Artigo

João Henrique Orlandi Cangi; Mathaus Freitag Dallagnol

DOI: 10.22167/2675-6528-202601582

Artigo derivado de Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), com conteúdo baseado no trabalho original do aluno e adaptado ao formato editorial da Revista E&S com apoio da ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege para síntese e organização textual.

Resumo

A personalização emergiu como fator estratégico para otimizar o desempenho comercial, especialmente no setor imobiliário, impulsionada pela transformação do relacionamento entre clientes e empresas. Este estudo analisou como a implementação de uma jornada personalizada do cliente, mediada por Customer Relationship Management (CRM), influenciou o fechamento de contratos em uma empresa do setor. O objetivo consistiu em avaliar os impactos dessa estratégia nos indicadores de conversão e na eficiência do funil de vendas. A pesquisa adotou uma abordagem qualitativa, de natureza aplicada, com elementos quantitativos, por meio de um estudo de caso único, descritivo e explicativo. Realizaram-se 24 entrevistas com gestores e usuários do CRM, e analisaram-se dados do sistema e indicadores de desempenho. A análise dos dados empregou técnicas de análise de conteúdo temática, com triangulação entre evidências qualitativas e quantitativas. Os resultados evidenciaram aumento da confiança e do engajamento dos clientes, redução do tempo médio de fechamento e melhoria na progressão entre etapas do funil, além de diminuição da taxa de queda após a proposta. Contudo, identificaram-se como principais restrições a ausência de priorização estruturada de leads, a baixa maturidade analítica de parte das equipes e o uso predominantemente operacional do CRM. Concluiu-se que a personalização via CRM contribuiu significativamente para a qualidade da conversão e a eficiência operacional, mas seu potencial foi limitado pela falta de padronização na priorização e pelo uso não estratégico da ferramenta. O estudo reforçou a importância do CRM como elemento estruturante da estratégia comercial, capaz de gerar ganhos consistentes quando alinhado a uma abordagem orientada por dados e centrada no cliente.

Palavras-chave: CRM; Experiência do cliente; Funil de vendas; Personalização; Taxa de conversão.

1. Introdução

A evolução das estratégias de vendas tem demonstrado uma transição significativa de modelos centrados em transações isoladas para abordagens orientadas ao relacionamento com o cliente (Grönroos, 1994). Nesta nova perspectiva, o foco primordial não reside apenas na concretização de uma venda, mas na construção de valor duradouro, confiança mútua e benefícios contínuos ao longo do tempo. Reconhece-se que a formação de relacionamentos consistentes e de longo prazo constitui uma fonte essencial de vantagem competitiva para as organizações (Berry, 1995). Desse modo, o marketing de relacionamento posiciona o cliente como um parceiro estratégico, enfatizando a necessidade de interações contínuas e personalizadas como pilares fundamentais para a retenção e a fidelização (Gummesson, 1997).

Nesse cenário de transformação, a capacidade de compreender e atender às necessidades e preferências individuais de cada cliente tornou-se um diferencial competitivo crucial para as empresas (Madruga, 2021). É nesse contexto que o Customer Relationship Management, ou CRM, surge como uma ferramenta estratégica. O CRM, em sua essência, é um gerenciador de relacionamento com o cliente que permite personalizar abordagens, otimizar a resposta às demandas dos consumidores, identificar novas oportunidades de negócio e, consequentemente, aprimorar a eficiência do funil de vendas. A adoção de um sistema de CRM estruturado pode resultar em um ciclo de vendas mais curto e uma taxa de conversão mais elevada (Baracho, 2012).

O conceito de CRM abrange a integração de processos, capital humano e tecnologia, unindo marketing, vendas e tecnologia da informação para otimizar a experiência do cliente e o desempenho organizacional (Chen e Popovich, 2003). A análise de dados via CRM fortalece o relacionamento e impulsiona o crescimento, identificando preferências, prevendo comportamentos e personalizando interações (Abdul-Azeez et al., 2024). A personalização permite classificar leads por interesse, probabilidade de conversão e perfil comportamental, auxiliando vendedores a priorizar oportunidades e otimizar recursos (Bergeron, 2004). Essa estratégia aprimora a experiência do cliente, aumenta o engajamento e impulsiona vendas, com ações personalizadas que superam expectativas e ampliam a lealdade (Karjaluoto et al., 2020; Kotler, 2000). A personalização adapta produtos, serviços e experiências às necessidades individuais, gerando atenção e valor (Misischia et al., 2022; Newman, Mittal e Sheth, 2001). Inclui também a modificação de sistemas e conteúdos para relevância individual (Hayan e Marshall, 2006, adaptando Blom, 2000). No Brasil, o CRM personalizado melhora desempenho e vantagem competitiva (Santos, 2018), otimiza processos e fortalece relações (Amaral, 2024), e aumenta a lealdade à marca (Souza, 2024). Globalmente, um CRM estruturado no setor imobiliário melhora a experiência e satisfação dos clientes (Anurag Mehta, 2018).

Apesar dos benefícios evidentes, a adoção de sistemas de Customer Relationship Management pode enfrentar limitações significativas, como a resistência cultural e a baixa adesão por parte dos usuários (Hernandez e Caldas, 2001). Esse cenário é frequentemente associado a processos de mudança organizacional que representam momentos de ruptura e transformação, envolvendo riscos, alterações nas relações de poder e a consequente resistência dos colaboradores (Fleury, 1989). Tais desafios podem comprometer a efetividade da ferramenta e a plena realização de seu potencial estratégico.

No contexto brasileiro, o setor imobiliário desempenha um papel econômico de grande relevância. Em julho de 2025, o setor representou 10,56% do Produto Interno Bruto (PIB), com um aumento de 2,2% na última década (Banco Central do Brasil, 2025). O crédito imobiliário, direcionado à construção, reforma e aquisição de imóveis, expandiu de um trilhão e cinquenta e cinco bilhões de reais em 2014 para seis trilhões e quarenta e nove bilhões de reais em 2024. As vendas residenciais também registraram crescimento de 2,6% no segundo trimestre de 2025 em comparação com o mesmo período de 2024, atingindo o recorde de 423 mil unidades vendidas entre julho de 2024 e junho de 2025 (CBIC, 2025). Esses dados sublinham a importância econômica do setor e a necessidade de estratégias comerciais eficientes e inovadoras para sustentar seu crescimento e competitividade.

Diante da relevância econômica do mercado imobiliário brasileiro e dos benefícios potenciais da personalização da jornada do cliente via CRM, torna-se crucial investigar a aplicação prática dessas estratégias. Há uma lacuna em estudos que detalham como a implementação de uma jornada personalizada, mediada por sistemas de CRM, realmente impacta os processos de vendas e, especificamente, o fechamento de contratos em empresas do setor. A compreensão desses mecanismos é fundamental para otimizar a performance comercial e mitigar os desafios inerentes à adoção tecnológica e às dinâmicas de relacionamento com o cliente. Assim, este estudo se justifica pela necessidade de aprofundar o conhecimento sobre a efetividade da personalização na jornada do cliente, com o objetivo de avaliar os impactos dessa estratégia nos indicadores de conversão e na eficiência do funil de vendas.

2. Material e Métodos

A pesquisa adotou uma abordagem metodológica mista, de natureza aplicada, combinando elementos qualitativos e quantitativos para uma compreensão aprofundada do fenômeno. Essa escolha alinhou-se à concepção pragmática de Creswell (2010), que permite integrar percepções dos participantes com indicadores de desempenho. O estudo buscou analisar a implementação e os impactos da jornada personalizada via Customer Relationship Management (CRM), sem a pretensão de generalizar os achados para outros contextos organizacionais.

Caracterizou-se como um estudo de caso único, descritivo e explicativo, conforme Yin (2001), para detalhar o processo e compreender as causas e efeitos da implementação da jornada personalizada via CRM. A unidade de análise foi o processo de implementação dessa jornada em uma empresa do setor imobiliário brasileiro, considerando a implantação e a integração entre as equipes de marketing, vendas e jurídico. Os dados foram coletados e comparados em dois períodos: de 1º de janeiro a 14 de setembro de 2025 (Período 1, pré-implementação) e de 14 de setembro de 2025 a 17 de abril de 2026 (Período 2, pós-implementação).

Para a coleta de dados, utilizaram-se múltiplas fontes de evidência, conforme recomendado por Yin (2001). Realizaram-se 24 entrevistas semiestruturadas com gestores e usuários do CRM, totalizando mais de seis horas de material gravado, com participantes de pré-vendas, consultores, precificação, marketing, pós-vendas, jurídico e lideranças. O roteiro das entrevistas foi elaborado com base em conceitos teóricos de CRM e personalização da jornada do cliente, com perguntas abertas organizadas em blocos temáticos. Esses blocos incluíam o contexto da organização, uso de dados e priorização, implementação do CRM, experiência e personalização, impactos nas equipes, resultados e desempenho, e aprendizados e melhorias, cada um fundamentado em base teórica específica para direcionar a coleta de percepções.

Adicionalmente, foram analisados documentos internos, relatórios de desempenho, observações diretas e registros do sistema CRM, bem como dados quantitativos referentes à taxa de conversão. Os dados quantitativos foram extraídos do sistema CRM da empresa e da plataforma HubSpot, onde as informações foram organizadas em “widgets” para descrever dimensões específicas do processo comercial, como conversões por etapa do funil e tempos médios de avanço. A coleta foi realizada para permitir a comparação entre os dois períodos definidos.

Os procedimentos de coleta de dados envolveram a aplicação das entrevistas semiestruturadas, buscando compreender as percepções dos participantes sobre a implementação da jornada personalizada e seus impactos. Paralelamente, os dados quantitativos foram extraídos diretamente do sistema CRM e da plataforma HubSpot, abrangendo indicadores de desempenho comercial. A coleta foi realizada de forma a permitir a comparação entre os dois períodos definidos, anterior e posterior à implementação da jornada personalizada, possibilitando a identificação de variações nos padrões de conversão e no tempo de fechamento.

A análise dos dados qualitativos seguiu a técnica de análise de padrões (“pattern matching”), conforme Yin (2001), comparando os resultados observados com padrões teóricos previstos. Adicionalmente, empregou-se a análise de conteúdo temática, segundo Creswell (2010), para identificar padrões nas percepções e experiências dos entrevistados sobre a jornada personalizada. A interpretação final integrou ambos os tipos de dados, seguindo a lógica dos métodos mistos proposta por Creswell (2010), para construir uma compreensão abrangente do fenômeno.

Os dados quantitativos, organizados em “widgets” no HubSpot, foram analisados para descrever a evolução dos indicadores de desempenho comercial, como conversões por etapa do funil, tempos médios de avanço, taxa geral de fechamento, motivos de perda e comportamento dos negócios após a apresentação da proposta. A comparação entre os dois períodos distintos permitiu identificar padrões recorrentes e variações mensuráveis, viabilizando a aplicação da técnica de “pattern matching” ao confrontar os resultados com a proposição teórica de que a personalização da jornada estaria associada à melhoria da eficiência e qualidade do fechamento de contratos.

Em consonância com as diretrizes éticas, a pesquisa enquadrou-se nos critérios do artigo 1 do CONEP. Todos os participantes foram informados sobre seus direitos e a finalidade do estudo, e assinaram o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE) antes das entrevistas. O sigilo das informações empresariais e a identificação anônima dos entrevistados foram garantidos, com o pesquisador comprometendo-se a manter a imparcialidade na análise e o respeito às informações sensíveis da organização. Termos de autorização e compromisso para uso de informações e de utilização de dados também foram formalizados.

Por se tratar de um estudo de caso único, os resultados obtidos devem ser interpretados à luz do contexto específico da organização estudada. As percepções coletadas nas entrevistas não possuem caráter estatístico e, portanto, não permitem generalizações para outras empresas ou segmentos. Constituem, assim, evidências contextuais que complementam os indicadores quantitativos analisados, sem a pretensão de estabelecer generalizações estatísticas.

3. Resultados e Discussão

Os resultados deste estudo revelaram que a implementação de uma jornada personalizada do cliente, mediada por um sistema de Customer Relationship Management (CRM), impactou significativamente o processo de fechamento de contratos em uma empresa do setor imobiliário. A análise integrada de dados qualitativos, obtidos por meio de entrevistas com 24 gestores e usuários do CRM, e dados quantitativos, extraídos do sistema, permitiu identificar padrões e variações nos indicadores de desempenho comercial. Observou-se que a personalização contribuiu para o aumento da confiança e do engajamento dos clientes, a redução do tempo médio de fechamento e a melhoria na progressão das etapas do funil de vendas.

Apesar dos avanços, o estudo também evidenciou limitações importantes, como a ausência de uma priorização estruturada de leads, a baixa maturidade analítica de parte das equipes e um uso predominantemente operacional do CRM. Esses fatores comprometeram a plena realização do potencial estratégico da ferramenta, indicando um desalinhamento entre a estratégia concebida e a execução prática. A seguir, detalham-se os achados e suas discussões, organizados por blocos temáticos que refletem as diferentes dimensões da pesquisa.

A empresa em estudo opera com um modelo de negócio imobiliário que se assemelha a um empréstimo com garantia de imóvel, mas com particularidades. Ela adquire o imóvel do cliente, liberando cerca de 50% do valor de avaliação, e o cliente permanece no imóvel por meio de um contrato de locação. Ao final do prazo, o cliente tem a opção de recomprar o imóvel por um valor pré-definido ou autorizar a venda a um terceiro, recebendo a diferença. Essa solução é direcionada a clientes que necessitam de capital de curto prazo para quitar dívidas ou realizar investimentos, sendo uma alternativa para evitar a perda definitiva do imóvel.

O funil de vendas da empresa é complexo, devido aos rigorosos critérios de elegibilidade do fundo de investimento parceiro, que prioriza imóveis residenciais de alta liquidez, localizados em municípios com mais de 200 mil habitantes e com valores entre R$ 1 milhão e R$ 7 milhões. As etapas iniciais focam na qualificação dos leads, com os Sales Development Representatives (SDRs) explicando a operação e solicitando documentação. Posteriormente, o caso avança para análise de engenharia, precificação, comitê interno, pré-análise jurídica, apresentação da primeira proposta, avaliação externa e comitê investidor, culminando na assinatura dos contratos e execução da operação.

A implementação da jornada personalizada do cliente via CRM surgiu da necessidade de superar uma abordagem genérica, que não atendia às particularidades de diferentes públicos. Para isso, a equipe estruturou um processo de coleta de dados mais robusto, transformando uma única pergunta inicial em um encadeamento de três perguntas condicionais no momento do cadastro. A primeira pergunta buscava entender o momento financeiro do cliente, com quatro respostas possíveis, como “Quitar Dívidas” ou “Investir na Empresa”.

A segunda pergunta, referente ao objetivo secundário, apresentava dezoito possibilidades que variavam conforme a resposta anterior. A terceira pergunta, “Solução Procurada”, oferecia dezessete respostas, também condicionadas às respostas prévias. Esse modelo permitiu a criação de setenta e seis diferentes caminhos de jornada, possibilitando interações mais adequadas ao perfil de cada cliente. A partir do preenchimento dessas opções no cadastro, o cliente era direcionado a um fluxo de mensagens personalizadas específico, o que contribuiu para a consistência da solução proposta.

A fase operacional da implementação exigiu um esforço técnico e organizacional considerável, com a criação de aproximadamente 400 a 500 mensagens personalizadas. Essas mensagens eram configuradas com variáveis específicas no CRM e integradas à plataforma de automação, demandando processos de aprovação e parametrização individual. A complexidade do fluxo, que ultrapassou 500 interações, exigiu a segmentação em múltiplos fluxos menores para viabilizar sua execução. Todo o processo, desde a concepção até a implementação, estendeu-se por cerca de dois meses de trabalho intensivo, refletindo o alto grau de detalhamento necessário para a personalização da jornada.

A análise das entrevistas com consultores comerciais revelou um consenso sobre o papel fundamental da personalização no processo de vendas. Os entrevistados destacaram que a adaptação da abordagem às necessidades individuais dos clientes é um fator crítico para o desempenho, conforme apontado por Madruga (2021) e Misischia et al. (2022). Um consultor afirmou que “essa personalização durante todas essas etapas, eu acho que faz o cliente se sentir mais seguro e faz com que ele feche mais contratos”, enquanto outro ressaltou que “o acompanhamento detalhado da trajetória do cliente fez diferença na decisão de fechar”.

Esses relatos indicam que a personalização fortaleceu a confiança do cliente e reduziu a insegurança diante da complexidade do produto, contribuindo diretamente para o fechamento de contratos. Tais achados corroboram a literatura que sugere que a personalização aumenta o engajamento e a percepção de valor, conforme evidenciado por Karjaluoto et al. (2020) e Kotler (2000). A percepção de segurança e conforto ao longo da jornada foi um benefício recorrente, facilitando a progressão do cliente pelo funil de vendas.

O CRM foi amplamente reconhecido pelos entrevistados como o principal viabilizador da jornada personalizada, proporcionando uma visão integrada do funil de vendas e facilitando o acompanhamento entre as diferentes áreas da empresa. Um consultor mencionou que “essa visão ampla de todas as áreas acaba proporcionando uma melhor visualização para o comercial”, e outro destacou que “o CRM é uma ferramenta integrada, todos se mantêm na mesma página e sabendo exatamente em que etapa está o cliente”. Essa percepção alinha-se à definição de Chen e Popovich (2003), que caracterizam o CRM como a integração de processos, pessoas e tecnologia.

Os consultores também relataram ganhos operacionais significativos, como maior eficiência do funil, redução do ciclo de vendas e aumento das taxas de conversão. Um entrevistado afirmou que “o processo ficou mais rápido e organizado”, o que está em consonância com os resultados esperados da adoção de CRM, conforme apontado por Baracho (2012). No entanto, apesar do alinhamento conceitual, foram observados desalinhamentos na execução, especialmente no uso do CRM. Parte do time comercial adotou uma abordagem predominantemente operacional, enquanto outros utilizaram os dados de forma mais analítica, o que reforça a discussão de Abdul-Azeez et al. (2024) sobre a importância da análise de dados para a geração de valor estratégico.

Falhas no preenchimento do CRM foram identificadas, o que, segundo um entrevistado, “prejudicam a experiência do cliente”, indicando limitações na maturidade do uso da ferramenta. A inclusão do Head Comercial nas entrevistas evidenciou um alinhamento estratégico quanto à personalização como diferencial competitivo, conforme apontado por Santos (2018) e Amaral (2024). O gestor destacou a necessidade de priorizar leads com maior potencial, afirmando que “precisamos focar em quem tem maior urgência e capacidade de decisão”, reforçando a importância da segmentação e priorização discutidas por Bergeron (2004).

Contudo, essa diretriz estratégica não foi plenamente aplicada na prática, evidenciando uma lacuna entre a estratégia e a execução. No time de pré-vendas (SDRs), os profissionais demonstraram alinhamento com a literatura ao enfatizar a compreensão do cliente como base da personalização, com um SDR afirmando que “entender o objetivo do cliente é o que direciona toda a abordagem”, convergindo com McKenna (1993). Entretanto, a ausência de priorização estruturada de leads e a heterogeneidade na maturidade do time limitaram os resultados, contrariando as recomendações teóricas de uso estratégico do CRM.

A análise das entrevistas com o time jurídico também evidenciou alinhamento com a área comercial quanto à relevância da personalização na jornada do cliente, especialmente na etapa jurídica, onde a abordagem se mostrou mais aprofundada. Os entrevistados relataram que cada caso foi conduzido de forma individualizada, considerando aspectos técnicos e emocionais. Um profissional afirmou que “cada cliente tem uma situação única, e precisamos entender a dor antes de propor a solução”, indicando uma abordagem mais consultiva, alinhada à perspectiva relacional da personalização proposta por Newman, Mittal e Sheth (2001).

Nesse contexto, o jurídico deixou de atuar apenas como backoffice, passando a influenciar diretamente a conversão. A clareza na comunicação foi percebida como um fator que aumentou a confiança e o engajamento do cliente, com um entrevistado destacando que “quando o cliente entende o processo, ele fica mais seguro para seguir”. Contudo, o uso do CRM no jurídico permaneceu predominantemente operacional, restrito ao acompanhamento de status, prazos e envio de documentos, com um profissional relatando que “utilizamos o CRM mais para controle das etapas e documentos”, indicando baixa exploração estratégica da ferramenta.

Identificou-se também uma elevada dependência do comportamento do cliente, especialmente no envio de documentos e na tomada de decisão. A ausência de padronização nos critérios de priorização no time jurídico, que variavam entre urgência, engajamento e nível de documentação, indicou que o avanço dos casos dependia mais da resposta do cliente do que de uma estratégia interna definida. A comunicação foi apontada como principal desafio da área, com a necessidade de reduzir o uso de linguagem técnica e adotar uma abordagem mais clara e orientada ao cliente, visando um perfil mais consultivo.

Na comparação com a Head Jurídica, observou-se alinhamento quanto à importância da personalização, à integração entre áreas e ao impacto positivo na conversão, mas divergência nos critérios de priorização. Enquanto o time operacional priorizava urgência e andamento, a liderança considerava a viabilidade e a complexidade jurídica dos casos, o que pode ter levado à alocação de esforços em oportunidades com menor potencial de fechamento. Essa diferença evidenciou a necessidade de maior alinhamento sobre a atuação da área na conversão, pois o CRM ainda não refletiu plenamente a inteligência do negócio.

A análise das entrevistas com o time de precificação revelou uma compreensão específica da jornada personalizada via CRM, associando-a principalmente às características do imóvel, como valor, localização, documentação e liquidez. Um dos profissionais afirmou que “a personalização acontece na forma como ajustamos a proposta ao imóvel”, indicando um foco na customização da proposta, e não na experiência integral do cliente. Houve consenso quanto ao papel do CRM como ferramenta de organização, contribuindo para a visualização do pipeline e a agilidade dos processos, mas seu uso foi percebido como predominantemente operacional, sem associação direta com ganhos estratégicos de conversão.

As entrevistas indicaram que falhas operacionais, como a ausência de documentos e retrabalho, impactaram negativamente a experiência do cliente e o fechamento de contratos, especialmente nas etapas iniciais. Um participante destacou que “muitas vezes precisamos refazer análises por falta de informação no início”, apontando a pré-venda como principal gargalo. O time de precificação posicionou essa etapa como central para a conversão, por definir o alinhamento entre a expectativa do cliente e a proposta apresentada.

Identificou-se também a ausência de critérios estruturados para priorização de clientes, com parte do time atuando de forma reativa e outra destacando a necessidade de maior seletividade. Um entrevistado afirmou que “precisamos priorizar melhor os casos com maior potencial”, evidenciando a lacuna na definição de prioridades. A personalização foi associada à adaptação técnica da proposta, refletindo uma visão restrita do conceito, e a ausência de mensuração e priorização estruturada indicou desalinhamento com a literatura que enfatiza o uso de dados para otimização da conversão (Abdul-Azeez et al., 2024).

As percepções sobre problemas operacionais e integração entre áreas variaram conforme a maturidade dos entrevistados. Enquanto alguns apresentaram uma visão superficial, outros identificaram falhas estruturais, especialmente na comunicação e no alinhamento entre equipes. Um profissional destacou que “a falta de alinhamento entre as áreas gera retrabalho”, reforçando a necessidade de integração e capacitação. Na comparação com a liderança, observou-se alinhamento quanto à importância da personalização e do CRM, mas desalinhamento na aplicação prática, com a liderança adotando uma visão mais ampla e o time mantendo foco técnico.

A análise das entrevistas com o time de marketing evidenciou alinhamento quanto ao papel da personalização, compreendida como centrada na dor do cliente, e não em características demográficas. Os entrevistados indicaram que a personalização se baseou no diagnóstico das necessidades, considerando pendências financeiras, contexto jurídico e objetivos individuais. Essa abordagem alinha-se com os conceitos de Misischia et al. (2022) e McKenna (1993), que enfatizam a personalização baseada na dor real do cliente. O uso do CRM como ferramenta estratégica também reforçou os achados de Chen e Popovich (2003).

O time de marketing enfatizou a importância da personalização no início da jornada, especialmente na qualificação e educação dos leads, com o primeiro contato sendo decisivo para compreender a necessidade do cliente e construir confiança. Um assistente de marketing relatou que “precisamos educar o cliente para ele entender o valor da solução”, demonstrando a importância da personalização para que o cliente compreenda o valor da solução em seu contexto. Houve percepção de impacto positivo da personalização, com aumento da confiança, maior interesse dos leads e redução do tempo de fechamento, com casos de fechamento em cerca de vinte dias.

Apesar dos alinhamentos, identificaram-se divergências internas na definição de engajamento e na percepção da complexidade do funil, indicando ausência de consenso sobre gargalos e conhecimento não uniforme sobre a implementação da jornada personalizada. Essas divergências sugerem falta de integração entre áreas e processos, o que contraria a visão de Chen e Popovich (2003). Na comparação com o Head de Marketing, observou-se alinhamento conceitual quanto à personalização orientada por dados e ao papel estratégico do CRM, mas desalinhamento na execução, com o time mostrando foco operacional e menos analítico, limitando o potencial da estratégia.

A análise das entrevistas com as áreas de pós-venda (jurídico, financeiro e vistoria pré-contratual) evidenciou o CRM como eixo central da operação, integrando informações e organizando o fluxo da jornada. Um entrevistado afirmou que “o CRM concentra tudo e orienta o andamento do processo”, destacando seu papel como infraestrutura operacional. A personalização aumentou o engajamento e a confiança do cliente, favorecendo sua participação nas etapas finais, com um profissional destacando que “o cliente chega mais seguro quando entende todo o processo”.

A qualidade das informações mostrou-se determinante para a efetividade da jornada, pois falhas no registro de dados geraram retrabalho e impactaram etapas críticas. Um entrevistado relatou que “quando a informação vem incompleta, o processo trava”, reforçando a necessidade de integração contínua entre as áreas. No nível gerencial, observou-se consenso de que a empresa opera um modelo de vendas consultivo, orientado por múltiplas etapas e mediado pelo CRM, e que a personalização constituiu condição necessária para a conversão, dado o caráter não padronizável do produto.

Os resultados quantitativos, triangulados com as percepções dos entrevistados, corroboraram os efeitos da personalização. Verificou-se uma redução do tempo médio de fechamento de 86 para 52 dias e uma diminuição do tempo entre a proposta e a assinatura, de 64,64 para 47,18 dias, indicando maior fluidez e previsibilidade do processo, em conformidade com Baracho (2012). Houve também melhora na conversão em etapas iniciais do funil, com a taxa de Marketing Qualified Lead (MQL) para Sales Qualified Lead (SQL) subindo de 16% para 19%, e a taxa de SQL para proposta aumentando de 85% para 89%, confirmando maior qualificação dos leads, conforme indicado por Bergeron (2004).

Entretanto, a taxa geral de conversão final caiu de 0,14% para 0,10%, evidenciando que os ganhos operacionais não se traduziram integralmente em fechamento, o que reforça a necessidade de priorização e uso estratégico dos dados. A conversão entre Lead e MQL também apresentou uma queda de 3%, indicando uma redução na quantidade de leads qualificados trabalhados ao longo do funil. Os principais motivos de perda permaneceram concentrados em “contato sem sucesso” e “sem interesse”, sugerindo limitações na abordagem inicial e ausência de priorização estruturada.

No fundo do funil, fatores como “valor da liquidez” e “venda do imóvel” continuaram predominantes, indicando que a personalização não eliminou restrições estruturais do produto, conforme já sugerido pelo time de precificação. A taxa de aceite da primeira proposta reduziu de 29,6% para 26,13%, o que sugere menor aceitação imediata, mas um maior rigor analítico e alinhamento da solução. Esse resultado dialoga com as entrevistas, nas quais a personalização foi associada ao maior rigor analítico e alinhamento da solução, reforçando que a estratégia priorizou consistência e viabilidade em detrimento da maximização de aceites iniciais.

Por outro lado, a taxa de queda após a proposta apresentou uma redução significativa, de 87,25% para 78,62%, constituindo uma das evidências mais relevantes do impacto da jornada personalizada. Esse resultado indica que, embora menos clientes tenham aceitado imediatamente a primeira proposta, aqueles que avançaram permaneceram mais engajados ao longo do processo. Tal evidência alinha-se aos relatos de que “o cliente fica mais seguro quando entende o processo” e de que a personalização aumenta a confiança e a qualidade da decisão.

Adicionalmente, observou-se uma mudança qualitativa nos motivos de perda após a proposta, com o aumento de razões como “sem necessidade imediata” em substituição parcial a fatores mais reativos, como ausência de contato. Esse movimento indica maior racionalidade e consciência na decisão do cliente, sugerindo que a jornada personalizada contribuiu para um processo decisório mais qualificado, ainda que nem sempre resultando em fechamento imediato. Outros dados reforçam limitações operacionais, como o aumento do tempo médio em “documentos complementares” de 5 para 9 dias, e a recorrência de retrabalho.

Essas falhas confirmaram a percepção de que a coleta inicial de informações comprometia etapas posteriores, conforme relatado por um integrante do time de precificação: “quando falta informação no início, o processo trava depois”. Isso demonstra que a eficácia do CRM depende da qualidade dos dados, como destacado por Abdul-Azeez et al. (2024). A análise por etapas do funil corroborou esse cenário, com perdas por falta de contato e desinteresse nas fases iniciais, e fatores técnicos e concorrenciais nas etapas intermediárias. Já nas etapas finais, fatores externos, como influência familiar e mudanças de decisão, ganharam relevância, evidenciando a complexidade do processo.

A taxa de conversão final (assinatura) aumentou significativamente de 46% para 75%, indicando que os clientes que atingiram as etapas finais apresentaram maior propensão ao fechamento. Esse dado valida os relatos do pós-venda de que “o cliente chega mais seguro quando entende todo o processo”, evidenciando o impacto da personalização na construção de confiança ao longo da jornada. A triangulação evidenciou que a jornada personalizada via CRM gerou ganhos consistentes na conversão em algumas etapas, no engajamento, na eficiência e na qualidade do processo decisório, ainda que não tenha ampliado a conversão total.

A redução do aceite imediato, combinada à menor queda após a proposta, indica uma mudança no padrão de conversão: menos impulsiva e mais qualificada. Os principais ganhos da jornada personalizada via CRM concentraram-se na qualidade da conversão, e não no seu volume total. Dimensões como personalização, qualificação e educação do cliente contribuíram para aumentar a confiança, o engajamento e a progressão nas etapas finais do funil, evidenciadas pelo crescimento da conversão final e pela redução das perdas após a proposta.

Por outro lado, fatores estruturais, como a ausência de priorização de leads e a baixa qualidade dos dados, limitaram o desempenho global, refletindo na queda da conversão total e no aumento de ineficiências operacionais. O modelo de estruturação da tecnologia de Orlikowski (1992), apresentado por Campos e Teixeira (2004), destaca que fatores como cultura organizacional, motivação e resistência à mudança influenciam diretamente a adoção de novas tecnologias. Organizações com baixa orientação para a mudança e colaboradores pouco engajados tendem a apresentar maior resistência à implantação de novos sistemas, comprometendo o uso efetivo dessas ferramentas e, consequentemente, os resultados esperados com o CRM (Campos e Teixeira, 2004).

Esse conjunto de evidências indica que a empresa avançou na construção de um processo mais consistente e orientado ao cliente, porém ainda enfrenta desafios na operacionalização e no uso estratégico do CRM. Assim, os resultados apontam para uma mudança relevante no padrão de conversão, que se tornou menos imediata e mais qualificada, reforçando que a personalização gera valor ao longo da jornada. Em síntese, a personalização via CRM contribuiu significativamente para a qualidade da conversão e a eficiência operacional, mas seu potencial foi limitado pela falta de padronização na priorização e pelo uso não estratégico da ferramenta, o que reforça a importância do CRM como elemento estruturante da estratégia comercial, capaz de gerar ganhos consistentes quando alinhado a uma abordagem orientada por dados e centrada no cliente.

4. Conclusão

A presente pesquisa analisou como a implementação de uma jornada personalizada do cliente, mediada por Customer Relationship Management (CRM), influenciou o fechamento de contratos em uma empresa do setor imobiliário, buscando avaliar os impactos dessa estratégia nos indicadores de conversão e na eficiência do funil de vendas. Verificou-se que a personalização contribuiu significativamente para o aumento da confiança e do engajamento dos clientes, resultando na redução do tempo médio de fechamento e na melhoria da progressão entre as etapas do funil. Observou-se, ainda, uma diminuição da taxa de queda após a proposta e um crescimento notável na conversão final para os clientes que atingiram as fases derradeiras do processo. Esses achados indicam uma mudança no padrão de conversão, que se tornou menos impulsiva e mais qualificada, consolidando o CRM como um elemento central e estruturante da estratégia comercial, capaz de gerar ganhos consistentes na qualidade da conversão e na eficiência operacional.

Contudo, identificaram-se limitações importantes que restringiram o pleno potencial da estratégia. Destacaram-se a ausência de uma priorização estruturada de leads, a baixa maturidade analítica de parte das equipes e o uso predominantemente operacional do CRM, além de falhas na coleta e registro de dados que geraram retrabalho e impactaram negativamente a experiência do cliente. Esses fatores evidenciaram um desalinhamento entre a estratégia definida pela liderança e sua aplicação prática. Para estudos futuros, sugere-se investigar modelos estruturados de priorização de leads integrados ao CRM, aprimorar a qualidade dos dados, padronizar processos e desenvolver a maturidade analítica das equipes. Recomenda-se, também, a realização de pesquisas em diferentes contextos organizacionais e estudos longitudinais, bem como a investigação do impacto de tecnologias como inteligência artificial e automação na continuidade da personalização e na melhoria dos indicadores de conversão.

Referências Bibliográficas

Baracho, D.C. 2011. Customer Relationship Management (CRM): gestão de relacionamento com o cliente. Monografia (Especialização em Logística Estratégica e Sistemas de Transporte). Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, MG, Brasil. 47 f. Disponível em: . Acesso em: 10 set. 2025.

Chen, I.J.; Popovich, K. 2003. Understanding customer relationship management (CRM): People, process

Grönroos, Christian. From marketing mix to relationship marketing: towards a paradigm shift in marketing. Management Decision, v. 32, n. 2, p. 4–20, 1994.

GUMMESSON, Evert. Relationship marketing as a paradigm shift: some conclusions from the 30R approach. Management Decision, v. 35, n. 4, p. 267–272, 1997.

Madruga, R. 2018. Gestão do relacionamento e Gestão da experiência do cliente: a revolução na experiência do cliente. 1. ed. Editora Saraiva, São Paulo, SP, Brasil.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Vendas do MBA USP/Esalq

Para saber mais sobre o curso, clique aqui e acesse a plataforma MBX Academy