Artigo

Tamiris Pereira Barbarini; Raíssa Silveira Farias

DOI: 10.22167/2675-6528-202601585

Artigo derivado de Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), com conteúdo baseado no trabalho original do aluno e adaptado ao formato editorial da Revista E&S com apoio da ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege para síntese e organização textual.

Resumo

O setor de distribuição de energia elétrica enfrenta desafios na gestão de recursos e projetos. Este estudo teve como objetivo desenvolver uma ferramenta em “Power BI”, fundamentada nos indicadores definidos a partir das perspectivas Financeira e de Processos Internos do “Balanced Scorecard” [BSC], para controle em uma empresa distribuidora de energia elétrica. A metodologia adotada baseou-se em um caso aplicado, que incluiu levantamento de necessidades, entrevistas semi-estruturadas com profissionais da área de Engenharia, e coleta de dados de sistemas corporativos “SAP ERP Central Component” [SAP ECC] e “Enterprise Performance Management” [EPM], além de planilhas de Controladoria. Os dados foram tratados, padronizados e integrados em um painel de “Business Intelligence”. Os resultados demonstraram que a integração dos indicadores em um ambiente único de visualização proporcionou maior agilidade, transparência e confiabilidade no acompanhamento dos projetos. Constatou-se que a ferramenta desenvolvida apoiou a tomada de decisão gerencial, permitiu a identificação antecipada de desvios orçamentários e de cronograma, e contribuiu para o alinhamento das ações da área de Engenharia aos objetivos estratégicos da companhia.

Palavras-chave: Balanced Scorecard; CAPEX; Engenharia; Power BI; Schedule Performance Index.

1. Introdução

O setor de distribuição de energia elétrica desempenha um papel estratégico fundamental para o desenvolvimento econômico e social. Ele garante o fornecimento contínuo e seguro de energia para residências, indústrias, comércios e serviços essenciais, sendo um pilar para o funcionamento da sociedade moderna. Segundo dados da Associação Brasileira de Distribuidores de Energia Elétrica, o setor representa 3,9% do Produto Interno Bruto (PIB) nacional e emprega, em média, duzentos e vinte mil pessoas (ABRADEE, 2025).

As empresas desse segmento, contudo, enfrentam desafios constantes e complexos. Estes incluem a necessidade de modernização da infraestrutura, a expansão contínua da rede para atender à crescente demanda, a adoção de novas tecnologias e o rigoroso cumprimento das exigências regulatórias. O setor está em um processo de intensa transformação (Ramos e Gondim, 2017), o que torna a gestão eficiente dos recursos financeiros e operacionais um fator crítico para a sustentabilidade e competitividade das organizações.

Nesse cenário, a área de Engenharia assume um papel central, sendo responsável pela execução de obras e projetos de expansão e manutenção da rede elétrica. Dois aspectos são particularmente críticos para o acompanhamento e sucesso desses empreendimentos: a alocação de recursos de capital, conhecida como CAPEX, e o desempenho dos cronogramas dos projetos, mensurado pelo Schedule Performance Index (SPI) (Kerzner, 2020). O controle adequado desses indicadores é vital para reduzir atrasos, otimizar investimentos e garantir que as entregas estejam alinhadas com as metas estratégicas da companhia (Kerzner, 2020).

Para lidar com a complexidade e a necessidade de uma gestão estratégica integrada, ferramentas que unam a visão de longo prazo aos resultados operacionais são essenciais. O Balanced Scorecard (BSC) surge como uma metodologia robusta, capaz de traduzir a estratégia organizacional em objetivos, metas e indicadores mensuráveis. Ele organiza essas métricas em quatro perspectivas principais: financeira, clientes, processos internos, e aprendizado e crescimento (Chiavenato, 2022; Kaplan e Norton, 1997), proporcionando uma visão holística do desempenho.

Historicamente, a área de Engenharia de distribuidoras de energia elétrica tem enfrentado dificuldades no monitoramento e na execução de seus projetos. Antes da implementação de ferramentas integradas, esses desafios geravam impactos negativos na imagem da área e comprometiam o alcance das metas corporativas. A ausência de uma visualização consolidada e em tempo real dos indicadores limitava a agilidade das análises e reduzia o potencial estratégico dos dados no processo decisório. Os indicadores financeiros existentes, como a execução do CAPEX e o controle de custos, e o SPI, embora relevantes, apresentavam limitações em refletir o alinhamento estratégico de forma abrangente, focando predominantemente em aspectos quantitativos e de curto prazo.

A necessidade de uma abordagem mais transparente e ágil para a gestão de projetos tornou-se evidente. A implementação de uma ferramenta de Business Intelligence (BI), como o Power BI, foi identificada como uma solução para mitigar essas fragilidades. Essa integração de dados de diferentes sistemas corporativos em um ambiente único de visualização proporciona maior agilidade, transparência e confiabilidade no acompanhamento dos projetos. A ferramenta desenvolvida apoia a tomada de decisão gerencial, permite a identificação antecipada de desvios orçamentários e de cronograma e contribui para o alinhamento das ações da área de Engenharia aos objetivos estratégicos da companhia.

Portanto, este estudo justifica-se pela necessidade de aprimorar o controle e o monitoramento de projetos na área de Engenharia de uma distribuidora de energia elétrica, visando otimizar investimentos e alinhar as ações aos objetivos estratégicos da companhia, fortalecendo uma cultura de gestão orientada por indicadores e resultados. Assim, o objetivo deste estudo é desenvolver uma ferramenta em Power BI, fundamentada nos indicadores definidos a partir das perspectivas Financeira e de Processos Internos do Balanced Scorecard (BSC).

2. Material e Métodos

O presente estudo caracterizou-se como uma pesquisa aplicada, de natureza exploratória e abordagem qualitativa, fundamentada em um estudo de caso. O foco da investigação foi a área de Engenharia de uma empresa distribuidora de energia elétrica, localizada na Região Metropolitana de Campinas (RMC). A companhia, com aproximadamente três mil funcionários, atua no mercado desde 1912, destacando-se pela sua relevância no setor. A área de Engenharia é responsável pelo planejamento e execução de obras de ampliação de linhas, redes e/ou subestações, bem como pela criação de novas infraestruturas. Para o desenvolvimento da ferramenta, selecionaram-se as perspectivas Financeira e de Processos Internos do Balanced Scorecard (BSC), consideradas relevantes para o acompanhamento do desempenho organizacional (Kaplan e Norton, 1997; Chiavenato, 2022).

A pesquisa envolveu a participação de quatro profissionais-chave da distribuidora, selecionados por seu envolvimento direto nos processos de Pagamento a Fornecedores. Os participantes atuavam em áreas estratégicas como Engenharia de Obras, Gestão de Ativos, Contas a Pagar e Tecnologia da Informação (TI). A seleção desses indivíduos visou obter percepções aprofundadas sobre os desafios e práticas de gestão relacionados às perspectivas do Balanced Scorecard (BSC) na área de Engenharia, conforme o objetivo do estudo.

A coleta de dados foi realizada por meio de entrevistas semiestruturadas e da extração de informações de sistemas corporativos e planilhas. O roteiro de entrevista foi estruturado em quatro blocos de perguntas. O primeiro bloco abordou o perfil dos participantes, enquanto o segundo e terceiro focaram nas perspectivas financeira e de processos internos do BSC. O quarto bloco buscou avaliar o alinhamento da Engenharia com a estratégia corporativa e o potencial das ferramentas Power BI e BSC para fortalecer a gestão por indicadores. As respostas foram registradas por anotações.

Os dados quantitativos foram coletados de fontes internas da companhia. Para o indicador de Investimento em Bens de Capital (CAPEX), os valores orçados foram obtidos de planilhas em Excel fornecidas pela Controladoria. Os valores realizados do CAPEX foram extraídos do sistema SAP ERP Central Component (SAP ECC). O indicador Schedule Performance Index (SPI) foi calculado a partir de dados do sistema Enterprise Performance Management (EPM), que continha informações sobre data de abertura, cronograma físico e financeiro, e status de execução de cada projeto.

Após a coleta, os dados foram submetidos a um processo de tratamento e padronização, visando assegurar a consistência e a confiabilidade das informações. Posteriormente, os dados foram integrados em uma ferramenta de Business Intelligence (BI) desenvolvida na plataforma Power BI. Essa ferramenta foi concebida para consolidar e visualizar os resultados de CAPEX e SPI, permitindo filtragens por departamento, tipo de projeto, mês, ano e nome da obra. A atualização das informações no painel ocorria diariamente.

Antes da realização das entrevistas, os participantes receberam um convite formal via e-mail, contendo um Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE). Este termo foi assinado e devolvido, detalhando os objetivos do estudo, os riscos e benefícios envolvidos, e garantindo a confidencialidade e o uso exclusivo das informações para fins acadêmicos, em conformidade com padrões éticos de pesquisa. A ferramenta desenvolvida foi disponibilizada ao Diretor e aos Gerentes da área de Engenharia, com o propósito de apoiar a tomada de decisão e promover maior transparência na análise dos indicadores.

3. Resultados e Discussão

A análise dos resultados da pesquisa revelou a eficácia da ferramenta desenvolvida em Power BI, fundamentada nas perspectivas Financeira e de Processos Internos do Balanced Scorecard (BSC), para aprimorar o controle de indicadores em uma empresa distribuidora de energia elétrica. Os achados demonstram que a integração de dados de diferentes sistemas corporativos em um ambiente único de visualização proporcionou maior agilidade, transparência e confiabilidade no acompanhamento dos projetos, impactando positivamente a tomada de decisão gerencial e o alinhamento estratégico da área de Engenharia.

Inicialmente, o perfil dos quatro profissionais entrevistados, considerados “chave” devido ao seu envolvimento no processo de Pagamento a Fornecedores, foi analisado. Os participantes atuavam nas áreas de Engenharia de Obras, Gestão de Ativos, Contas a Pagar e Tecnologia da Informação. Suas formações incluíam Administração de Empresas, Ciências Contábeis, Engenharia Elétrica e Ciência de Dados, com especializações em Gestão de Projetos, Finanças e Controladoria. Essa diversidade e profundidade de conhecimento contribuíram significativamente para a consistência e a confiabilidade das percepções coletadas, conforme destacado por Minayo (2014), que ressalta a importância de compreender a origem do discurso do entrevistado.

Os entrevistados possuíam, em média, quinze anos de vínculo com a companhia e aproximadamente sete anos de experiência na área de Engenharia, ocupando cargos como analista sênior, assistente administrativo e engenheiro. Essa vasta experiência profissional e qualificação acadêmica elevada foram cruciais para a obtenção de informações detalhadas e pertinentes sobre os desafios e as necessidades da gestão de projetos na empresa. O alinhamento entre o conhecimento técnico e estratégico dos colaboradores e a organização foi um ponto de destaque, reforçando a validade das análises subsequentes.

A perspectiva financeira do BSC, conforme Kaplan e Norton (1997), é o ponto de partida para a estratégia organizacional, focando na geração de valor e no alcance das metas econômicas da companhia (Chiavenato, 2022). Na área de Engenharia da distribuidora, essa perspectiva é central, pois o setor é responsável por mais de 50% do orçamento de Investimento em Bens de Capital (CAPEX), totalizando aproximadamente R$ 1,1 bilhão. O objetivo estratégico principal era assegurar a eficiência na alocação e utilização dos recursos de capital, garantindo que os investimentos planejados fossem realizados dentro dos limites orçamentários e contribuíssem para a sustentabilidade econômico-financeira da empresa.

O acompanhamento do CAPEX foi realizado por meio da comparação entre os valores orçados e os efetivamente realizados das obras. O orçamento aprovado, fornecido pela Controladoria em planilhas de Excel, foi confrontado com os valores realizados, extraídos do sistema SAP ERP Central Component (SAP ECC). A meta estabelecida para o CAPEX era de R$ 1,117 bilhão, com margens de tolerância de até 3% acima para o atingimento mínimo da meta e de 1,5% abaixo para o supera da meta, permitindo uma avaliação precisa do desempenho financeiro.

A ferramenta de Business Intelligence possibilitou um acompanhamento mais preciso da perspectiva financeira, facilitando o controle efetivo do orçamento e a identificação de desvios entre o planejado e o realizado. Essa integração permitiu antecipar riscos financeiros e apoiar a tomada de decisão da Diretoria de Engenharia e da alta gestão. O controle do CAPEX, quando integrado ao Power BI, ofereceu maior transparência e agilidade no monitoramento, permitindo análises detalhadas por departamento, tipo de projeto, mês e ano, otimizando a alocação de recursos.

Contudo, os entrevistados apontaram que, embora os indicadores financeiros existentes, como a execução do CAPEX e o controle de custos, permitissem avaliar o impacto dos investimentos, eles apresentavam limitações em refletir o alinhamento estratégico de forma abrangente. O foco predominantemente quantitativo e de curto prazo desses indicadores dificultava a captura de aspectos estratégicos mais amplos, como a geração de valor a longo prazo, impactos operacionais, benefícios intangíveis e a contribuição efetiva dos projetos para a sustentabilidade e competitividade da organização.

A perspectiva de processos internos, a segunda abordada no estudo, identifica os processos críticos nos quais a companhia deve buscar a excelência (Kaplan e Norton, 1997), visando a eficiência operacional e a capacidade de gerar valor por meio de entregas eficazes. No contexto da Engenharia, essa perspectiva está diretamente associada à gestão e execução das obras. O objetivo estratégico era garantir a execução eficiente dos projetos nos prazos estabelecidos, em conformidade com o planejamento físico-financeiro, atendendo às demandas regulatórias e assegurando a disponibilidade da rede elétrica.

Os processos internos identificados como críticos para o cumprimento das metas estratégicas incluíram o planejamento de obras (Fundiário), a gestão de contratos e o controle orçamentário. Os entrevistados relataram que negociações inadequadas de terrenos, travessias de rodovias, atrasos na entrega de materiais e/ou serviços, e aumentos de preços impactavam diretamente o desempenho físico e financeiro dos projetos. Falhas no planejamento orçamentário, especialmente quando a execução excedia o previsto, geravam impactos significativos no cumprimento das metas estabelecidas, evidenciando fragilidades no processo de planejamento e controle financeiro.

Para mensurar a perspectiva de processos internos, utilizou-se o indicador Schedule Performance Index (SPI), obtido do sistema Enterprise Performance Management (EPM). O SPI avalia a eficiência da execução dos projetos em relação aos prazos planejados, sendo calculado pela relação entre o valor agregado e o valor planejado. Um SPI igual a 1 indica que o projeto está dentro do prazo, um valor menor que 1 indica atraso, e um valor maior que 1 indica que o projeto está adiantado.

Os gestores de obra são responsáveis por alimentar o sistema EPM com dados como data de abertura do projeto, cronograma físico e financeiro, e status de execução, garantindo a consistência e atualização das informações. Esses dados, integrados à ferramenta Power BI, permitiram análises detalhadas com filtros por tipo de projeto, mês, ano, departamento e nome da obra. O monitoramento contínuo do SPI possibilitou a identificação de gargalos, a antecipação de atrasos e a adoção de medidas corretivas em tempo hábil, reduzindo impactos financeiros e operacionais.

Os resultados do SPI influenciam diretamente as decisões gerenciais e a priorização de recursos nos projetos. Quando o SPI é inferior a 1, sinaliza atrasos na execução, demandando ações corretivas como realocação de equipes ou revisão de prazos. Por outro lado, um SPI igual ou superior a 1 indica aderência ou adiantamento, permitindo maior previsibilidade na utilização dos recursos e possibilitando a priorização de investimentos em outros projetos estratégicos. No entanto, o SPI, isoladamente, não refletia de forma abrangente o desempenho dos projetos em relação à estratégia corporativa, pois mensurava apenas a aderência ao cronograma planejado.

O Bloco 4 da pesquisa teve como objetivo avaliar o alinhamento da área de Engenharia à estratégia corporativa e o potencial das ferramentas Power BI e Balanced Scorecard para fortalecer uma cultura de gestão orientada por indicadores e resultados. Segundo Kaplan e Norton (1997), o BSC traduz a estratégia organizacional em objetivos e indicadores mensuráveis, promovendo o alinhamento entre as áreas operacionais e os objetivos estratégicos da empresa. Nesse contexto, o uso de ferramentas de Business Intelligence, como o Power BI, contribui para a disseminação das informações estratégicas e para o acompanhamento sistemático do desempenho organizacional, apoiando o processo decisório.

Os resultados indicaram que a área de Engenharia possuía clareza sobre como seus resultados contribuíam para o alcance dos objetivos estratégicos corporativos. Contudo, identificaram-se oportunidades de melhoria no acompanhamento sistemático dos resultados, uma vez que a ausência de uma visualização integrada dos indicadores dificultava análises ágeis e assertivas. O acompanhamento sistêmico dos indicadores mostrou-se relevante para apoiar a gestão e a tomada de decisão, bem como para promover maior engajamento entre os departamentos envolvidos, evidenciando a necessidade de uma ferramenta mais robusta.

A ferramenta Power BI, por ser uma solução dinâmica, de fácil acesso e capaz de proporcionar maior transparência, agilidade e confiabilidade nas informações, pode fortalecer a cultura de gestão orientada por indicadores e resultados estratégicos. A visualização integrada dos dados favorece a compreensão do desempenho organizacional e contribui para a comunicação dos resultados entre as áreas. Essa integração favorece a identificação antecipada de desvios, contribuindo para a redução de retrabalhos, a otimização de recursos e o aumento da eficiência operacional.

A adoção de uma ferramenta integrada de acompanhamento estratégico, combinando o Balanced Scorecard com o Power BI, gera benefícios tangíveis e intangíveis. Entre os tangíveis, destacam-se a melhoria no monitoramento dos indicadores de desempenho, o maior controle sobre prazos, custos e resultados financeiros, e a realização de análises em tempo real. Os benefícios intangíveis incluem o fortalecimento da cultura de gestão orientada por indicadores, o alinhamento entre estratégia e operações, o aumento da transparência e comunicação, o aprendizado organizacional, o engajamento das equipes e a maturidade em gestão estratégica, contribuindo para a geração de valor sustentável e o fortalecimento da governança corporativa.

A análise crítica dos resultados demonstrou coerência entre as percepções dos colaboradores da área de Engenharia e os referenciais teóricos do Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1997). A ferramenta de Business Intelligence desenvolvida, o Power BI, mostrou-se aderente ao objetivo do estudo ao possibilitar a consolidação e visualização integrada, em tempo real, das principais métricas dos projetos da área de Engenharia. A utilização dos indicadores CAPEX e SPI permitiu maior controle sobre os resultados financeiros e operacionais, favorecendo a conexão entre o planejamento estratégico e sua execução.

Essa integração contribui diretamente para a melhoria do desempenho organizacional, viabilizando o monitoramento contínuo dos projetos e a identificação ágil de desvios, o que apoia ações corretivas mais rápidas e assertivas. Ao proporcionar maior transparência e confiabilidade das informações, a ferramenta favorece a otimização dos investimentos, especialmente na alocação eficiente de recursos e no acompanhamento da execução orçamentária. Os resultados indicam que a utilização integrada do Power BI com o BSC fortalece o processo de tomada de decisões estratégicas, oferecendo uma visão consolidada e orientada por indicadores, mesmo reconhecendo as limitações dos indicadores financeiros isolados.

Em síntese, os resultados obtidos demonstram que a integração entre estratégia e execução, viabilizada pelo uso conjunto do Balanced Scorecard e de ferramentas de Business Intelligence como o Power BI, contribuiu significativamente para o aprimoramento da gestão dos projetos. Essa abordagem permitiu a otimização dos investimentos e a geração de valor organizacional, atendendo ao objetivo proposto pelo estudo e fortalecendo uma cultura de gestão orientada por indicadores e resultados, apesar da dependência da qualidade e atualização dos dados de origem e da necessidade de evolução contínua dos indicadores para refletir o alinhamento estratégico de longo prazo.

4. Conclusão

Este estudo buscou desenvolver uma ferramenta em Power BI, fundamentada nos indicadores definidos a partir das perspectivas Financeira e de Processos Internos do Balanced Scorecard (BSC), para aprimorar o controle gerencial em uma empresa distribuidora de energia elétrica. Verificou-se que a integração dos indicadores de Investimento em Bens de Capital (CAPEX) e Schedule Performance Index (SPI) em um ambiente único de visualização proporcionou maior agilidade, transparência e confiabilidade no acompanhamento dos projetos. Os achados demonstraram que a ferramenta apoiou a tomada de decisão gerencial, permitindo a identificação antecipada de desvios orçamentários e de cronograma, e contribuiu para o alinhamento das ações da área de Engenharia aos objetivos estratégicos da companhia. A principal contribuição prática reside na criação de um painel de Business Intelligence que consolidou dados de sistemas corporativos e planilhas, oferecendo uma visão integrada e em tempo real das métricas essenciais para a gestão de capital e desempenho operacional.

Contudo, o estudo reconheceu limitações importantes, como a dependência da qualidade e da atualização contínua dos dados de origem para a eficácia da ferramenta. Adicionalmente, observou-se que os indicadores financeiros e de processos internos, quando analisados isoladamente, apresentavam restrições em refletir o alinhamento estratégico de forma abrangente e a geração de valor a longo prazo. Para estudos futuros, sugere-se a evolução contínua dos indicadores para incorporar métricas que capturem de maneira mais completa os benefícios intangíveis e o impacto estratégico de longo prazo dos projetos. Recomenda-se também a exploração de novas funcionalidades no Power BI que permitam análises preditivas, aprofundando a capacidade de antecipação de riscos e oportunidades na gestão de projetos de infraestrutura elétrica.

Referências Bibliográficas

ABRADEE, Associação Brasileira de Distribuidores de Energia Elétrica. 2025. Dados e Análises: energia em números. Disponível em: https://abradee.org.br/dados-e-analises/.

Chiavenato, I. 2022. Gestão Financeira: Uma abordagem introdutória. 4 ed. Atlas, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Gondim, C.E; Ramos, A. 2017. Os desafios do setor elétrico brasileiro: Avanços esperados frente à transformação global. 1 ed. PWC, Brasil.

Kaplan, R.S; Norton, D.P. 1997. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. 1 ed. Campus, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Kerzner, H. 2020. Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. 4 ed. Bookmann, Porto Alegre, RS, Brasil.

Minayo, Maria Cecília de Souza. 2014. O desafio do conhecimento: pesquisa qualitativa em saúde. 14 ed. Hucitec. São Paulo, SP, Brasil.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Finanças e Controladoria do MBA USP/Esalq

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