Resumo Executivo

Jamille Corongiu Ferreira; Ana Paula Pereira Dos Passos

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O aumento da longevidade, com a expectativa de vida no Brasil atingindo um recorde histórico (IBGE, 2024), combinado à entrada massiva de jovens no mercado de trabalho, resulta em ambientes organizacionais onde até cinco gerações distintas interagem diariamente. Gerações são definidas como coortes de indivíduos que, por compartilharem contextos históricos, sociais, econômicos e tecnológicos formativos, desenvolvem valores, crenças e comportamentos distintos (Kupperschmidt, 2000). Os Baby Boomers (nascidos entre 1946 e 1964), embora em menor número e muitos em fase de transição para a aposentadoria, ainda ocupam posições de alta liderança, trazendo consigo uma forte ética de trabalho, lealdade organizacional e uma visão mais hierárquica da gestão.

A Geração X (1965–1980), frequentemente descrita como a “geração ponte”, é caracterizada por seu ceticismo em relação a estruturas de autoridade rígidas, pragmatismo e uma forte valorização do equilíbrio entre vida profissional e pessoal, tendo sido a primeira a popularizar essa demanda (Maldonado, 2005). Em seguida, os Millennials, ou Geração Y (1981–1996), são conhecidos por seu otimismo, espírito colaborativo, fluência digital e uma busca incessante por propósito e crescimento acelerado em suas carreiras (Strauss e Howe, 2000). Por fim, a Geração Z (1997–2010), composta por nativos digitais, eleva ainda mais as expectativas, exigindo flexibilidade radical, autonomia, comunicação instantânea e um alinhamento profundo entre os valores organizacionais e seus valores pessoais, especialmente em pautas sociais e ambientais (Fantini e Souza, 2015; Pauli et al., 2021).

Uma pesquisa recente da PricewaterhouseCoopers (PwC, 2024) revela dados alarmantes: 30% dos profissionais afirmam já ter sofrido etarismo no ambiente de trabalho, e 65% das empresas admitem não possuir programas estruturados de inclusão geracional. A complexidade da tarefa aumenta exponencialmente, pois práticas de gestão eficazes para uma geração podem ser percebidas como desmotivadoras ou até ofensivas por outra, exigindo do líder a aplicação de uma liderança situacional e adaptativa (Morais, 2016). Sua demanda por feedback constante, transparente e acionável, somada aos desafios de engajamento em um mercado de trabalho volátil, coloca uma pressão adicional sobre os gestores (Pimenta e Rabelo, 2023).

Para atingir os objetivos propostos, o estudo adotou uma abordagem quantitativa, caracterizada pela coleta e análise de dados numéricos para identificar padrões e tendências. O delineamento da pesquisa foi descritivo, pois buscou descrever as características, percepções e práticas de um determinado grupo de gestores em relação à liderança multigeracional, sem a pretensão de estabelecer relações de causa e efeito (Gil, 2019; Vergara, 2016). A estratégia de pesquisa escolhida foi o levantamento de campo, ou survey, que permite a coleta de dados de uma amostra representativa de uma população para inferir sobre o todo (Richardson, 2017), sendo ideal para capturar um panorama amplo do fenômeno estudado. O instrumento de coleta de dados foi um questionário online estruturado, desenvolvido com base em estudos anteriores sobre o tema (Morais, 2016; Pauli et al., 2021; Fantini e Souza, 2015) para garantir sua validade de conteúdo. O questionário foi dividido em três seções claras.

A primeira continha o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE), assegurando aos participantes o anonimato, a confidencialidade dos dados e o direito de desistir da participação a qualquer momento. A segunda seção era dedicada ao perfil sociodemográfico, com quatro perguntas fechadas para coletar dados como gênero, faixa etária, nível hierárquico e tempo de empresa. A terceira e principal seção consistia em 15 afirmações sobre a gestão de equipes multigeracionais, avaliadas por meio de uma escala Likert de 5 pontos, variando de “Discordo Totalmente” (1) a “Concordo Totalmente” (5).

Para garantir a qualidade do instrumento, ele foi submetido a um processo de validação por quatro especialistas na área de Gestão de Pessoas e, posteriormente, a um pré-teste com três respondentes com perfil similar ao da amostra-alvo, o que permitiu ajustar a clareza e a pertinência das questões. A coleta de dados foi realizada durante o período de maio a julho de 2025, utilizando a plataforma Google Forms para facilitar a distribuição e o preenchimento. O link para o questionário foi divulgado por meio de canais digitais como e-mail, WhatsApp e LinkedIn, visando alcançar um público diversificado de gestores. A técnica de amostragem utilizada foi a não probabilística por conveniência, selecionando os participantes com base em sua acessibilidade e disposição para participar. Ao final do período de coleta, foram obtidas 78 respostas válidas.

A análise foi conduzida por meio de estatística descritiva (cálculo de médias, desvios-padrão e frequências) e cruzamento de variáveis para explorar possíveis relações entre o perfil sociodemográfico dos respondentes e suas percepções.

A análise do perfil da amostra de 78 participantes revela uma predominância do gênero feminino, com 66,7% das respostas. Em relação à idade, a maioria dos gestores (84,7%) está concentrada na faixa etária de 26 a 45 anos, correspondendo majoritariamente às gerações Y (Millennials) e X. Participantes com 46 anos ou mais, representando os Baby Boomers e a Geração X mais sênior, compõem 10,3% da amostra, enquanto o grupo mais jovem, de 18 a 25 anos (Geração Z), representa 5,1%. Quanto ao nível hierárquico, a amostra é diversificada, com a maioria ocupando cargos de gerentes (30,8%) e coordenadores (24,4%), seguidos por especialistas/analistas de RH (20,5%), supervisores (12,8%) e diretores/C-Levels (11,6%).

Um dado que chama a atenção é a alta rotatividade percebida no tempo de casa: 44,9% dos participantes estão há menos de dois anos na empresa atual e 30,8% estão entre dois e quatro anos, sugerindo um ambiente de trabalho dinâmico e com desafios de retenção. Na dimensão “Percepção sobre diferenças geracionais”, os resultados indicam que os líderes possuem uma alta conscientização sobre a heterogeneidade de suas equipes. A afirmação “Eu percebo diferenças claras de comportamento, comunicação e expectativas entre as gerações no meu time” obteve uma média de 4,38, com 92% dos respondentes concordando total ou parcialmente. De forma ainda mais enfática, a afirmação “Eu acredito que pessoas de gerações diferentes valorizam formas distintas de reconhecimento e recompensa” alcançou uma média de 4,54, com 96% de concordância, o que corrobora diretamente a teoria de coortes geracionais de Kupperschmidt (2000).

Contudo, a percepção sobre o impacto dos conflitos decorrentes dessas diferenças é majoritariamente negativa. A afirmação “Eu acredito que conflitos entre gerações impactam positivamente o desempenho e a criatividade do time” teve a menor média da dimensão (2,87), com 36% de discordância explícita. Isso sugere que, embora as diferenças sejam reconhecidas, os conflitos resultantes são vistos mais como obstáculos à produtividade do que como oportunidades para o debate construtivo, alinhando-se à falta de preparo organizacional para a gestão da diversidade apontada pela PwC (2024). A dimensão “Estratégias e práticas de liderança adaptativa” revelou que, em termos de autopercepção, os gestores se consideram flexíveis e proativos. A afirmação “Eu considero importante conhecer as motivações e os valores de cada geração para liderar bem” obteve a maior média de todo o estudo (4,78), com 100% de concordância, indicando um consenso absoluto sobre a importância da personalização da liderança.

Além disso, 94% dos líderes afirmam que buscam adaptar seu estilo de liderança conforme a geração do liderado (média de 4,41) e 96% declaram que buscam se atualizar constantemente para compreender as novas gerações que entram no mercado (média de 4,49). Esses dados estão em perfeita sintonia com a premissa da liderança situacional (Morais, 2016). Apesar dessa autopercepção positiva, um sinal de alerta surge na afirmação “Eu me sinto totalmente preparado e seguro para liderar uma equipe com pessoas de diferentes gerações”, que apresentou a menor média da dimensão (4,31). Embora ainda alta, essa leve queda sugere uma possível insegurança ou uma lacuna entre a intenção de adaptar-se e a confiança na própria capacidade de fazê-lo de forma eficaz, possivelmente ligada à falta de suporte e treinamento formal. A dimensão “Desafios na gestão multigeracional” expôs os principais gargalos operacionais enfrentados pelos líderes.

A maior dificuldade apontada foi o engajamento, com a afirmação “Eu sinto dificuldade em engajar pessoas de diferentes gerações ao mesmo tempo com as mesmas estratégias” registrando uma média de 3,60, com 61% de concordância. A comunicação também se mostrou um desafio significativo, com 48% dos gestores concordando que enfrentam desafios ao comunicar mudanças e decisões para uma equipe geracionalmente diversa (média de 3,32), o que é consistente com a literatura sobre a heterogeneidade de expectativas e canais de comunicação preferidos (Fantini e Souza, 2015). O dado mais crítico, no entanto, foi a percepção sobre a falta de suporte organizacional: a afirmação “Eu sinto que minha empresa oferece suporte adequado (treinamentos, políticas, ferramentas) para lidar com os desafios geracionais” obteve a média mais baixa de todo o questionário (3,23), com 24% de discordância explícita.

Este resultado reforça de maneira contundente a constatação da PwC (2024) sobre a ausência de políticas internas focadas no tema, deixando os gestores isolados em seus esforços. Em contrapartida, a dimensão “Percepção de benefícios da diversidade geracional” apresentou as médias mais altas e consistentes do estudo, revelando um forte otimismo dos líderes. A afirmação “Eu sinto que a troca de experiências e conhecimentos entre as diferentes gerações fortalece a equipe” obteve uma média de 4,69, com 99% de concordância. De forma similar, a afirmação “Eu considero que a diversidade geracional traz benefícios claros para a inovação e a resolução de problemas no time” alcançou uma média de 4,63, com 97% de concordância. Essa forte percepção positiva demonstra que os líderes, apesar de todos os desafios operacionais enfrentados, reconhecem o imenso valor estratégico da diversidade geracional.

Essa visão está alinhada com a literatura que defende que a colaboração intergeracional, quando bem gerenciada, é um poderoso motor para a inovação e a competitividade (Tapscott, 2009; PwC, 2024). O cruzamento de dados sociodemográficos com as dimensões de análise revelou insights adicionais. O grupo mais jovem de líderes (18-25 anos, Geração Z) foi o que mais valorizou os benefícios da diversidade (média de 4,88 nesta dimensão), sugerindo uma mentalidade inerentemente mais inclusiva e colaborativa. Por outro lado, os líderes mais experientes (46+ anos) relataram sentir significativamente menos desafios na gestão (média de 2,62 na dimensão de desafios) e demonstraram maior confiança em suas práticas adaptativas (média de 4,38). Isso pode indicar tanto uma maior habilidade desenvolvida ao longo da carreira quanto um possível ponto cego para as frustrações das gerações mais novas. As implicações gerenciais que emergem desta análise são diretas e urgentes.

É imperativo que as organizações superem a inércia e desenvolvam programas de treinamento e sensibilização sobre diversidade geracional, com o objetivo de transformar a percepção negativa de conflitos em uma cultura de debate construtivo e aprendizado mútuo. A implementação de práticas como a mentoria reversa; profissionais mais jovens compartilham conhecimentos sobre tecnologia e novas tendências com líderes seniores, pode acelerar a adaptação cultural e fortalecer os laços intergeracionais. É fundamental oferecer suporte estruturado aos gestores, por meio de workshops, manuais de boas práticas e diretrizes claras, especialmente para aqueles em fases intermediárias de tempo de casa, que se mostraram mais vulneráveis aos desafios. A forte percepção positiva sobre os benefícios da diversidade pode ser um poderoso ponto de partida, sendo utilizada para criar programas de embaixadores da diversidade e para justificar investimentos na área.

A gestão multigeracional é uma oportunidade estratégica inegável, mas a responsabilidade por seu sucesso deve ser compartilhada por toda a organização, não relegada apenas aos ombros dos líderes de equipe. A atuação do gestor é, sem dúvida, o pilar central para o sucesso de equipes multigeracionais, exigindo um repertório sofisticado de competências que incluem flexibilidade, empatia, comunicação assertiva e uma capacidade de adaptação contínua. Contudo, a proatividade individual dos líderes, por mais louvável que seja, é insuficiente para promover uma mudança sistêmica.

Conclui-se que o objetivo foi atingido: demonstrou-se que a gestão eficaz de equipes multigeracionais depende de uma liderança adaptativa, mas é criticamente limitada pela ausência de suporte e políticas organizacionais estruturadas para lidar com os desafios inerentes a essa diversidade.

Referências:
Fantini, C. A.; Souza, N. C. D. S. D. 2015. Análise dos fatores motivacionais das gerações Baby Boomers, X, Y e Z e as suas expectativas sobre carreira profissional. Revista IPecege 1(3/4): 126–145.
Gil, A. C. 2019. Métodos e técnicas de pesquisa social. 7ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil. p. 27–30; 68–69.
Hill, M. M.; Hill, A. 2008. Investigação por questionário. 2ed. Sílabo, Lisboa, Portugal. p. 52–61.
Howe, N.; Strauss, W. 2000. Millennials Rising: The Next Great Generation. 1ed. Vintage Books, Nova York, NY, EUA.
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística [IBGE]. 2024. Tábuas completas de mortalidade. Disponível em: https://agenciadenoticias. ibge. gov. br/agencia-noticias/2012-agencia-de-noticias/noticias/41984-em-2023-expectativa-de-vida-chega-aos-76-4-anos-e-supera-patamar-pre-pandemia. Acesso em: 25 mar. 2025.
Kupperschmidt, B. R. 2000. Multigeneration employees: strategies for effective management. Health Care Manager 19(1): 65–76.
Lakatos, E. M.; Marconi, M. A. 2017. Fundamentos de metodologia científica. 8ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil. p. 185–198.
Maldonado, M. T. 2005. A geração Y no trabalho: um desafio para os gestores. Disponível em: http://www. rh. com. br/Portal/Mudanca/Artigo/4142/a-geracao-y-no-trabalho-um-desafio-para-os-gestores. htm. Acesso em: 25 mar. 2025.
Moraes, F. L. 2016. O desafio das lideranças: assegurar a produtividade com pessoas de diferentes gerações. Revista RECAPE 6(2): 176–187.
Pauli, J.; Guadagnin, A.; Ruffatto, J. 2021. Valores relativos ao trabalho e perspectiva de futuro para a geração Z. Revista de Ciências da Administração 22(57).
Pimenta, L. G. D.; Rabelo, A. C. A. 2023. Gestão de Pessoas: desafios e percepções acerca das gerações. Revista EduFatec: Educação, Tecnologia e Gestão 1(6): 94–116.
PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda [PwC]. 2024. Diversidade geracional nas empresas: mitos, realidades e caminhos para o futuro. Disponível em: https://www. pwc. com. br/pt/estudos/preocupacoes-ceos/mais-temas/2024/diversidade-geracional-nas-empresas. html. Acesso em: 25 mar. 2025.
Richardson, R. J. 2017. Pesquisa social: métodos e técnicas. 4ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil. p. 198–200.
Tapscott, D. 2009. Grown Up Digital: How the Net Generation is Changing Your World. 1ed. McGraw-Hill, Nova York, NY, EUA.
Vergara, S. C. 2016. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 16ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil. p. 47–48.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

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