30 de setembro de 2026
Uso de ferramentas digitais na gestão de projetos de novos produtos em empresa B2B
Uso de Ferramentas Digitais na Gestão de Projetos de Novos Produtos em Empresa B2b
Caroline Yukari Kubo; Sérgio Ricardo do Nascimento
DOI: 10.22167/2675-6528-202602766
Artigo derivado de Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), com conteúdo baseado no trabalho original do aluno e adaptado ao formato editorial da Revista E&S com apoio da ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege para síntese e organização textual.
Resumo
Analisou-se o impacto do uso de ferramentas digitais de gestão na condução de projetos de desenvolvimento de novos produtos em uma empresa B2B do setor de sabonetes em barra. A pesquisa foi conduzida por meio de um estudo de caso na área de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) da empresa, ao longo de três meses, com oito integrantes da equipe. Empregou-se uma abordagem metodológica mista, combinando métodos qualitativos e quantitativos. A coleta de dados envolveu a observação diária do engajamento dos colaboradores no uso das ferramentas e a aplicação de entrevistas estruturadas, complementadas pela Matriz de Gestão do Tempo, para avaliar a facilidade de uso e a clareza na visualização de cronogramas. Os resultados indicaram que 62% dos colaboradores utilizavam ferramentas digitais, o que contribuiu significativamente para a melhoria da organização das atividades, do acompanhamento de cronogramas e da eficiência na gestão de projetos. Verificou-se que o uso dessas ferramentas favoreceu uma abordagem mais planejada e estratégica na priorização das demandas diárias, em contraste com a atuação reativa observada entre os que não as utilizavam. As etapas de custo foram identificadas como as de maior complexidade para a conclusão dos projetos. Concluiu-se que as ferramentas digitais representam um suporte estratégico relevante para a gestão de projetos e para o aprimoramento dos processos de inovação no contexto organizacional, destacando a importância de sua escolha e configuração adequadas.
Palavras-chave: Cronogramas; Desenvolvimento de novos produtos; Ferramentas digitais; Gestão de projetos; Pesquisa e desenvolvimento.
1. Introdução
Atualmente, o uso de ferramentas digitais de gestão tem se intensificado no cotidiano das empresas. O aumento constante no lançamento de novos produtos em lojas e mercados torna o ambiente empresarial mais competitivo e desafiador, especialmente no segmento Business to Business (B2B), onde um planejamento estruturado de novos projetos é essencial para garantir o controle dos processos e o atendimento às especificações de cada cliente. De acordo com Sauser et al. (2009), os projetos representam uma atividade central para a maioria das organizações, sendo fundamentais para o alcance de seus objetivos estratégicos. Contudo, falhas em projetos ainda são recorrentes e podem ocorrer tanto em sua dimensão técnica, relacionada a aspectos operacionais e tecnológicos, quanto em sua dimensão gerencial, associada ao planejamento, coordenação e controle das atividades.
Nesse contexto, o compromisso fundamental dos projetos desenvolvidos por empresas desse segmento é a entrega de resultados que atendam às necessidades específicas ou solucionem problemas dos clientes. As ferramentas de gestão de projetos vêm sendo constantemente aprimoradas e incorporadas ao cotidiano organizacional, uma vez que permitem controlar variáveis como tempo, custo, riscos e qualidade, fatores indispensáveis para o alcance dos objetivos. Conforme destacado por Archibald (2003), projetos promovem mudanças na situação presente, seja pela criação de inovações voltadas ao mercado, seja pela implantação de novos processos e sistemas internos. Trata-se, portanto, de um ciclo contínuo de transformação organizacional, no qual novos desafios geram novos projetos.
O desenvolvimento bem-sucedido de novos produtos depende de múltiplos fatores, como a análise de riscos, a compreensão das necessidades dos consumidores e o adequado posicionamento da marca. Todavia, esses aspectos, embora essenciais, não garantem isoladamente o êxito do processo. É necessário que a organização disponha de um ambiente interno propício à gestão eficaz e eficiente dos projetos, assegurando a conformidade com os cronogramas, a mitigação de riscos e o controle dos custos planejados. Nessa perspectiva, torna-se imprescindível desenvolver os produtos corretos e/ou desenvolvê-los corretamente, conforme enfatizado por Cooper et al. (2000).
Um dos maiores desafios enfrentados pelas empresas é manter a organização e o gerenciamento de projetos atualizados diante das demandas e dinâmicas da rotina organizacional. As limitações dos métodos preditivos de gestão de projetos em contextos de inovação tornaram-se tema recorrente entre profissionais e pesquisadores desde o início dos anos 2000 (Dawson & Dawson, 1998; Williams, 1999). A busca por soluções mais eficazes impulsionou o surgimento de abordagens alternativas, reunidas sob o conceito de Gerenciamento Ágil de Projetos (Amaral et al., 2011). Nesse contexto, as ferramentas digitais passam a desempenhar papel estratégico, ao fornecer recursos dinâmicos, intuitivos e de fácil utilização no cotidiano corporativo, com foco na gestão visual e na rápida consulta de informações essenciais para o acompanhamento e controle dos projetos.
Diversos autores e institutos reconhecidos, como o Project Management Institute (PMI, 2021), têm proposto esforços significativos para aprimorar o desempenho da gestão de projetos de desenvolvimento de produtos. Novas estratégias, metodologias e ferramentas, como a Gestão de Portfólio de Projetos e o MS Project, vêm sendo continuamente empregadas com o objetivo de melhorar indicadores como custo, tempo e qualidade. Essas inovações refletem a evolução dos modelos de gestão empresarial e transformam a maneira como se conduz a gestão do escopo dos produtos.
A empresa analisada neste estudo é uma companhia brasileira de bens de consumo com atuação nos segmentos de higiene pessoal, cosméticos e limpeza doméstica, com um portfólio de mais de oitocentos produtos. Em 2025, a empresa ultrapassou a marca de 3.400 colaboradores e contava com quinze marcas. Dentre suas unidades produtivas, destaca-se a fábrica de sabonetes em barra, que foi o foco da análise. Nesse contexto, a unidade passou a investir de forma mais estruturada na gestão de projetos como estratégia para aprimorar processos, otimizar a utilização de recursos e assegurar padrões de qualidade e eficiência ao longo de todas as etapas produtivas.
A adoção de práticas estruturadas, especialmente por meio de ferramentas digitais, tem se mostrado essencial para planejar, acompanhar e controlar variáveis críticas como tempo, custo, risco e qualidade, integrando princípios ágeis e proporcionando maior visibilidade sobre o progresso dos projetos. Dessa forma, a aplicação dessas soluções no ambiente corporativo permite alinhar demandas de clientes, atender prazos rigorosos, identificar oportunidades de melhoria e fortalecer o posicionamento estratégico da empresa. Portanto, torna-se fundamental analisar como o uso de ferramentas digitais de gestão impacta a condução de projetos e contribui para a eficiência, organização e inovação no ambiente de Pesquisa e Desenvolvimento. Assim, o presente estudo tem como objetivo analisar o impacto do uso de ferramentas digitais de gestão na condução de projetos de desenvolvimento de novos produtos em uma empresa B2B do setor de sabonetes em barra.
2. Material e Métodos
A pesquisa adotou uma abordagem aplicada, focada na análise do uso de ferramentas digitais na gestão de projetos de desenvolvimento de novos produtos. Essa escolha metodológica justificou-se pela necessidade de avaliar diretamente o impacto dessas ferramentas no ambiente organizacional, com especial atenção à rotina da equipe de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). O estudo concentrou-se na análise dos efeitos sobre os processos e a eficiência operacional, buscando compreender o suporte oferecido à tomada de decisões.
O delineamento metodológico seguiu uma abordagem mista, combinando métodos qualitativos e quantitativos, conforme preconizado por Creswell (2014) e Tashakkori & Teddlie (2003). A dimensão qualitativa permitiu a análise interpretativa das percepções dos colaboradores sobre a utilização das ferramentas digitais na gestão de projetos. Complementarmente, a dimensão quantitativa possibilitou a mensuração de indicadores observáveis, como prazos, produtividade e cumprimento de cronogramas.
O método de investigação empregado foi o estudo de caso, realizado em uma empresa B2B do setor de produção de sabonetes em barra. Este método foi selecionado por sua adequação para compreender fenômenos contemporâneos em seu contexto real, especialmente quando as fronteiras entre o fenômeno e o ambiente não estão claramente definidas, conforme indicado por Yin (2015). A pesquisa envolveu oito integrantes da equipe de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) da referida empresa.
Os participantes do estudo foram profissionais dos níveis de analista, supervisor e gerente, abrangendo ambos os sexos e com idades entre 20 e 45 anos. A coleta de dados foi conduzida ao longo de um período de três meses, concentrando-se na rotina da equipe de P&D. A seleção desses participantes visou obter uma perspectiva abrangente sobre o uso das ferramentas digitais no gerenciamento de projetos de desenvolvimento de novos produtos.
A coleta de dados foi estruturada em duas etapas complementares. Na primeira etapa, realizou-se uma avaliação e classificação sistemática por meio da observação diária. Observaram-se os comportamentos e o nível de engajamento dos integrantes da equipe de P&D no uso das ferramentas digitais de gestão de projetos, registrando-se as interações e a forma de utilização no cotidiano de trabalho.
Na segunda etapa, aplicou-se uma entrevista estruturada com os mesmos oito participantes. O objetivo dessa entrevista foi a aplicação da Matriz de Gestão do Tempo, um instrumento que permitiu avaliar a facilidade de uso das ferramentas digitais. Adicionalmente, buscou-se verificar a clareza na visualização dos cronogramas e a agilidade na obtenção de informações relacionadas aos projetos por meio dessas ferramentas.
Para a análise das informações coletadas, empregou-se a análise de conteúdo, conforme proposta por Bardin (2011), para o tratamento dos dados qualitativos obtidos nas entrevistas. Para os dados quantitativos, provenientes da Matriz de Gestão do Tempo, utilizou-se a análise descritiva. Essa combinação metodológica permitiu uma compreensão integrada do impacto das ferramentas digitais na gestão de novos produtos, fornecendo subsídios para o estudo dos processos de P&D na empresa.
3. Resultados e Discussão
A análise dos dados coletados na área de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) da empresa B2B, por meio de entrevistas estruturadas com oito integrantes da equipe, revelou insights importantes sobre o impacto das ferramentas digitais na gestão de projetos de desenvolvimento de novos produtos. Os participantes, que incluíam profissionais dos níveis de analista, supervisor e gerente, com idades entre 20 e 45 anos e de ambos os sexos, forneceram uma visão abrangente sobre o uso e a percepção dessas ferramentas no cotidiano de trabalho. Os resultados iniciais indicaram uma divisão clara no comportamento da equipe em relação à adoção dessas tecnologias, estabelecendo a base para uma investigação mais aprofundada sobre suas implicações na eficiência e organização dos projetos.
Verificou-se que uma parcela significativa dos colaboradores, correspondendo a 62% da equipe de P&D, utilizava ferramentas digitais como suporte essencial para suas atividades diárias de gerenciamento de projetos. Esses profissionais reportaram que a adoção dessas tecnologias contribuiu de forma expressiva para aprimorar a gestão das demandas cotidianas, facilitando a visualização de tarefas e o acompanhamento rigoroso dos cronogramas dos projetos. Tal constatação sublinha a relevância dessas ferramentas como elementos catalisadores para um desempenho eficaz, promovendo maior organização e clareza nos processos de desenvolvimento de novos produtos. A integração de informações e o monitoramento contínuo do progresso, conforme apontado por Kerzner (2017), são aspectos fundamentais que essas ferramentas proporcionam, impactando positivamente os resultados organizacionais.
Em contrapartida, os 38% restantes dos colaboradores não faziam uso regular de ferramentas digitais para a gestão de seus projetos. Os desafios mais frequentemente citados por este grupo estavam relacionados à falta de familiaridade com os programas digitais disponíveis, bem como à ausência de uma padronização clara dos sistemas adotados pela empresa. A complexidade percebida nas ferramentas também foi um fator limitante, o que sugere que a eficácia da implementação de tais tecnologias depende não apenas de sua disponibilidade, mas também de uma estratégia robusta de treinamento e suporte. A ausência de padronização e a dificuldade de uso podem comprometer a eficiência dos processos e os resultados esperados, conforme ressaltado pelo Project Management Institute (PMI, 2021), que enfatiza a importância da capacitação dos usuários para o sucesso da gestão de projetos.
Para aprofundar a compreensão sobre o impacto da adoção de ferramentas digitais na organização das demandas diárias, foi realizada uma análise comparativa baseada na Matriz de Gestão do Tempo de Eisenhower. Essa matriz, amplamente reconhecida na literatura de gestão, categoriza as atividades em quatro quadrantes distintos, considerando sua importância e urgência (Covey, 2015). O primeiro quadrante abrange tarefas urgentes e importantes, que exigem atenção imediata. O segundo foca em atividades importantes, mas não urgentes, consideradas estratégicas para o longo prazo. O terceiro inclui tarefas urgentes, mas não importantes, que frequentemente geram interrupções. Por fim, o quarto quadrante engloba atividades não urgentes e não importantes, associadas a desperdício de tempo (Covey et al., 2017).
A aplicação da Matriz de Eisenhower aos colaboradores que não utilizavam ferramentas digitais de gestão de projetos revelou um padrão de atuação predominantemente reativo. Observou-se que a maior parte de suas demandas diárias era classificada como importante e urgente, totalizando 22 atividades nesse quadrante. Além disso, 15 atividades foram identificadas como importantes, mas não urgentes, e 3 como urgentes, mas não importantes, enquanto nenhuma atividade se enquadrava como não urgente e não importante. Essa distribuição sugere que esses profissionais tendem a concentrar seus esforços em crises e prazos iminentes, o que pode indicar uma baixa visibilidade das demandas futuras e dos cronogramas gerais dos projetos, dificultando o planejamento proativo e a definição de prioridades estratégicas.
Esse comportamento reativo, evidenciado pela concentração de atividades nos quadrantes de urgência, pode ser atribuído à ausência de mecanismos digitais eficazes de planejamento e controle do tempo. A falta de um sistema integrado para visualizar e gerenciar tarefas leva os profissionais a priorizarem o que é imediato, em detrimento de ações estratégicas e preventivas, que são cruciais para o sucesso a longo prazo dos projetos (Covey, 2015). Tal cenário contribui para um gerenciamento menos eficiente das atividades, resultando em um ciclo de resposta a emergências em vez de uma execução planejada e controlada, o que corrobora a necessidade de ferramentas que ofereçam uma visão holística e antecipada das demandas.
Em contraste, a análise da Matriz de Eisenhower para os colaboradores que faziam uso de ferramentas digitais de gestão de projetos demonstrou uma abordagem significativamente mais planejada e estratégica na organização do trabalho. A maior parte de suas atividades, 27 no total, concentrava-se no quadrante de tarefas importantes, porém não urgentes. Esse padrão indica uma capacidade superior de planejamento e de priorização de ações que contribuem para o desenvolvimento a longo prazo e a prevenção de problemas, em vez de apenas reagir a eles. Apenas 4 atividades foram classificadas como urgentes e importantes, 5 como urgentes e não importantes, e 3 como não urgentes e não importantes, refletindo uma gestão mais equilibrada do tempo.
A predominância de atividades no quadrante importante, mas não urgente, entre os usuários de ferramentas digitais, sugere uma maior maturidade gerencial e uma capacidade estratégica aprimorada. Conforme Chiavenato (2014) destaca, a concentração de atividades nos quadrantes de urgência pode sinalizar falhas de planejamento ou a ausência de instrumentos de apoio à organização das tarefas. Por outro lado, um foco maior no segundo quadrante, como observado neste estudo, reflete uma gestão mais eficaz, onde o planejamento e a prevenção de problemas são priorizados. Isso demonstra que as ferramentas digitais capacitam os profissionais a adotarem uma postura proativa, otimizando a alocação de recursos e tempo para atividades de maior valor estratégico.
Para identificar as principais barreiras na conclusão dos projetos, os entrevistados foram questionados sobre as etapas que apresentavam maior complexidade. Os resultados indicaram que a etapa relacionada aos custos foi a mais mencionada como fonte de dificuldade, seguida pelas etapas de tempo e, por fim, de documentação. Essa hierarquia de desafios é particularmente relevante no contexto de uma empresa B2B, onde a aprovação de qualquer projeto de desenvolvimento de novos produtos exige uma validação prévia e rigorosa dos custos com o cliente. A necessidade de alinhamento financeiro detalhado com os parceiros de negócio adiciona uma camada de complexidade que pode atrasar significativamente o progresso do projeto.
A complexidade na gestão de custos também pode estar intrinsecamente ligada às próprias ferramentas digitais utilizadas. Nem todos os softwares de gestão de projetos oferecem módulos específicos e robustos para o acompanhamento e controle financeiro detalhado. Ferramentas mais completas, capazes de monitorar custos em tempo real e fornecer análises aprofundadas, geralmente implicam um alto custo de aquisição e demandam um tempo considerável de treinamento para a equipe (ProjectManager.com, 2025). Esses fatores combinados podem impactar diretamente a eficiência no planejamento e no controle financeiro das atividades do projeto, tornando a etapa de custos um gargalo significativo, mesmo com a adoção de outras funcionalidades digitais.
No que tange às etapas de tempo e documentação, observou-se que, embora também apresentem desafios, suas características são distintas das dificuldades financeiras. Essas atividades estão fortemente associadas à execução operacional e à dinâmica produtiva da fábrica, envolvendo fatores como a disponibilidade de recursos, as condições operacionais das linhas de produção, a capacidade produtiva dos equipamentos e o desempenho geral da equipe. Embora as ferramentas digitais de gerenciamento de projetos possam oferecer um suporte valioso para o acompanhamento dessas atividades, a conclusão bem-sucedida das ações nessas fases depende, em grande parte, de aspectos operacionais e humanos que transcendem as funcionalidades do software.
Apesar das limitações inerentes a fatores operacionais e humanos, as atividades relacionadas ao tempo e à documentação podem ser significativamente beneficiadas pelo uso de um gerenciador de projetos eficaz. A ferramenta digital assume um papel crucial ao possibilitar o planejamento detalhado das atividades, a definição clara de prazos, o acompanhamento contínuo do progresso e o registro sistemático das ações realizadas. Isso permite que ajustes, adequações e melhorias necessárias durante a execução sejam prontamente incorporados ao cronograma, garantindo um acompanhamento estruturado e uma maior integração entre as diferentes áreas envolvidas. Tal acompanhamento contribui para ampliar a transparência, a rastreabilidade e a responsabilização ao longo do projeto, facilitando a identificação de desvios e a adoção de medidas corretivas em tempo hábil.
Em síntese, os resultados desta pesquisa evidenciam que a adoção de ferramentas digitais de gestão de projetos exerce um impacto significativo no monitoramento e na condução das atividades no ambiente corporativo da empresa B2B. Observou-se que, enquanto a etapa de custos demanda atenção especial devido à complexidade da validação e acompanhamento, outras fases, como teste, produção e adequações, se beneficiam consideravelmente da visibilidade, integração e centralização de informações proporcionadas pelos softwares. Os achados indicam que a escolha e a configuração adequadas dessas ferramentas influenciam diretamente a eficiência das equipes, a priorização de tarefas e o cumprimento dos prazos, reforçando a necessidade de investimentos em capacitação e em soluções que atendam às demandas específicas de cada etapa do ciclo de vida do projeto (Kerzner, 2017; ProjectManager.com, 2025).
4. Conclusão
O presente estudo analisou o impacto do uso de ferramentas digitais de gestão na condução de projetos de desenvolvimento de novos produtos em uma empresa B2B do setor de sabonetes em barra. Verificou-se que a adoção dessas ferramentas por 62% dos colaboradores contribuiu significativamente para a melhoria da organização das atividades, do acompanhamento de cronogramas e da eficiência na gestão de projetos. A análise da Matriz de Gestão do Tempo de Eisenhower revelou que os usuários demonstravam uma abordagem mais planejada e estratégica na priorização das demandas, concentrando esforços em tarefas importantes, mas não urgentes. Em contrapartida, os profissionais que não utilizavam as ferramentas digitais apresentaram um padrão de atuação predominantemente reativo, com foco em atividades urgentes e importantes, o que foi associado à falta de familiaridade e à ausência de padronização dos sistemas. Adicionalmente, identificou-se que a etapa de custos representou a maior complexidade para a conclusão dos projetos, dada a exigência de validação rigorosa com o cliente no ambiente B2B.
Em síntese, as ferramentas digitais de gestão de projetos demonstraram ser um suporte estratégico relevante para a condução de projetos de desenvolvimento de novos produtos e para o aprimoramento dos processos de inovação no contexto organizacional. A principal contribuição do estudo reside em evidenciar como a adoção dessas tecnologias capacita as equipes a adotarem uma postura mais proativa e estratégica na gestão do tempo e na priorização de tarefas. No entanto, o estudo reconhece que a complexidade da etapa de custos, intrínseca ao modelo B2B e à necessidade de validação com o cliente, permanece um desafio, muitas vezes não plenamente endereçado pelas funcionalidades das ferramentas disponíveis, que podem ter alto custo de aquisição e demandar treinamento. Além disso, fatores operacionais e humanos mostraram-se cruciais para o sucesso das etapas de tempo e documentação, transcendendo o suporte do software. Para estudos futuros, recomenda-se aprofundar a análise sobre a escolha e configuração ideais dessas ferramentas, bem como a importância de investimentos em capacitação contínua para otimizar seu uso e atender às demandas específicas de cada fase do ciclo de vida do projeto.
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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq
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