nova força de trabalho que, em breve, será a maioria no mercado global.

Referências Bibliográficas:

Brasil. 2016. Resolução n510, de 07 de abril de 2016. Diário Oficial da União, Terça-feira, 24 de maio de 2016. Seção 1, p. (44-46).

Fantini, C.A; Souza, N.C.S. 2015. Análise dos fatores motivacionais das gerações baby boomers, X, Y e Z e as suas expectativas sobre carreira profissional. Revista iPecege, Piracicaba, 1 (3/4): 126-145.

Franco, G.C. 2024. Insatisfação e rotatividade dos funcionários no contexto das micro e pequenas empresas. Tese de conclusão de curso de bacharel em administração, Universidade Federal de Ouro Preto, MG, Brasil.

Freitas, H; Oliveira, M; Saccol, A.Z; Moscarola, J. 2000. O método de pesquisa Survey. Revista de administração, São Paulo, 35 (3): 105-112.

Grubb, V.M. 2018. Conflito de gerações, desafios e estratégias para gerencias quatro gerações no ambiente de trabalho. 1ed. Autêntica businees, Minas gerias, MG, Brasil.

Lirio, A.B; Gallon, S; Costa, C. 2020. Percepções da qualidade de vida no trabalho nas diferentes gerações. Revista Gestão e Regionalidade, São Paulo, 36 (107): 201-220.

Melo, A.O; Tavares, M.V.B; Felix, B.S; Santos, A.C.B. 2019. Identidade da geração Z na gestão de startups. Revista alcance eletrônica, Itajaí, 26 (3): 320-333.

Ministério do Trabalho e emprego [MTE] 2025. Painel de informações do novo CAGED. Disponível em:<https://app.powerbi.com/view?r=eyJrIjoiNWI5NWI0ODEtYmZiYy00Mjg3LTkzNWUtY2UyYjIwMDE1YWI2IiwidCI6IjNlYzkyOTY5LTVhNTEtNGYxOC00YWM5LWVmOThmYmFmYTk3OCJ9&pageName=ReportSectionb52b07ec3b5f3ac6c749>. Acesso em 27 mar. 2025.

Pauli, J; Guadagnin, A; Ruffatto, J. 2020. Valores relativo ao trabalho e perspectiva de futuro para a geração Z. Revista de ciência da administração. Santa Catarina, 22 (57): 8-21.

Rocha, B.B. 2022. Valores da geração Z no trabalho. Tese de conclusão de curso de bacharel em administração. Universidade Federal de Ouro preto, Ouro Preto, MG, Brasil.

Souza, D.A; Carvalho, G.S; Souza, L.M.S; Silva, A.M. 2024. Desafios e propostas para o treinamento da geração Z por meio da educação corporativa. Advances in global innovation & technology. São Paulo, 3 (1): 1-11.

Valadão, B.B. 2022. Os desafios da gestão de carreira dos jovens da geração Z nas organizações. Tese de conclusão de curso, Universidade Católica de Minas Gerais, Belo Horizonte, MG, Brasil.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Negócios do MBA USP/Esalq

Para saber mais sobre o curso, clique aqui e acesse a plataforma MBX Academy