Resumo Executivo

Maria Fernanda Rufine Muniz; Sílvia Maria Morales Pereira

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

A ascensão da geração Z no cenário corporativo contemporâneo impõe desafios significativos para as organizações que buscam atrair e reter novos talentos. Em 2025, esse grupo demográfico passou a representar aproximadamente 27% da força de trabalho em escala global (Cunha, 2024). Compostos por indivíduos nascidos entre meados da década de 1990 e o ano de 2010, os membros dessa geração são frequentemente classificados como nativos digitais, possuindo características comportamentais que os distinguem drasticamente de seus predecessores. Para além da busca por remuneração financeira, esses jovens profissionais manifestam uma valorização acentuada pelo engajamento social e pela inserção em ambientes de trabalho colaborativos, pautados pelo dinamismo e pela troca constante de ideias. Existe, nesse público, um apreço notável por oportunidades que permitam um crescimento acelerado na carreira (GPTW, 2024). Tal comportamento é reflexo de uma criação imersa em tecnologias avançadas, o que resultou em profissionais mais conectados, com raciocínio ágil e alta eficiência na execução de multitarefas (Lima et al., 2022).

Diante dessa transformação estrutural no mercado de trabalho, as empresas enfrentam a necessidade premente de modernizar suas abordagens de gestão. Nesse contexto, a marca empregadora, ou employer branding, consolida-se como uma ferramenta estratégica vital para conectar a gestão de pessoas aos objetivos macro das organizações. A gestão da reputação corporativa busca alinhar a imagem projetada pela empresa ao valor efetivamente percebido por seus diversos públicos, funcionando como um motor para o crescimento do capital humano e para o alinhamento de propósitos e cultura (Stocker et al., 2020). As estratégias de marketing assumem, portanto, um papel tático ao comunicar a missão e as políticas organizacionais tanto para os colaboradores atuais quanto para os potenciais talentos (Tavares, 2022). A disputa pela atenção dos melhores profissionais exige que as empresas se destaquem da concorrência por meio do fortalecimento contínuo de sua identidade como empregadora (Carbajal-Cribillero et al., 2022). Por outro lado, observa-se que os jovens desejam iniciar suas trajetórias em instituições que já gozam de prestígio e reconhecimento consolidado no mercado (Oltramari et al., 2019).

Os programas de trainee figuram como uma das principais portas de entrada para esses jovens no universo corporativo. Tais programas são estruturados com o intuito de selecionar profissionais com elevado potencial de liderança, visando um desenvolvimento interno intensivo (Sangaletti et al., 2018). O público-alvo dessas iniciativas geralmente compreende estudantes no último ano da graduação ou recém-formados com até três anos de conclusão de curso. A atratividade desses programas reside no dinamismo e na promessa de ascensão rápida, uma vez que a geração Z demonstra baixa tolerância a longos períodos de estagnação funcional, tendendo a buscar novos desafios caso não percebam progressão em curto prazo (Oltramari et al., 2019). Assim, a divulgação eficaz da marca empregadora por meio de redes sociais e plataformas digitais torna-se indispensável para que os candidatos tenham acesso direto aos valores e à cultura organizacional (Rocha e Fortunato, 2024). Embora plataformas como Instagram e LinkedIn sejam fundamentais, é necessário que a comunicação seja eficiente para tratar de temas complexos de atração (Carbajal-Cribillero et al., 2022). O entendimento das necessidades específicas de cada geração é crucial, pois o que motiva um grupo pode não ressoar da mesma forma em outro (Stocker et al., 2020). É imperativo questionar se as práticas organizacionais estão devidamente ajustadas aos anseios da geração Z (Lima et al., 2022). Modelos de seleção tradicionais, muitas vezes baseados em premissas de gerações anteriores, podem falhar ao tentar capturar a expectativa dos novos ingressantes (Vieira et al., 2024).

A fundamentação metodológica deste estudo baseia-se em uma pesquisa de natureza exploratória e descritiva, conduzida por meio de um levantamento bibliográfico rigoroso e uma coleta de dados primários. A fase exploratória teve como objetivo proporcionar uma visão ampla sobre os conceitos de marca empregadora, características da geração Z e a estrutura dos programas de trainee, utilizando-se de livros, artigos científicos e fontes acadêmicas reconhecidas (Gil, 2019). A pesquisa bibliográfica permitiu a construção de uma base teórica sólida, essencial para a interpretação dos fenômenos observados (Marconi e Lakatos, 2021). Complementarmente, a pesquisa descritiva buscou detalhar as percepções e atitudes do público-alvo, utilizando uma abordagem quantitativa para mensurar opiniões e comportamentos de forma objetiva (Malhotra, 2019). A análise quantitativa serviu como meio para testar as premissas teóricas e identificar padrões estatísticos dentro do universo amostral (Richardson, 2017).

O método de coleta de dados consistiu em um levantamento do tipo survey, operacionalizado por meio de um questionário estruturado aplicado a indivíduos pertencentes à geração Z. O instrumento foi desenvolvido na plataforma Google Forms e distribuído durante os meses de maio, junho e julho de 2025. Para alcançar o público desejado, foram utilizadas redes sociais de alta penetração, como WhatsApp, Instagram e LinkedIn. O questionário foi organizado em três blocos distintos. O primeiro bloco conteve o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido e perguntas de filtragem para garantir que os respondentes atendessem aos critérios de inclusão: nascidos entre 1995 e 2010, estudantes do último ano ou formados há no máximo três anos, e com interesse explícito em programas de trainee. O segundo bloco dedicou-se à caracterização sociodemográfica dos participantes, sem identificação nominal, preservando o anonimato. O terceiro bloco concentrou-se na identificação dos fatores que exercem maior influência na decisão de participar de processos seletivos de trainee. A elaboração das questões baseou-se em modelos validados de estudos anteriores sobre o tema (Malhotra, 2019; Coelho, 2019). Por se tratar de uma pesquisa de opinião sem riscos aos participantes, o estudo seguiu as diretrizes da Resolução CNS 510/2016.

A amostra final foi composta por 120 respondentes válidos que superaram todas as etapas de filtragem. A análise do perfil demográfico revelou uma predominância do gênero feminino, que representou 58,3% da amostra, enquanto o gênero masculino correspondeu a 41,7%. No que tange à faixa etária, a grande maioria dos participantes, totalizando 77,5%, situa-se entre 21 e 25 anos. As faixas de 26 a 30 anos e de 18 a 20 anos apresentaram participações de 17,5% e 5%, respectivamente. Essa distribuição etária é coerente com o período de transição acadêmica e início da vida profissional, fase em que os indivíduos estão altamente motivados a adquirir novos conhecimentos e buscar ascensão (Ferraz, 2016). Quanto ao nível de escolaridade, 70,8% dos respondentes possuem vínculo com o ensino superior, sendo que 37,5% já concluíram a graduação e 33,3% estão em curso. Outras categorias, como pós-graduação incompleta (14,2%) e completa (11,7%), além de mestrado, apareceram com menor frequência. Geograficamente, houve uma concentração massiva no estado de São Paulo, que abrigou 89,2% dos participantes, seguido por Minas Gerais (4,2%), Rio de Janeiro (3,3%), Paraíba (2,5%) e Paraná (0,8%).

Ao investigar a relevância dos valores organizacionais, os dados apontaram que a maioria dos jovens atribui grande importância a esse fator. Aproximadamente 43,3% dos respondentes classificaram os valores como relevantes e 28,3% como muito relevantes. Apenas 4,2% consideraram esse aspecto irrelevante. Esse resultado corrobora a ideia de que a incorporação de práticas sustentáveis e éticas fortalece a imagem da empresa como empregadora (Rzemieniak e Wawer, 2021). Para os jovens em início de carreira, a identificação com o propósito da organização pode ser um diferencial decisivo no momento da escolha. No entanto, o fator financeiro permanece como um pilar central. O critério de salário e benefícios foi classificado como muito relevante por 59,1% da amostra e como relevante por 29,1%. Apenas 1,6% dos participantes deram pouca importância a esse item. Tais números confirmam que a geração Z possui expectativas salariais elevadas, muitas vezes esperando remunerações acima da média de mercado logo no início da trajetória profissional (Kupczyk et al., 2021).

A oportunidade de crescimento acelerado também se destacou como um elemento de forte atração, com 47,5% de notas máximas em relevância. Esse dado reforça a necessidade de as empresas oferecerem planos de carreira transparentes e estruturados, capazes de satisfazer o desejo de progressão rápida desse público (Bitencourt et al., 2012). Em relação à reputação da marca, 36,6% dos respondentes consideraram o tema muito relevante, o que indica que a marca empregadora deve ser tratada como um componente estratégico e não apenas promocional (Wahab e Alfiannor. 2025). O processo de integração, ou onboarding, foi outro ponto valorizado, recebendo nota 4 de relevância por 43,3% dos participantes. A clareza nas funções e a compreensão da cultura desde os primeiros dias são fundamentais para a adaptação dessa geração, superando inclusive as expectativas de gerações anteriores como os millennials (Rebel e MacDonald, 2023).

Fatores logísticos e modelos de trabalho também foram analisados. A proximidade geográfica da residência foi considerada relevante por 44,1% dos jovens. O tempo de deslocamento impacta diretamente a qualidade de vida e a satisfação com o trabalho, sendo que trajetos longos podem gerar estresse e inatividade física (Han, Peng e Xu, 2022). Quanto ao modelo de trabalho, a geração Z demonstra uma clara preferência pelo formato híbrido, com 35% de respostas indicando alta relevância para essa flexibilidade. Esse achado está em consonância com tendências globais que apontam o trabalho híbrido como o modelo ideal para o equilíbrio entre vida pessoal e profissional (Pendell e Agrawal, 2025). O trabalho totalmente remoto obteve uma percepção dividida, com 23,3% de relevância, enquanto o modelo totalmente presencial é o menos popular entre todas as faixas etárias (Pendell e Agrawal, 2025).

A análise dos detratores revelou que o salário abaixo do esperado pelo mercado é o principal fator negativo, citado por 70% da amostra. A falta de oportunidades de crescimento (62,5%) e a presença de um ambiente tóxico (51,7%) também surgiram como grandes impedimentos para a atração de talentos. Curiosamente, a falta de inclusão foi o critério menos votado como negativo (10%), o que pode sugerir uma descrença nos discursos institucionais sobre diversidade, muitas vezes percebidos apenas como estratégias de marketing sem compromisso real (Saraiva e Irigaray, 2009). No que tange aos valores apreciados, a estabilidade financeira liderou com 70,8%, seguida por inovação e tecnologia (40%) e modelos flexíveis de trabalho (40%). O senso de pertencimento foi o valor menos pontuado (0,8%), indicando que a geração Z prioriza aspectos práticos e éticos em detrimento de vínculos emocionais tradicionais com a corporação (Melo, 2023).

A pesquisa também explorou a integridade entre os valores do candidato e da empresa. Cerca de 62,5% dos respondentes afirmaram que não deixariam de participar de um programa de trainee mesmo que não concordassem integralmente com os valores da marca, o que reforça o peso do fator financeiro como motivador central (Deloitte, 2025). Sobre a representatividade nas campanhas de marketing, 54% mantiveram uma posição neutra, enquanto 28% sentem-se representados. Isso sugere que, embora a autenticidade seja valorizada, as campanhas atuais ainda não atingem plenamente a identificação desse público, que rejeita comunicações genéricas (Francis e Hoefel, 2018).

Quanto aos canais de comunicação, o LinkedIn consolidou-se como a ferramenta soberana, utilizada por 89,2% dos jovens para acompanhar novidades sobre trainees. O Instagram (58,3%) e sites de vagas (47,5%) também possuem relevância, enquanto o Facebook tornou-se praticamente irrelevante para essa finalidade (0,8%). O uso de plataformas digitais dinâmicas é essencial para o fortalecimento do employer branding (Silva et al., 2021). A presença ativa das empresas nas redes sociais foi considerada muito importante por 43,3% da amostra. Para engajar esse público, as estratégias mais eficazes incluem a exposição da rotina real dos trainees atuais (71,7%) e a apresentação de casos de sucesso de ex-trainees (64,2%). Conteúdos autênticos e próximos da realidade são preferíveis a divulgações institucionais frias (Chuchu e Kyongo, 2024).

Análises comparativas indicaram que os respondentes mais jovens (18 a 25 anos) focam de maneira quase exclusiva no pacote salarial. Já os indivíduos entre 26 e 30 anos tendem a ponderar outros elementos, como estabilidade e perspectiva de carreira de longo prazo. No recorte por gênero, tanto homens quanto mulheres reconhecem a importância dos valores organizacionais, mas as mulheres demonstraram uma visão mais detalhista e dispersa sobre como esses princípios são praticados no cotidiano. Em relação à escolaridade, candidatos em conclusão de curso ou recém-formados valorizam mais o processo de integração do que aqueles com títulos de pós-graduação, sugerindo que o onboarding é um diferencial estratégico para quem está ingressando no mercado.

Conclui-se que o objetivo foi atingido ao identificar que a geração Z é atraída primordialmente por salários competitivos, oportunidades de crescimento acelerado e um alinhamento claro com os valores e a reputação da empresa. A pesquisa demonstrou que as estratégias de employer branding devem ser integradas ao marketing de recrutamento, priorizando canais digitais como LinkedIn e Instagram com conteúdos autênticos que mostrem a realidade operacional. Embora a remuneração seja o fator decisivo, a flexibilidade do trabalho híbrido e a localização geográfica emergem como diferenciais competitivos importantes. As organizações precisam, portanto, estruturar programas de trainee que unam transparência, propósito e benefícios tangíveis para garantir a atração desse público altamente conectado e exigente.

Referências Bibliográficas:

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Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Marketing do MBA USP/Esalq

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