Uso de ferramentas digitais na gestão de projetos de novos produtos em empresa B2B

doi:10.22167/2675-6528-202602766

Artigo

30 de setembro de 2026

Uso de ferramentas digitais na gestão de projetos de novos produtos em empresa B2B

Uso de Ferramentas Digitais na Gestão de Projetos de Novos Produtos em Empresa B2b

Caroline Yukari Kubo; Sérgio Ricardo do Nascimento

DOI: 10.22167/2675-6528-202602766

Artigo derivado de Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), com conteúdo baseado no trabalho original do aluno e adaptado ao formato editorial da Revista E&S com apoio da ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege para síntese e organização textual.

Resumo

Analisou-se o impacto do uso de ferramentas digitais de gestão na condução de projetos de desenvolvimento de novos produtos em uma empresa B2B do setor de sabonetes em barra. A pesquisa foi conduzida por meio de um estudo de caso na área de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) da empresa, ao longo de três meses, com oito integrantes da equipe. Empregou-se uma abordagem metodológica mista, combinando métodos qualitativos e quantitativos. A coleta de dados envolveu a observação diária do engajamento dos colaboradores no uso das ferramentas e a aplicação de entrevistas estruturadas, complementadas pela Matriz de Gestão do Tempo, para avaliar a facilidade de uso e a clareza na visualização de cronogramas. Os resultados indicaram que 62% dos colaboradores utilizavam ferramentas digitais, o que contribuiu significativamente para a melhoria da organização das atividades, do acompanhamento de cronogramas e da eficiência na gestão de projetos. Verificou-se que o uso dessas ferramentas favoreceu uma abordagem mais planejada e estratégica na priorização das demandas diárias, em contraste com a atuação reativa observada entre os que não as utilizavam. As etapas de custo foram identificadas como as de maior complexidade para a conclusão dos projetos. Concluiu-se que as ferramentas digitais representam um suporte estratégico relevante para a gestão de projetos e para o aprimoramento dos processos de inovação no contexto organizacional, destacando a importância de sua escolha e configuração adequadas.

Palavras-chave: Cronogramas; Desenvolvimento de novos produtos; Ferramentas digitais; Gestão de projetos; Pesquisa e desenvolvimento.

1. Introdução

Atualmente, o uso de ferramentas digitais de gestão tem se intensificado no cotidiano das empresas. O aumento constante no lançamento de novos produtos em lojas e mercados torna o ambiente empresarial mais competitivo e desafiador, especialmente no segmento Business to Business (B2B), onde um planejamento estruturado de novos projetos é essencial para garantir o controle dos processos e o atendimento às especificações de cada cliente. De acordo com Sauser et al. (2009), os projetos representam uma atividade central para a maioria das organizações, sendo fundamentais para o alcance de seus objetivos estratégicos. Contudo, falhas em projetos ainda são recorrentes e podem ocorrer tanto em sua dimensão técnica, relacionada a aspectos operacionais e tecnológicos, quanto em sua dimensão gerencial, associada ao planejamento, coordenação e controle das atividades.

Nesse contexto, o compromisso fundamental dos projetos desenvolvidos por empresas desse segmento é a entrega de resultados que atendam às necessidades específicas ou solucionem problemas dos clientes. As ferramentas de gestão de projetos vêm sendo constantemente aprimoradas e incorporadas ao cotidiano organizacional, uma vez que permitem controlar variáveis como tempo, custo, riscos e qualidade, fatores indispensáveis para o alcance dos objetivos. Conforme destacado por Archibald (2003), projetos promovem mudanças na situação presente, seja pela criação de inovações voltadas ao mercado, seja pela implantação de novos processos e sistemas internos. Trata-se, portanto, de um ciclo contínuo de transformação organizacional, no qual novos desafios geram novos projetos.

O desenvolvimento bem-sucedido de novos produtos depende de múltiplos fatores, como a análise de riscos, a compreensão das necessidades dos consumidores e o adequado posicionamento da marca. Todavia, esses aspectos, embora essenciais, não garantem isoladamente o êxito do processo. É necessário que a organização disponha de um ambiente interno propício à gestão eficaz e eficiente dos projetos, assegurando a conformidade com os cronogramas, a mitigação de riscos e o controle dos custos planejados. Nessa perspectiva, torna-se imprescindível desenvolver os produtos corretos e/ou desenvolvê-los corretamente, conforme enfatizado por Cooper et al. (2000).

Um dos maiores desafios enfrentados pelas empresas é manter a organização e o gerenciamento de projetos atualizados diante das demandas e dinâmicas da rotina organizacional. As limitações dos métodos preditivos de gestão de projetos em contextos de inovação tornaram-se tema recorrente entre profissionais e pesquisadores desde o início dos anos 2000 (Dawson & Dawson, 1998; Williams, 1999). A busca por soluções mais eficazes impulsionou o surgimento de abordagens alternativas, reunidas sob o conceito de Gerenciamento Ágil de Projetos (Amaral et al., 2011). Nesse contexto, as ferramentas digitais passam a desempenhar papel estratégico, ao fornecer recursos dinâmicos, intuitivos e de fácil utilização no cotidiano corporativo, com foco na gestão visual e na rápida consulta de informações essenciais para o acompanhamento e controle dos projetos.

Diversos autores e institutos reconhecidos, como o Project Management Institute (PMI, 2021), têm proposto esforços significativos para aprimorar o desempenho da gestão de projetos de desenvolvimento de produtos. Novas estratégias, metodologias e ferramentas, como a Gestão de Portfólio de Projetos e o MS Project, vêm sendo continuamente empregadas com o objetivo de melhorar indicadores como custo, tempo e qualidade. Essas inovações refletem a evolução dos modelos de gestão empresarial e transformam a maneira como se conduz a gestão do escopo dos produtos.

A empresa analisada neste estudo é uma companhia brasileira de bens de consumo com atuação nos segmentos de higiene pessoal, cosméticos e limpeza doméstica, com um portfólio de mais de oitocentos produtos. Em 2025, a empresa ultrapassou a marca de 3.400 colaboradores e contava com quinze marcas. Dentre suas unidades produtivas, destaca-se a fábrica de sabonetes em barra, que foi o foco da análise. Nesse contexto, a unidade passou a investir de forma mais estruturada na gestão de projetos como estratégia para aprimorar processos, otimizar a utilização de recursos e assegurar padrões de qualidade e eficiência ao longo de todas as etapas produtivas.

A adoção de práticas estruturadas, especialmente por meio de ferramentas digitais, tem se mostrado essencial para planejar, acompanhar e controlar variáveis críticas como tempo, custo, risco e qualidade, integrando princípios ágeis e proporcionando maior visibilidade sobre o progresso dos projetos. Dessa forma, a aplicação dessas soluções no ambiente corporativo permite alinhar demandas de clientes, atender prazos rigorosos, identificar oportunidades de melhoria e fortalecer o posicionamento estratégico da empresa. Portanto, torna-se fundamental analisar como o uso de ferramentas digitais de gestão impacta a condução de projetos e contribui para a eficiência, organização e inovação no ambiente de Pesquisa e Desenvolvimento. Assim, o presente estudo tem como objetivo analisar o impacto do uso de ferramentas digitais de gestão na condução de projetos de desenvolvimento de novos produtos em uma empresa B2B do setor de sabonetes em barra.

2. Material e Métodos

A pesquisa adotou uma abordagem aplicada, focada na análise do uso de ferramentas digitais na gestão de projetos de desenvolvimento de novos produtos. Essa escolha metodológica justificou-se pela necessidade de avaliar diretamente o impacto dessas ferramentas no ambiente organizacional, com especial atenção à rotina da equipe de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). O estudo concentrou-se na análise dos efeitos sobre os processos e a eficiência operacional, buscando compreender o suporte oferecido à tomada de decisões.

O delineamento metodológico seguiu uma abordagem mista, combinando métodos qualitativos e quantitativos, conforme preconizado por Creswell (2014) e Tashakkori & Teddlie (2003). A dimensão qualitativa permitiu a análise interpretativa das percepções dos colaboradores sobre a utilização das ferramentas digitais na gestão de projetos. Complementarmente, a dimensão quantitativa possibilitou a mensuração de indicadores observáveis, como prazos, produtividade e cumprimento de cronogramas.

O método de investigação empregado foi o estudo de caso, realizado em uma empresa B2B do setor de produção de sabonetes em barra. Este método foi selecionado por sua adequação para compreender fenômenos contemporâneos em seu contexto real, especialmente quando as fronteiras entre o fenômeno e o ambiente não estão claramente definidas, conforme indicado por Yin (2015). A pesquisa envolveu oito integrantes da equipe de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) da referida empresa.

Os participantes do estudo foram profissionais dos níveis de analista, supervisor e gerente, abrangendo ambos os sexos e com idades entre 20 e 45 anos. A coleta de dados foi conduzida ao longo de um período de três meses, concentrando-se na rotina da equipe de P&D. A seleção desses participantes visou obter uma perspectiva abrangente sobre o uso das ferramentas digitais no gerenciamento de projetos de desenvolvimento de novos produtos.

A coleta de dados foi estruturada em duas etapas complementares. Na primeira etapa, realizou-se uma avaliação e classificação sistemática por meio da observação diária. Observaram-se os comportamentos e o nível de engajamento dos integrantes da equipe de P&D no uso das ferramentas digitais de gestão de projetos, registrando-se as interações e a forma de utilização no cotidiano de trabalho.

Na segunda etapa, aplicou-se uma entrevista estruturada com os mesmos oito participantes. O objetivo dessa entrevista foi a aplicação da Matriz de Gestão do Tempo, um instrumento que permitiu avaliar a facilidade de uso das ferramentas digitais. Adicionalmente, buscou-se verificar a clareza na visualização dos cronogramas e a agilidade na obtenção de informações relacionadas aos projetos por meio dessas ferramentas.

Para a análise das informações coletadas, empregou-se a análise de conteúdo, conforme proposta por Bardin (2011), para o tratamento dos dados qualitativos obtidos nas entrevistas. Para os dados quantitativos, provenientes da Matriz de Gestão do Tempo, utilizou-se a análise descritiva. Essa combinação metodológica permitiu uma compreensão integrada do impacto das ferramentas digitais na gestão de novos produtos, fornecendo subsídios para o estudo dos processos de P&D na empresa.

3. Resultados e Discussão

A análise dos dados coletados na área de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) da empresa B2B, por meio de entrevistas estruturadas com oito integrantes da equipe, revelou insights importantes sobre o impacto das ferramentas digitais na gestão de projetos de desenvolvimento de novos produtos. Os participantes, que incluíam profissionais dos níveis de analista, supervisor e gerente, com idades entre 20 e 45 anos e de ambos os sexos, forneceram uma visão abrangente sobre o uso e a percepção dessas ferramentas no cotidiano de trabalho. Os resultados iniciais indicaram uma divisão clara no comportamento da equipe em relação à adoção dessas tecnologias, estabelecendo a base para uma investigação mais aprofundada sobre suas implicações na eficiência e organização dos projetos.

Verificou-se que uma parcela significativa dos colaboradores, correspondendo a 62% da equipe de P&D, utilizava ferramentas digitais como suporte essencial para suas atividades diárias de gerenciamento de projetos. Esses profissionais reportaram que a adoção dessas tecnologias contribuiu de forma expressiva para aprimorar a gestão das demandas cotidianas, facilitando a visualização de tarefas e o acompanhamento rigoroso dos cronogramas dos projetos. Tal constatação sublinha a relevância dessas ferramentas como elementos catalisadores para um desempenho eficaz, promovendo maior organização e clareza nos processos de desenvolvimento de novos produtos. A integração de informações e o monitoramento contínuo do progresso, conforme apontado por Kerzner (2017), são aspectos fundamentais que essas ferramentas proporcionam, impactando positivamente os resultados organizacionais.

Em contrapartida, os 38% restantes dos colaboradores não faziam uso regular de ferramentas digitais para a gestão de seus projetos. Os desafios mais frequentemente citados por este grupo estavam relacionados à falta de familiaridade com os programas digitais disponíveis, bem como à ausência de uma padronização clara dos sistemas adotados pela empresa. A complexidade percebida nas ferramentas também foi um fator limitante, o que sugere que a eficácia da implementação de tais tecnologias depende não apenas de sua disponibilidade, mas também de uma estratégia robusta de treinamento e suporte. A ausência de padronização e a dificuldade de uso podem comprometer a eficiência dos processos e os resultados esperados, conforme ressaltado pelo Project Management Institute (PMI, 2021), que enfatiza a importância da capacitação dos usuários para o sucesso da gestão de projetos.

Para aprofundar a compreensão sobre o impacto da adoção de ferramentas digitais na organização das demandas diárias, foi realizada uma análise comparativa baseada na Matriz de Gestão do Tempo de Eisenhower. Essa matriz, amplamente reconhecida na literatura de gestão, categoriza as atividades em quatro quadrantes distintos, considerando sua importância e urgência (Covey, 2015). O primeiro quadrante abrange tarefas urgentes e importantes, que exigem atenção imediata. O segundo foca em atividades importantes, mas não urgentes, consideradas estratégicas para o longo prazo. O terceiro inclui tarefas urgentes, mas não importantes, que frequentemente geram interrupções. Por fim, o quarto quadrante engloba atividades não urgentes e não importantes, associadas a desperdício de tempo (Covey et al., 2017).

A aplicação da Matriz de Eisenhower aos colaboradores que não utilizavam ferramentas digitais de gestão de projetos revelou um padrão de atuação predominantemente reativo. Observou-se que a maior parte de suas demandas diárias era classificada como importante e urgente, totalizando 22 atividades nesse quadrante. Além disso, 15 atividades foram identificadas como importantes, mas não urgentes, e 3 como urgentes, mas não importantes, enquanto nenhuma atividade se enquadrava como não urgente e não importante. Essa distribuição sugere que esses profissionais tendem a concentrar seus esforços em crises e prazos iminentes, o que pode indicar uma baixa visibilidade das demandas futuras e dos cronogramas gerais dos projetos, dificultando o planejamento proativo e a definição de prioridades estratégicas.

Esse comportamento reativo, evidenciado pela concentração de atividades nos quadrantes de urgência, pode ser atribuído à ausência de mecanismos digitais eficazes de planejamento e controle do tempo. A falta de um sistema integrado para visualizar e gerenciar tarefas leva os profissionais a priorizarem o que é imediato, em detrimento de ações estratégicas e preventivas, que são cruciais para o sucesso a longo prazo dos projetos (Covey, 2015). Tal cenário contribui para um gerenciamento menos eficiente das atividades, resultando em um ciclo de resposta a emergências em vez de uma execução planejada e controlada, o que corrobora a necessidade de ferramentas que ofereçam uma visão holística e antecipada das demandas.

Em contraste, a análise da Matriz de Eisenhower para os colaboradores que faziam uso de ferramentas digitais de gestão de projetos demonstrou uma abordagem significativamente mais planejada e estratégica na organização do trabalho. A maior parte de suas atividades, 27 no total, concentrava-se no quadrante de tarefas importantes, porém não urgentes. Esse padrão indica uma capacidade superior de planejamento e de priorização de ações que contribuem para o desenvolvimento a longo prazo e a prevenção de problemas, em vez de apenas reagir a eles. Apenas 4 atividades foram classificadas como urgentes e importantes, 5 como urgentes e não importantes, e 3 como não urgentes e não importantes, refletindo uma gestão mais equilibrada do tempo.

A predominância de atividades no quadrante importante, mas não urgente, entre os usuários de ferramentas digitais, sugere uma maior maturidade gerencial e uma capacidade estratégica aprimorada. Conforme Chiavenato (2014) destaca, a concentração de atividades nos quadrantes de urgência pode sinalizar falhas de planejamento ou a ausência de instrumentos de apoio à organização das tarefas. Por outro lado, um foco maior no segundo quadrante, como observado neste estudo, reflete uma gestão mais eficaz, onde o planejamento e a prevenção de problemas são priorizados. Isso demonstra que as ferramentas digitais capacitam os profissionais a adotarem uma postura proativa, otimizando a alocação de recursos e tempo para atividades de maior valor estratégico.

Para identificar as principais barreiras na conclusão dos projetos, os entrevistados foram questionados sobre as etapas que apresentavam maior complexidade. Os resultados indicaram que a etapa relacionada aos custos foi a mais mencionada como fonte de dificuldade, seguida pelas etapas de tempo e, por fim, de documentação. Essa hierarquia de desafios é particularmente relevante no contexto de uma empresa B2B, onde a aprovação de qualquer projeto de desenvolvimento de novos produtos exige uma validação prévia e rigorosa dos custos com o cliente. A necessidade de alinhamento financeiro detalhado com os parceiros de negócio adiciona uma camada de complexidade que pode atrasar significativamente o progresso do projeto.

A complexidade na gestão de custos também pode estar intrinsecamente ligada às próprias ferramentas digitais utilizadas. Nem todos os softwares de gestão de projetos oferecem módulos específicos e robustos para o acompanhamento e controle financeiro detalhado. Ferramentas mais completas, capazes de monitorar custos em tempo real e fornecer análises aprofundadas, geralmente implicam um alto custo de aquisição e demandam um tempo considerável de treinamento para a equipe (ProjectManager.com, 2025). Esses fatores combinados podem impactar diretamente a eficiência no planejamento e no controle financeiro das atividades do projeto, tornando a etapa de custos um gargalo significativo, mesmo com a adoção de outras funcionalidades digitais.

No que tange às etapas de tempo e documentação, observou-se que, embora também apresentem desafios, suas características são distintas das dificuldades financeiras. Essas atividades estão fortemente associadas à execução operacional e à dinâmica produtiva da fábrica, envolvendo fatores como a disponibilidade de recursos, as condições operacionais das linhas de produção, a capacidade produtiva dos equipamentos e o desempenho geral da equipe. Embora as ferramentas digitais de gerenciamento de projetos possam oferecer um suporte valioso para o acompanhamento dessas atividades, a conclusão bem-sucedida das ações nessas fases depende, em grande parte, de aspectos operacionais e humanos que transcendem as funcionalidades do software.

Apesar das limitações inerentes a fatores operacionais e humanos, as atividades relacionadas ao tempo e à documentação podem ser significativamente beneficiadas pelo uso de um gerenciador de projetos eficaz. A ferramenta digital assume um papel crucial ao possibilitar o planejamento detalhado das atividades, a definição clara de prazos, o acompanhamento contínuo do progresso e o registro sistemático das ações realizadas. Isso permite que ajustes, adequações e melhorias necessárias durante a execução sejam prontamente incorporados ao cronograma, garantindo um acompanhamento estruturado e uma maior integração entre as diferentes áreas envolvidas. Tal acompanhamento contribui para ampliar a transparência, a rastreabilidade e a responsabilização ao longo do projeto, facilitando a identificação de desvios e a adoção de medidas corretivas em tempo hábil.

Em síntese, os resultados desta pesquisa evidenciam que a adoção de ferramentas digitais de gestão de projetos exerce um impacto significativo no monitoramento e na condução das atividades no ambiente corporativo da empresa B2B. Observou-se que, enquanto a etapa de custos demanda atenção especial devido à complexidade da validação e acompanhamento, outras fases, como teste, produção e adequações, se beneficiam consideravelmente da visibilidade, integração e centralização de informações proporcionadas pelos softwares. Os achados indicam que a escolha e a configuração adequadas dessas ferramentas influenciam diretamente a eficiência das equipes, a priorização de tarefas e o cumprimento dos prazos, reforçando a necessidade de investimentos em capacitação e em soluções que atendam às demandas específicas de cada etapa do ciclo de vida do projeto (Kerzner, 2017; ProjectManager.com, 2025).

4. Conclusão

O presente estudo analisou o impacto do uso de ferramentas digitais de gestão na condução de projetos de desenvolvimento de novos produtos em uma empresa B2B do setor de sabonetes em barra. Verificou-se que a adoção dessas ferramentas por 62% dos colaboradores contribuiu significativamente para a melhoria da organização das atividades, do acompanhamento de cronogramas e da eficiência na gestão de projetos. A análise da Matriz de Gestão do Tempo de Eisenhower revelou que os usuários demonstravam uma abordagem mais planejada e estratégica na priorização das demandas, concentrando esforços em tarefas importantes, mas não urgentes. Em contrapartida, os profissionais que não utilizavam as ferramentas digitais apresentaram um padrão de atuação predominantemente reativo, com foco em atividades urgentes e importantes, o que foi associado à falta de familiaridade e à ausência de padronização dos sistemas. Adicionalmente, identificou-se que a etapa de custos representou a maior complexidade para a conclusão dos projetos, dada a exigência de validação rigorosa com o cliente no ambiente B2B.

Em síntese, as ferramentas digitais de gestão de projetos demonstraram ser um suporte estratégico relevante para a condução de projetos de desenvolvimento de novos produtos e para o aprimoramento dos processos de inovação no contexto organizacional. A principal contribuição do estudo reside em evidenciar como a adoção dessas tecnologias capacita as equipes a adotarem uma postura mais proativa e estratégica na gestão do tempo e na priorização de tarefas. No entanto, o estudo reconhece que a complexidade da etapa de custos, intrínseca ao modelo B2B e à necessidade de validação com o cliente, permanece um desafio, muitas vezes não plenamente endereçado pelas funcionalidades das ferramentas disponíveis, que podem ter alto custo de aquisição e demandar treinamento. Além disso, fatores operacionais e humanos mostraram-se cruciais para o sucesso das etapas de tempo e documentação, transcendendo o suporte do software. Para estudos futuros, recomenda-se aprofundar a análise sobre a escolha e configuração ideais dessas ferramentas, bem como a importância de investimentos em capacitação contínua para otimizar seu uso e atender às demandas específicas de cada fase do ciclo de vida do projeto.

Referências Bibliográficas

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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22 de outubro de 2026

Previsão da Inadimplência Agregada no Sistema Financeiro Brasileiro por Modelo Sarimax com Variáveis Macroeconômicas

A inadimplência agregada no sistema financeiro brasileiro é um indicador crucial de risco de crédito, cuja previsão é regulamentada pelas Resoluções CMN n.° 4.557/2017 e 4.966/2021 para a mensuração prospectiva de perdas esperadas. Modelou-se e previu-se a inadimplência agregada por meio do modelo SARIMAX, projetando sua trajetória até dezembro de 2026 sob cenários otimista, base e pessimista. Utilizaram-se 164 observações mensais (julho/2012 a fevereiro/2026) e variáveis macroeconômicas como desemprego, Selic, IPCA, IBC-Br e endividamento das famílias. A especificação com variáveis contemporâneas foi selecionada com base em critérios de informação e estabilidade dos coeficientes, e o diagnóstico dos resíduos confirmou adequação estatística, com MAPE de 3,12%. A inadimplência histórica variou entre 4,33% e 7,64%. A estimação identificou o desemprego (β = 0,2534; p < 0,001) e a Selic (β = 0,2128; p < 0,001) como principais determinantes positivos, com forte persistência temporal (AR(1) = 0,8965). A Selic exibiu correlação crescente com a inadimplência (r = 0,62 no lag 12), enquanto o desemprego demonstrou efeito contemporâneo (r = 0,33). As projeções indicaram inadimplência entre 6,30% e 7,98% em dezembro de 2026, com uma amplitude de 1,68 ponto percentual, evidenciando implicações diretas para o dimensionamento de provisões nas instituições financeiras. Palavras-chave: Desemprego; Modelagem preditiva; Política monetária; Provisão de perdas; Séries temporais.

22 de outubro de 2026

Fatores de Engajamento das Partes Interessadas na Transferência Internacional de Tecnologia para um Hospital Público

Este estudo descreveu os fatores críticos percebidos para o engajamento das partes interessadas na transferência internacional de tecnologia em um hospital público, com foco no planejamento. O objetivo foi descrever esses fatores condicionantes, conforme a percepção de profissionais. Realizou-se um estudo de caso único, aplicando um questionário a 25 profissionais e utilizando análise de conteúdo, complementada por tabulações descritivas. Os principais obstáculos identificados foram resistência à mudança (72%), financiamento (64%), falta de comunicação (60%) e burocracia (40%). Apenas 28% dos respondentes reconheceram a existência de ferramentas adequadas para gestão de stakeholders, enquanto 48% negaram e 24% não souberam informar. Cruzamentos exploratórios indicaram variações na avaliação de influência conforme o tempo de atuação, mas não estabeleceram relações causais. A falta de engajamento foi associada a atrasos, baixa adesão, desperdício de recursos, falhas de comunicação, comprometimento da absorção de conhecimento e riscos à segurança do paciente. As conclusões restringiram-se às percepções do grupo pesquisado e fundamentaram recomendações preliminares para comunicação e coordenação intersetorial.

Palavras-chave: Estudo de caso; Gestão de projetos; Inovação em saúde; Partes interessadas; Setor público.

22 de outubro de 2026

Combate às Perdas Comerciais de Energia Elétrica Utilizando Modelo de Séries Temporais

As perdas comerciais de energia elétrica representaram um dos principais desafios para as distribuidoras, impactando diretamente a sustentabilidade econômica e a qualidade do fornecimento. Avaliou-se a eficiência de modelos de séries temporais, com foco em técnicas de suavização exponencial, na previsão do consumo faturado de unidades consumidoras, para apoiar a identificação de desvios associados a perdas não técnicas. Utilizaram-se dados históricos de consumo mensal de uma distribuidora de energia elétrica no Brasil, segmentados por perfis de comportamento (estacionariedade, tendência e sazonalidade). Aplicaram-se modelos de suavização exponencial simples, Holt e Holt-Winters (aditivo e multiplicativo), comparados a uma média móvel tradicional. O erro percentual absoluto médio (MAPE) foi o critério de avaliação. Adicionalmente, empregou-se a abordagem ETS para seleção automática do modelo e testes de diagnóstico dos resíduos, como Ljung-Box e análise da função de autocorrelação. Os resultados demonstraram que modelos mais robustos apresentaram maior capacidade de adaptação às características das séries e menor erro, com destaque para o desempenho superior em cenários com tendência. Para séries sazonais, o modelo ETS mostrou maior capacidade de adaptação a transições. Concluiu-se que a utilização de modelos de séries temporais mais estruturados contribuiu significativamente para a melhoria da acurácia das previsões e ofereceu suporte analítico relevante para a identificação de perdas comerciais e otimização de processos operacionais e comerciais no setor elétrico.

Palavras-chave: Distribuição de energia; MAPE; Otimização; Previsão de consumo; Suavização exponencial.

Economia

19 de outubro de 2026

Fim da escala 6×1: o que os números permitem concluir?

Após promulgação do fim da escala 6×1, debate sobre a jornada menor passa à implementação e exige distinguir benefícios sociais de custos econômicos O fim da escala 6×1 passou da discussão legislativa para uma mudança constitucional no Brasil. Em 16 de outubro de 2026, o Congresso Nacional promulgou a emenda constitucional nº 141/2026, originada da Proposta […]

Inteligência Artificial

16 de outubro de 2026

Por que estudar se existe IA?

Quando respostas se tornam fáceis, aprender passa a significar mais do que chegar até elas Por que eu preciso aprender isso se posso perguntar para uma inteligência artificial? Esse tipo de pergunta acompanha a educação há décadas. Por que aprender uma operação se existe calculadora? Por que memorizar uma informação se ela pode ser encontrada […]

Gestão Tributária

15 de outubro de 2026

Pink tax e o gênero do preço

Como os diferentes tratamentos mercadológicos a homens e mulheres são incorporados pela tributação do consumo Imagine uma prateleira na qual duas lâminas de barbear da mesma marca e destinadas à mesma finalidade estão expostas lado a lado: uma tem embalagem escura e promete força, precisão e eficiência; a outra vem em tons de rosa ou […]

Saúde

13 de outubro de 2026

O elo perdido da transformação da saúde

Por que inovar não basta para provocar mudanças nas organizações e nos sistemas de saúde A transformação digital consolidou-se como prioridade estratégica para os sistemas de saúde em todo o mundo. Prontuários eletrônicos, inteligência artificial, telemedicina, monitoramento remoto e análise de dados passaram a integrar a agenda estratégica de governos e organizações de saúde. Paradoxalmente, […]

Marketing

09 de outubro de 2026

Bitcoin ou pets: o que a Inteligência Artificial não veria

Um caso real de consumer intelligence mostra o que fica fora do briefing Há alguns anos, uma seguradora americana contratou uma empresa especializada em consumer intelligence para responder a três perguntas: A seguradora também avaliava lançar seguros pagos em bitcoin. Na época, o processo de trabalho da consultoria funcionava assim: o analista criava uma query […]

Gestão Escolar

06 de outubro de 2026

A escola não é um cassino: quando figurinhas viram moeda no pátio

Por que, para determinados estudantes, a escola consegue oferecer tão poucas experiências de conquista? A Copa do Mundo acabou. O Brasil deixou a competição, vieram as férias escolares, a final foi disputada e o calendário do futebol seguiu adiante. Seria razoável imaginar que, com o fim do torneio e o retorno às aulas, também começasse […]

Transição Energética

30 de setembro de 2026

Energias renováveis: a vantagem brasileira

Brasil precisa investir na capacidade de transformar recursos naturais em inovação, produtividade e desenvolvimento Falar sobre energia é falar sobre desenvolvimento. Por trás da indústria, dos transportes, dos serviços, das cidades e, cada vez mais, da inteligência artificial, existe uma infraestrutura energética que sustenta a economia. Compreender a matriz energética de um país é compreender […]

Análise De Dados

30 de setembro de 2026

Quando o dado muda, a realidade mudou?

Análise de quase 20 milhões de vínculos-ano docentes entre 2020 e 2025 mostra como mudanças na composição da população e na produção dos registros podem alterar a interpretação de série histórica Entre 2020 e 2025, o número de vínculos formais de trabalho docente identificados na RAIS (Relação Anual de Informações Sociais), do Ministério do Trabalho, […]

Inteligência Artificial

28 de setembro de 2026

Inteligência artificial e as trends

Por que tantas pessoas aderem às brincadeiras com o ChatGPT? Nunca fui a pessoa da trend. Continuo não sendo. Algumas passam pela minha timeline, vejo, acho interessante mas não a ponto de experimentar. Foi assim, inclusive, com algumas ondas recentes de imagens feitas por inteligência artificial, como a trend dos anos 80, aquela que nos […]

Gestão Tributária

01 de setembro de 2026

Reforma tributária e planejamento patrimonial no campo

Eficiência para gerenciar os impostos facilita a governança e permite organizar a sucessão familiar A organização patrimonial rural virou uma medida estratégica diante da reforma tributária no Brasil, que entrou em vigor neste ano. O planejamento das atividades e da gestão do patrimônio rural, por meio de ferramentas como a transição da Pessoa Física para […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Inteligência Artificial

05 de agosto de 2026

Dentro da empresa e fora do radar: os riscos da Shadow AI

Segundo a Microsoft, 75% dos profissionais já utilizam inteligência artificial no trabalho sem homologação da empresa O uso da inteligência artificial generativa já faz parte da rotina corporativa. Ferramentas como ChatGPT, Copilot e outras plataformas ajudam profissionais a produzir textos, analisar dados, criar apresentações e acelerar tarefas em praticamente todos os setores. Mas esse avanço […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Estrategia

02 de julho de 2026

O futuro como competência

Interesse acadêmico reforça a projeção de cenários como ferramenta essencial para a tomada de decisões Enquanto algumas empresas ainda tentam acertar o próximo passo, outras já trabalham com múltiplos futuros possíveis — e se preparam para todos eles. Mas afinal, o que significa “pensar o futuro”? É tendência, é estratégia ou uma nova competência que […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Inovação

Tecnologia

21 de maio de 2026

Corredor Agro SP: inovação, articulação institucional e futuro

Pecege comanda operação executiva das atividades do ecossistema de 400 km que ficou conhecido como Vale do Silício do agro brasileiro Em 2025, além de assumir a gestão do Parque Tecnológico de Piracicaba, o Instituto Pecege também foi designado para comandar a operação executiva das atividades do Corredor de Inovação Agropecuária do Estado, o chamado […]

Educação

27 de abril de 2026

Como transformar um TCC em negócio

Nova gestão do Parque Tecnológico de Piracicaba oferece consultoria a egressos de MBAs O novo diretor de projetos do Parque Tecnológico de Piracicaba (PTP), Alexandre Barreto, costuma dizer que uma das maiores recompensas que já teve na vida foi ver seus orientandos do MBA USP/Esalq estruturarem empresas a partir de seus trabalhos de conclusão de […]

Tecnologia

20 de março de 2026

O repertório humano na era da IA

Pensamento crítico e criatividade são insubstituíveis no trabalho do profissional de marketing A Inteligência Artificial (IA) é capaz de feitos incríveis, mas ainda não possui a capacidade de julgamento, empatia, intuição e criatividade estratégica necessárias para fazer o trabalho de um bom profissional de marketing. Nessa área, é importante saber usar a ferramenta para automatizar […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Agronegócio

Inovação

23 de fevereiro de 2026

ESG como estratégia de crescimento em uma cooperativa do RS

Santa Clara equilibra responsabilidade social e ambiental com inovação Fundada em 1911 por imigrantes italianos em Carlos Barbosa, na serra gaúcha, a Cooperativa Santa Clara é um exemplo de que é possível equilibrar o crescimento econômico com a responsabilidade social e ambiental. De uma pequena empresa de produção de queijos, a organização evoluiu para um […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Agronegócio

Inovação

22 de janeiro de 2026

Brasil livre de febre aftosa: o que muda para a carne brasileira?

Com um rebanho de mais de 200 milhões de cabeças de gado, o país é atualmente o líder em exportações O Brasil recebeu recentemente, pela primeira vez, a certificação de país livre de febre aftosa sem vacinação, conferida pela Organização Mundial de Saúde Animal (OMSA). O selo fortalece a posição do país como fornecedor de carne confiável para o […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Inovação

09 de dezembro de 2025

Inovação: o novo ciclo do Parque Tecnológico de Piracicaba

Instituto Pecege assume a gestão apostando na criação de novos negócios A partir de 2026, o Instituto Pecege assumirá a gestão do Parque Tecnológico de Piracicaba (PTP). Entre suas responsabilidades estarão a administração, operação, manutenção e expansão do parque, além do fomento de atividades de inovação, empreendedorismo e ciência e tecnologia. A escolha foi feita […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

06 de julho de 2026

Arquitetura de Grande Porte: Gestão de Mudanças DSR-SCRUM

Mônica Alessandra Guerios; Maria do Carmo Assis Todorov Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação. A arquitetura e o urbanismo configuram-se como bases imprescindíveis em um espaço urbano cada vez mais complexo e desafiador, onde a intrínseca conexão entre questões sociais, ambientais e tecnológicas […]