Resumo Executivo

Carla Patricia Flores; Beatriz Cristina de Freitas

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

No cenário contemporâneo, as organizações de grande porte operam em um ambiente marcado por constantes transformações e crescente competitividade. Para manter a relevância e garantir a sustentabilidade no mercado, torna-se imperativo que essas instituições, especialmente aquelas com papel estratégico no desenvolvimento nacional, enfrentem desafios complexos e se adaptem continuamente (Negrão et al., 2024). Nesse contexto, a gestão de portfólio de projetos emerge como uma ferramenta estratégica fundamental para garantir o sucesso organizacional (Muniz et al., 2023). Essa abordagem permite que as empresas priorizem e executem projetos que estejam diretamente alinhados ao seu planejamento estratégico, otimizando recursos e garantindo que os esforços estejam focados nos objetivos mais críticos. Sob essa ótica, é crucial reconhecer que o ritmo acelerado das mudanças, tanto tecnológicas quanto de mercado, gerou uma enorme diversidade nos modelos organizacionais, intensificando os desafios na execução de projetos (Kerzner, 2015). Para fazer frente a essa complexidade e garantir que os projetos se concretizem de forma eficiente, a criação e a disseminação dos Escritórios de Projetos (PMO), a partir dos anos 2000, desempenharam um papel fundamental (Nagano e Oliveira, 2024). Esses escritórios têm sido essenciais para promover a eficiência no cumprimento de escopo, prazo e custo dos projetos, ao mesmo tempo em que asseguram o alinhamento das iniciativas aos objetivos estratégicos da organização. Dessa forma, eles se tornam uma conexão crucial na estrutura de gestão de portfólio, garantindo que os projetos contribuam efetivamente para a estratégia maior da empresa (Parolini Junior et al., 2019).

A integração entre o planejamento estratégico e a gestão de portfólio oferece uma abordagem holística para a alocação de recursos e priorização de projetos, apoiando a tomada de decisão da alta gestão (Matos, 2024). Essa sinergia garante que o portfólio esteja alinhado aos objetivos estratégicos da empresa, promovendo maior coerência entre os projetos, evitando duplicações, reduzindo conflitos de recursos e maximizando o impacto dos investimentos (Shenhar e Dvir, 2018). Portanto, além da capacidade de realizar a gestão efetiva do portfólio integrado ao planejamento estratégico, é essencial desenvolver uma contínua geração de valor para a organização. De acordo com Trentim (2017), muitos escritórios de projetos limitam-se ao monitoramento tradicional, focado apenas em escopo, prazo e custo. No entanto, para que as organizações se tornem verdadeiramente competitivas, é necessário ir além: um PMO deve possuir autoridade e capacidade para gerar valor, entregando benefícios tangíveis e resultados estratégicos que contribuam para o sucesso organizacional. Diante do cenário incerto e dinâmico enfrentado pelas empresas, o conceito de Value Management Office (VMO) surge como um modelo para integrar a gestão de valor à execução estratégica. Segundo Silva e Rosamilha (2025), o VMO desempenha um papel crucial como catalisador da transformação organizacional, destacando sua estrutura, práticas, desafios e benefícios. Entretanto, ao considerar a aplicação desse modelo nas empresas públicas, que operam sob um conjunto singular de condicionantes que amplificam esses desafios, e caracterizadas por estruturas frequentemente hierarquizadas e por estarem sujeitas a influências políticas e marcos regulatórios específicos, elas enfrentam uma complexidade adicional na tomada de decisões e na fluidez da informação. Tais particularidades podem impactar diretamente a capacidade de seus Escritórios de Projetos em atuar de forma ágil e estratégica. Nesse cenário, embora o PMO seja responsável por acompanhar prazos, custos e escopo dos projetos estratégicos, em contextos de empresas públicas, observam-se dificuldades para que ele possa subsidiar efetivamente a tomada de decisões da alta gestão. Essa limitação é, em parte, atribuída à cultura predominantemente hierarquizada e, por vezes, politizada dessas empresas, a qual cria múltiplos níveis de decisão e pode filtrar informações entre o PMO e a diretoria. Essa realidade gera um desalinhamento significativo entre a execução dos projetos e a geração do valor estratégico esperado pela alta gestão. Consequentemente, a atuação do PMO pode falhar em produzir os benefícios esperados para o negócio e, por extensão, para os clientes.

Para compreender percepções e desafios em contextos organizacionais complexos, adotou-se uma abordagem qualitativa, exploratória e descritiva (Gil, 2002). A estratégia de pesquisa utilizada foi o estudo de caso, por permitir uma investigação aprofundada de um fenômeno contemporâneo em seu contexto real (Yin, 2018). O estudo de caso foi realizado em uma empresa pública federal de grande porte, com atuação em todo o território nacional, vinculada ao Ministério das Comunicações e com sede em Brasília. A organização demonstra significativa capilaridade e relevância estratégica na infraestrutura logística do país, com uma operação robusta que envolve a entrega diária de mais de oito milhões de objetos. Sua diversidade de produtos e serviços está estruturada em três linhas de negócios: Logística, Comunicação e Atendimento. Diante de um mercado cada vez mais dinâmico e competitivo, a organização reconheceu a necessidade de se reinventar para manter sua relevância e eficiência operacional, iniciando uma jornada de modernização focada na revisão de processos, adoção de novas tecnologias e fortalecimento da gestão estratégica. A amostra foi definida por conveniência, composta por profissionais de diferentes níveis hierárquicos e áreas da empresa, envolvidos com a gestão e os técnicos do Escritório de Projetos. Ao todo, participaram 46 profissionais únicos, selecionados a partir de critérios de atuação como principais tomadores de decisão de cada diretoria, gestores de projetos estratégicos e integrantes da equipe técnica do PMO. As reuniões de brainstorming ocorreram entre os dias 20 de fevereiro e 15 de março de 2025, cada uma com duração média de duas horas. Foram realizadas sete sessões, sendo seis delas individuais com cada diretoria e uma sessão final integrando todas as diretorias. Em cada encontro, estiveram presentes um superintendente, dois chefes de departamentos, quatro gerentes de projetos e quatro representantes do PMO, assegurando a representatividade das diferentes perspectivas sobre o alinhamento e a contribuição do PMO.

A coleta de dados ocorreu por meio dessas reuniões de brainstorming estruturado, buscando facilitar a interação entre os participantes e a emergência de informações relevantes. Além disso, foram realizadas observações diretas durante o cotidiano da empresa e em palestras internas sobre gestão de projetos, complementando os dados obtidos e oferecendo uma visão mais ampla do contexto. As seis sessões iniciais seguiram um roteiro padronizado em dois momentos principais, utilizando post-its e um painel visual colaborativo. No primeiro momento, de geração de ideias, os participantes registraram individualmente suas percepções, desafios e sugestões. Esse estágio divergente estimulou a criatividade e a liberdade de expressão, sem críticas imediatas. No segundo momento, de agrupamento e categorização, procedeu-se à discussão conjunta e organização dos post-its por temas ou similaridades. Com a mediação dos técnicos do Escritório de Projetos, os participantes identificaram padrões e agruparam os desafios em cinco categorias principais. A sétima e última sessão reuniu todos os participantes para refinar os resultados, revisar as categorias definidas e validar as percepções coletadas, permitindo alinhar entendimentos entre as diferentes diretorias e fortalecer o consenso sobre os pontos críticos. Encerrada a coleta, a equipe técnica do Escritório de Projetos conduziu uma análise de priorização utilizando a Matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência). Essa ferramenta atribuiu a cada item pontuações de um a cinco. A Gravidade avaliou a consequência da inação; a Urgência considerou o prazo para tomada de decisão; e a Tendência estimou a proporção do problema no futuro (Alves et al., 2017). Os critérios de pontuação foram definidos pela equipe técnica do PMO, alinhados à realidade da empresa, e validados pelo Comitê de Projetos Estratégicos e pela Diretoria. O escore GUT foi calculado multiplicando as três pontuações, resultando em uma ordenação dos problemas dentro de cada categoria. O material coletado foi submetido à análise descritiva para identificar características e padrões, garantindo que a combinação de análise qualitativa com priorização quantitativa alinhasse os achados à aplicabilidade prática.

Os encontros colaborativos permitiram identificar 16 desafios principais enfrentados pelo PMO, evidenciando aspectos estruturais, culturais e operacionais. Entre as percepções iniciais, destacaram-se a atuação em silos, a estrutura hierárquica complexa, o ambiente corporativo politizado e a volatilidade das prioridades influenciadas por cenários políticos. Observou-se que o PMO é frequentemente percebido como um mero fiscalizador, com baixa influência nas decisões e credibilidade comprometida das informações. Outros pontos críticos incluíram a lentidão na tomada de decisão, a resistência à atuação transversal e a decisões baseadas em critérios técnicos, além de um foco insuficiente na geração de valor. Relatórios extensos e pouco estratégicos, informações desatualizadas, falta de objetividade nas comunicações, tempo excessivo gasto com burocracias e processos rígidos completaram o quadro de barreiras identificadas. Esses desafios revelam um ambiente organizacional pouco favorável à atuação integrada e estratégica. Conforme Kerzner (2015), o alinhamento entre as partes interessadas depende da capacidade de gerar valor percebido e influenciar decisões, mas os achados demonstram que o PMO atua de forma limitada e pouco conectada às prioridades da alta gestão. Ao agrupar esses achados em eixos temáticos, foi possível identificar como aspectos interdependentes se articulam. A superação de obstáculos isolados não é suficiente; é necessária uma abordagem sistêmica para promover uma atuação estratégica e integrada (Muniz et al., 2023).

No eixo de Estrutura Organizacional e Governança, a presença de hierarquias complexas e múltiplos níveis de decisão dificulta a fluidez das informações e compromete a integração entre áreas. Essa rigidez manifesta-se em processos lentos e filtragem de dados, impedindo que o PMO atue como elo entre a execução e o planejamento estratégico. Kerzner (2015) destaca que estruturas rígidas aumentam a complexidade e reduzem a agilidade necessária para responder a demandas estratégicas. A atuação em silos compromete a coerência e dificulta a priorização de projetos que realmente agreguem valor. Shenhar e Dvir (2018) reforçam que o sucesso dos projetos exige coerência entre a estrutura e os objetivos estratégicos. A literatura aponta que a governança deve facilitar a integração, algo que não se observa plenamente na organização analisada. Moura e Tonon (2019) destacam que a maturidade organizacional é determinante para que o PMO atue como agente de mudança, mas os dados indicam que o escritório ainda opera em um modelo tradicional, com baixa autonomia. Superar essas barreiras exige uma transformação na forma como a organização estrutura sua governança e reconhece o papel do PMO, caso contrário, ele continuará restrito a funções operacionais (Muniz et al., 2023).

Quanto à Imagem e Posicionamento do PMO, a percepção como mero fiscalizador e a credibilidade comprometida das informações limitam sua legitimidade perante a alta gestão. Esse posicionamento reflete um modelo centrado no controle de escopo, prazo e custo, sem autoridade para gerar valor. Trentim (2017) afirma que PMOs limitados ao monitoramento operacional tendem a ser vistos como áreas burocráticas. No caso estudado, a ausência de entregas tangíveis que demonstrem impacto estratégico corrobora a análise de Kerzner (2015) sobre a importância do valor percebido para o alinhamento entre as partes interessadas. A falta de proximidade com a alta gestão impede que o PMO influencie decisões e priorize projetos alinhados à estratégia. Parolini Jr. et al. (2019) destacam que o PMO deve garantir coerência e foco estratégico, mas a realidade institucional da empresa pública evidencia um descompasso com as boas práticas. A proposta de vincular o escritório de projetos à presidência representa um avanço para reposicioná-lo como componente estratégico, alinhando-se ao modelo de VMO descrito por Silva e Rosamilha (2025), que propõe autoridade ampliada e foco em benefícios.

No âmbito da Cultura Organizacional, a resistência à atuação transversal e a decisões técnicas revelam uma cultura apegada a práticas tradicionais, dificultando abordagens colaborativas. Franzin e Martens (2016) demonstram que a cultura é um fator crítico de sucesso ou fracasso, influenciando a aceitação das práticas do PMO. O foco insuficiente na geração de valor evidencia uma mentalidade voltada para entregáveis operacionais em detrimento de benefícios. Muitos escritórios permanecem presos ao monitoramento tradicional sem desenvolver mecanismos para demonstrar valor tangível (Trentim, 2017). Muniz et al. (2023) propõem a evolução para o VMO como resposta a essa necessidade. No contexto estudado, a resistência cultural à mudança impede essa evolução, reforçando que superar desafios culturais exige uma mudança profunda na forma como a organização valoriza a gestão de projetos como instrumento estratégico.

A Gestão da Informação e Comunicação também se mostrou deficitária. Relatórios extensos, desatualizados e pouco estratégicos comprometem a credibilidade dos dados. Estrela (2014) destaca que a gestão da informação é um recurso estratégico cuja eficácia apoia a tomada de decisão. Kerzner (2015) reforça que a agilidade e a relevância da informação são essenciais em ambientes complexos. O desalinhamento encontrado indica a necessidade de tratar a informação como ativo estratégico, com foco em transparência e confiabilidade (Silva e Rosamilha, 2025). A melhoria nesse campo é prioritária para reposicionar o PMO como parceiro da alta gestão, sendo uma condição para que ele exerça seu papel estratégico. Paralelamente, a Eficiência Operacional é impactada por processos burocráticos e rígidos. O tempo excessivo gasto com procedimentos formais compromete a agilidade e a capacidade de resposta. É necessário adaptar os processos de gerenciamento para torná-los mais ágeis, evitando que a burocracia se torne um obstáculo (Kerzner, 2015). Práticas ágeis são fundamentais para manter o alinhamento estratégico (Muniz et al., 2023). A revisão dos processos internos, com foco em simplificação e automação, é essencial para que o PMO atue como fomentador da transformação.

A aplicação da Matriz GUT permitiu priorizar os desafios de maior relevância. No eixo de Gestão da Informação, as informações desatualizadas receberam a pontuação máxima de 100 (G5, U5, T4), sendo a prioridade número um. No eixo de Imagem e Posicionamento, a credibilidade comprometida das informações atingiu 80 pontos (G4, U5, T4). No eixo de Cultura, o foco insuficiente na geração de valor também alcançou 80 pontos (G4, U5, T4). Na Estrutura Organizacional, a hierarquia complexa foi pontuada com 48 (G3, U4, T4). Esses resultados direcionaram a definição de ações concretas. A estruturação de modelos para tomada de decisão baseada em dados visa reduzir a subjetividade e aumentar a previsibilidade. A centralidade do alinhamento estratégico busca mecanismos que conectem o portfólio aos objetivos da empresa. A implementação de uma cadência regular de acompanhamento pretende fortalecer o envolvimento das lideranças e a corresponsabilidade. A adoção de uma mentalidade de resolução de problemas visa lidar com desafios de forma proativa e inovadora. A criação de um escritório de programas e projetos ligado à presidência reforça a relevância estratégica e a capacidade de influência. Por fim, a implantação da gestão da mudança é essencial para garantir a adoção efetiva das iniciativas, minimizando resistências e promovendo o engajamento sustentável.

A comparação com outros casos reforça que a evolução para um PMO orientado a valor (VMO) é indispensável para atingir objetivos estratégicos em mercados desafiadores (Muniz et al., 2023). A combinação de visão técnica e sensibilidade organizacional permitiu identificar gargalos e propor soluções viáveis. As ações propostas impactam diretamente a capacidade do PMO de atuar como agente estratégico, fortalecendo sua contribuição para a alta gestão e ampliando sua legitimidade. O esforço colaborativo resultou em um plano coerente com as expectativas das partes interessadas, transformando desafios em oportunidades de melhoria no desempenho institucional. A priorização de ações voltadas à credibilidade, superação da rigidez estrutural e foco em valor representa um avanço significativo rumo à consolidação de um modelo de gestão moderno e eficiente.

Conclui-se que o objetivo foi atingido ao evidenciar que a superação dos desafios de alinhamento estratégico do PMO exige mudanças que transcendem ajustes operacionais, demandando transformações estruturais e culturais profundas. A identificação dos principais gargalos, como a baixa fluidez informacional e a resistência à gestão baseada em valor, permitiu a proposição de um modelo de atuação mais próximo da alta gestão, preferencialmente vinculado à presidência, para fortalecer a autoridade e a capacidade de influência do escritório. A transição para o modelo de Value Management Office apresenta-se como o caminho necessário para que a organização pública federal converta a execução de projetos em benefícios estratégicos tangíveis. Apesar das limitações teóricas sobre o tema VMO, este estudo oferece subsídios práticos para a tomada de decisão em ambientes públicos, onde condicionantes institucionais amplificam as barreiras à inovação. Sugere-se que pesquisas futuras explorem a aplicação do modelo VMO em outros contextos do setor público para validar estratégias de superação de resistências políticas e institucionais, consolidando a gestão de projetos como motor de geração de valor organizacional.

Referências Bibliográficas:

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Franzin, N. A.; Martens, M. L. 2016. Impacto da cultura organizacional no sucesso de projetos: estudo de casos múltiplos em empresas brasileiras. In.: Simpósio Internacional de gestão de Projetos, Inovação e Sustentabilidade, 2016, São Paulo, SP, Brasil.

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Shenhar, A. J.; Dvir, D. 2018. Reinventing project management: the diamond approach to successful growth and innovation. Harvard Business Review Press, Boston, Estados Unidos.

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Yin, K. 2018. Estudo de caso: planejamento e métodos. 5ed. Bookman, Porto Alegre, Brasil.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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