Resumo Executivo

Juliana Maria Oliveira Pereira da Conceição; Leticia Franceschini Rodrigues

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

A transformação digital consolidou-se como um dos principais motores de inovação e competitividade no cenário contemporâneo dos negócios. O avanço acelerado de tecnologias como Inteligência Artificial, Internet das Coisas e automação industrial forçou as organizações a buscarem adaptações rápidas para manterem sua relevância no mercado. Conforme indica o relatório da McKinsey (2024), as empresas que lideram em capacidades digitais apresentam um retorno total aos acionistas de duas a seis vezes superior em comparação às organizações retardatárias na adoção tecnológica. No entanto, a digitalização transcende a simples implementação de ferramentas avançadas, exigindo uma abordagem holística que contemple a eficiência das operações, o aprimoramento da experiência do cliente e o fomento de uma cultura voltada à inovação contínua (PMI, 2023). Trata-se de uma mudança profunda na estratégia empresarial, demandando novas formas de trabalho, o desenvolvimento de competências específicas e uma visão integrada da inovação dentro da estrutura organizacional.

No contexto específico da indústria química, a adoção de novas tecnologias possui o potencial de redefinir o trabalho de engenheiros e operadores, reduzindo a dependência de abordagens baseadas em tentativa e erro e possibilitando uma tomada de decisão mais preditiva e assertiva (Duignan, 2025). A implementação de conceitos da Indústria 4.0 nesse setor é tão relevante que originou o termo Chemicals 4.0, enfatizando a digitalização como aspecto crucial para a sobrevivência e o crescimento das indústrias de processo (Shevtsova et al., 2020). Apesar das vantagens evidentes, a digitalização nesse segmento enfrenta desafios consideráveis, como a presença de plantas industriais com infraestrutura parcialmente obsoleta, a resistência cultural à mudança e a complexidade inerente aos processos químicos. Tais fatores ressaltam a necessidade de uma gestão de programas bem estruturada, capaz de superar barreiras técnicas e culturais para garantir o sucesso da transformação.

Gerenciar um programa de transformação digital é uma tarefa complexa que vai além da execução técnica. Dados da McKinsey (2018) revelam que menos de 30% das iniciativas de transformação digital atingem os resultados almejados, o que sugere falhas recorrentes no gerenciamento estratégico e operacional. Diferente de projetos tradicionais, esses programas envolvem múltiplas iniciativas simultâneas, lidam com altos graus de incerteza e exigem um alinhamento constante entre diferentes áreas da empresa. A definição de indicadores de sucesso claros e a aplicação de boas práticas de gestão tornam-se, portanto, fatores determinantes para o êxito. O foco deste estudo recai sobre um programa de transformação digital em uma empresa multinacional de grande porte do setor químico, sediada nos Estados Unidos da América e com mais de 40 plantas operacionais globais, buscando analisar as metodologias aplicadas e identificar oportunidades de melhoria na gestão.

A investigação foi conduzida por meio de um estudo de caso, abordagem adequada para o exame de fenômenos complexos em seus contextos reais (Yin, 1994). A pesquisa estruturou-se em quatro etapas sequenciais: diagnóstico inicial, identificação de pontos de atuação, execução de ações de melhoria e análise de efetividade das ações realizadas. Para a coleta de dados, utilizaram-se técnicas de análise documental, observação indireta e aplicação de questionários de maturidade. A análise documental incluiu a revisão de relatórios de desempenho, dashboards e registros internos que evidenciavam a implementação das práticas de gestão. A observação indireta permitiu acompanhar as interações e dinâmicas organizacionais sem interferência direta, coletando informações sobre o funcionamento prático das metodologias. Os dados foram analisados sob uma perspectiva mista, integrando técnicas quantitativas, como estatística descritiva para os questionários, e qualitativas, por meio da categorização e interpretação das informações obtidas.

O diagnóstico inicial consistiu na aplicação de um questionário de percepção de maturidade em gestão de projetos ao público participante do programa. O instrumento foi construído com base nos grupos de processo e áreas de conhecimento definidos pelo PMI (2017), adaptado ao cenário específico da organização. A coleta ocorreu em maio de 2024, durante um período de 15 dias, abrangendo 182 participantes potenciais, desde o time técnico de desenvolvimento até a liderança executiva. Obteve-se o retorno de 54 respondentes, resultando em uma taxa de participação de 29,7%. O questionário foi composto por 33 perguntas objetivas que descreviam situações típicas de gerenciamento, com opções de resposta variando entre nunca, às vezes e sempre. Para fins de cálculo, atribuiu-se o valor de 0% para nunca, 50% para às vezes e 100% para sempre, permitindo a geração de um índice médio de maturidade para cada dimensão avaliada.

As perguntas foram organizadas para cobrir as dez áreas de conhecimento: Integração, Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos, Comunicações, Riscos, Aquisições e Stakeholders. Simultaneamente, as questões foram distribuídas entre os cinco grupos de processos: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, e Encerramento. Essa estrutura permitiu uma visão granular das fragilidades e fortalezas do programa. Após a análise dos resultados iniciais, procedeu-se à identificação dos principais pontos de atuação. Foram selecionadas quatro áreas críticas com menor desempenho percebido, para as quais definiram-se ações concretas, metas de melhoria e indicadores de acompanhamento. Este processo incluiu uma análise comparativa com outras duas empresas multinacionais do mesmo porte, garantindo que os objetivos de melhoria estivessem alinhados aos padrões de mercado.

A terceira etapa envolveu a execução das ações de melhoria ao longo de seis meses. As intervenções focaram no aprimoramento do processo de iniciação, na melhoria da comunicação do status das áreas, na análise sistemática de performance das equipes e no fortalecimento da gestão de riscos. Para a iniciação, estruturou-se um processo de onboarding padronizado e criou-se uma wiki colaborativa no Azure DevOps para centralizar informações técnicas e operacionais. Na comunicação, implementaram-se dashboards automatizados em Power BI, integrando dados do Azure DevOps para fornecer visibilidade em tempo real. A performance das equipes passou a ser monitorada por um índice mensal baseado na razão entre itens concluídos e planejados, com análises de variação para resultados abaixo de 75%. Na gestão de riscos, centralizaram-se os registros no sistema, permitindo rastreabilidade e a atribuição direta de impedimentos entre diferentes times.

A etapa final de análise de efetividade ocorreu em dezembro de 2024, com a reaplicação do mesmo questionário de maturidade ao público do programa, que na ocasião contava com 230 pessoas. Nesta segunda rodada, obtiveram-se 99 respostas, elevando a taxa de participação para 43%. A consistência metodológica entre as duas medições permitiu uma comparação direta dos resultados, identificando o impacto das ações implementadas na percepção dos colaboradores. A análise focou não apenas na média geral de maturidade, mas também na evolução específica das áreas que foram alvo das intervenções diretas do PMO. O detalhamento de cada etapa operacional assegurou que o estudo refletisse fielmente a dinâmica de gestão da multinacional química, proporcionando uma base sólida para a discussão dos resultados encontrados.

Os resultados do diagnóstico inicial revelaram uma percepção de maturidade geral de 67%, valor que situa a gestão do programa no limiar entre os níveis intermediário e avançado (Pinto, 2012). No entanto, a análise segmentada por áreas de conhecimento e grupos de processos expôs disparidades significativas. A área de Integração apresentou um desempenho satisfatório nas fases de Execução (78%) e Monitoramento e Controle (83%), mas demonstrou fragilidade crítica na fase de Iniciação, com apenas 44% de percepção positiva. O gerenciamento de custos também foi identificado como um ponto deficitário, com índices de 39% no Planejamento e 46% no Monitoramento e Controle. Outra área com baixa performance percebida foi a de Aquisições, registrando 42% no Planejamento e 41% na Execução. Em contrapartida, a gestão de Stakeholders na Iniciação (78%) e a gestão de Riscos no Monitoramento e Controle (80%) figuraram como pontos fortes.

A segmentação dos respondentes por perfis profissionais trouxe camadas adicionais de compreensão. Os grupos com papéis mais estratégicos, como o PMO e os Sponsors, apresentaram as visões mais críticas, com médias gerais de 54% e 52%, respectivamente. Para esses grupos, a Iniciação e o Planejamento foram as fases mais problemáticas. Por outro lado, as equipes operacionais, como o Time de Desenvolvimento e os Coordenadores, avaliaram a maturidade de forma mais positiva, com médias de 69% e 73%. Essas divergências sugerem que, embora os processos estivessem funcionando no nível tático, a liderança percebia lacunas na estruturação estratégica e no fluxo de informações necessário para a tomada de decisão de alto nível. A comparação com as empresas de referência confirmou que a organização foco tinha um desempenho inferior em Iniciação e Planejamento, reforçando a necessidade das intervenções propostas.

A implementação da primeira ação de melhoria, focada no processo de iniciação, visou elevar o índice de Integração de 44% para uma meta de 60%. A criação da wiki no Azure DevOps e a definição da matriz RACI foram fundamentais para clarificar papéis e responsabilidades. A matriz RACI permitiu que cada integrante do programa compreendesse quem era o responsável pela execução, quem deveria aprovar, quem precisava ser consultado e quem deveria ser informado sobre cada tarefa crítica (Friedman, 2008). O mapeamento do ciclo de vida dos aplicativos, desde a ingestão de dados até a validação da arquitetura, reduziu a incerteza inicial e padronizou o onboarding de novos membros. Como resultado, na segunda avaliação, a percepção de maturidade na Integração durante a Iniciação saltou para 65%, superando a meta estabelecida e demonstrando que a centralização da informação e a clareza de papéis mitigam as dificuldades das fases iniciais.

A segunda frente de ação, voltada à comunicação e visibilidade, utilizou o Power BI para criar dashboards que consolidavam o progresso de infraestrutura e ingestão de dados. Antes dessa intervenção, os times de desenvolvimento dependiam de reuniões frequentes para saber se os dados necessários estavam disponíveis. Com a automação, a informação tornou-se acessível de forma assíncrona, promovendo autonomia e reduzindo o número de reuniões operacionais. A padronização dos backlogs e dos itens de trabalho no Azure DevOps, conduzida com o apoio de agile coaches, garantiu a integridade dos dados que alimentavam os painéis. A percepção da área de Comunicações na fase de Execução evoluiu de 73% para 80%, ultrapassando a meta de 78%. Esse avanço corrobora a importância de ferramentas de gestão visual para o alinhamento de expectativas em programas complexos (PMI, 2023).

O acompanhamento sistemático da performance das equipes, terceira ação implementada, introduziu um índice de desempenho mensal baseado na entrega de itens planejados para cada ciclo de dois sprints. A classificação em faixas de desempenho (verde, amarelo e vermelho) permitiu ao PMO atuar de forma proativa em casos de desvios. Quando uma equipe atingia a faixa vermelha (abaixo de 75%), iniciava-se uma análise de variação para identificar causas raiz, como impedimentos técnicos ou falta de recursos. Esse material era discutido mensalmente com a liderança, garantindo visibilidade aos bloqueios críticos. A área de Qualidade no Planejamento, que era um dos focos dessa ação, subiu de 64% para 74%, superando a meta de 70%. A discussão sistemática de performance não apenas melhorou as entregas, mas também fortaleceu a cultura de transparência e melhoria contínua dentro do programa.

A quarta ação focou no fortalecimento da gestão de riscos, com o objetivo de elevar a percepção no Planejamento de 65% para 70%. A centralização dos registros de riscos e impedimentos no Azure DevOps permitiu que qualquer equipe pudesse atribuir um bloqueio diretamente a outra área responsável, formalizando a solicitação no sistema. Reuniões semanais conduzidas pelo PMO garantiram que os riscos fossem revisados e priorizados. Na avaliação final, a maturidade percebida nesta área alcançou 76%, superando significativamente a meta. No entanto, observou-se que a gestão de riscos nas fases de Execução e Monitoramento e Controle apresentou uma leve queda ou estabilidade, sugerindo que, embora o planejamento tenha melhorado, a resposta dinâmica aos riscos durante a operação ainda enfrenta desafios estruturais que demandam atenção em ciclos futuros.

Um dado relevante da segunda avaliação foi o aumento do engajamento dos participantes, refletido na taxa de resposta de 43%, superando a média de 36% identificada em estudos sobre pesquisas online (Daikeler et al., 2021). Esse crescimento indica que os membros do programa passaram a valorizar mais a gestão estruturada e perceberam as melhorias no cotidiano de trabalho. De forma agregada, a maturidade geral do programa subiu de 67% para 77%, superando a meta global de 70%. Os maiores avanços foram registrados justamente nos grupos que eram mais críticos inicialmente: o PMO e os Sponsors, cujas médias de percepção aumentaram em 29 e 19 pontos percentuais, respectivamente. Isso demonstra que as ações de visibilidade e padronização atenderam às necessidades de informação da liderança estratégica.

Por outro lado, o grupo de Coordenadores apresentou uma redução na percepção de maturidade em áreas como Planejamento e Execução. Esse fenômeno pode ser atribuído à renovação de parte dos profissionais nesse papel ou a um aumento do nível de exigência decorrente da própria evolução do programa. À medida que os processos se tornam mais maduros, as lacunas remanescentes tornam-se mais visíveis para quem está na linha de frente da operação. Esse resultado sinaliza a importância de uma escuta ativa contínua por parte do PMO, garantindo que as camadas de liderança intermediária recebam o suporte necessário para lidar com a complexidade crescente das atividades. A análise das limitações revelou que a gestão de custos e aquisições, embora tenha apresentado melhoras, ainda permanece abaixo da média geral, indicando que a integração financeira e os processos de suprimentos em uma multinacional química possuem rigidezes que exigem intervenções de longo prazo.

A discussão dos resultados evidencia que a aplicação estruturada de boas práticas de gestão de projetos, aliada ao uso estratégico de ferramentas de colaboração e análise de dados, é capaz de gerar ganhos tangíveis de maturidade em ambientes industriais complexos. O papel do PMO como facilitador e guardião dos processos foi determinante para a correção das fragilidades identificadas no diagnóstico inicial. A evolução dos índices de Iniciação e Planejamento demonstra que o investimento em definições claras e onboarding reduz o retrabalho e melhora o clima organizacional. A superação das metas em quase todas as frentes de atuação valida a metodologia de quatro etapas adotada, servindo como um modelo de referência para outras iniciativas de transformação digital no setor de Chemicals 4.0.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que a análise das metodologias e práticas de gestão aplicadas no programa de transformação digital permitiu identificar desafios críticos e implementar ações que elevaram a maturidade percebida de 67% para 77%. A atuação consistente do PMO, a padronização de processos via wiki e matriz RACI, e a democratização da informação por meio de dashboards automatizados foram os pilares do sucesso da iniciativa. Embora persistam desafios na gestão de riscos operacionais e na percepção da liderança intermediária, os resultados demonstram que a gestão baseada em dados e a escuta ativa dos envolvidos são fundamentais para superar a complexidade da digitalização na indústria química. O estudo reforça que a transformação digital bem-sucedida depende menos da tecnologia isolada e mais da robustez dos processos de gestão e do engajamento das pessoas em torno de padrões de excelência.

Referências Bibliográficas:

Daikeler, J.; Silber, H.; Bošnjak, M. 2021. A Meta-Analysis of How Country-Level Factors Affect Web Survey Response Rates. International Journal of Market Research 64(3): 306-333.

Duignan, T. 2025. Viewpoint: Take the Guesswork out of Chemical Engineering. The Chemical Engineer 1004: 32-35

Friedman, S. 2008. Roles, responsibilities, and resources: best practices in managing people. In: PMI® Global Congress 2008, 2008, Denver, Colorado, Estados Unidos. Disponível em < https://www.pmi.org/learning/library/best-practices-managing-people-quality-management-7012>. Acesso em: 18 mai. 2025

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McKinsey. 2024. Reprogramadas e disparadas: as empresas líderes no uso de tecnologias digitais e de IA estão deixando as demais para trás. Disponível em <https://www.mckinsey.com/featured-insights/destaques/reprogramadas-e-disparadas-as-empresas-lideres-no-uso-de-tecnologias-digitais-e-de-ia-estao-deixando-as-demais-para-tras/pt>. Acesso em: 11 mar. 2025

Pinto, A. 2012. How to assess the maturity of a PMO. In: PMI® Global Congress, 2012, Vancouver, British Columbia, Canada. Disponível em < https://www.pmi.org/learning/library/pmo-maturity-assessment-model-6079>. Acesso em: 17 mai. 2025

Project Management Institute [PMI]. 2023. 7 Best Practices for Your Digital Transformation Projects. Disponível em <https://www.projectmanagement.com/articles/874351/7-best-practices-for-your-digital-transformation-projects>. Acesso em: 11 mar. 2025

Project Management Institute. 2017. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). 6ª ed. Project Management Institute, Newtown Square, PA, Estados Unidos.

Shevtsova, H; Shvets, N; Kasatkina, M. 2020. How Leading Global Chemical Companies Contribute to Industry 4.0. In: 61st International Scientific Conference on Information Technology and Management Science of Riga Technical University (ITMS), 2020, Riga, Latvia. Anais… p. 1-6

Yin, R. K. 1994. Pesquisa Estudo de Caso – Desenho e Métodos. 2 ed. Bookman, Porto Alegre, RS, Brasil.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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