Artigo

Matheus Cortez; Gustavo Luiz Scatolini Vieira

DOI: 10.22167/2675-6528-202601586

Artigo derivado de Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), com conteúdo baseado no trabalho original do aluno e adaptado ao formato editorial da Revista E&S com apoio da ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege para síntese e organização textual.

Resumo

Programas de incentivo impulsionaram a construção de usinas de biocombustíveis no Brasil, com as usinas de etanol de milho ganhando destaque. Esses empreendimentos demandam subestações de alta tensão devido ao seu perfil de consumo energético, e sua complexidade exige uma gestão eficaz das partes interessadas. O estudo analisou a gestão de partes interessadas em um projeto de concepção e construção de uma subestação de alta tensão para uma usina de etanol de milho, comparando as práticas adotadas pela empresa executora com as boas práticas da literatura. A pesquisa caracterizou-se como um estudo de caso qualitativo e descritivo, onde se analisaram documentos internos e realizaram reuniões com profissionais envolvidos no projeto, com o objetivo de identificar e classificar as partes interessadas segundo seu poder e interesse. Os resultados evidenciaram a ausência de processos formais, a inexistência de um plano de comunicação estruturado e a fragmentação da função de gerente de projetos. Concluiu-se que a gestão das partes interessadas apresentou não conformidades em relação às boas práticas da literatura, devido à sua condução informal, fragmentada e sem processos estruturados.

Palavras-chave: Estudo de caso; Gerenciamento de projetos; Subestação de alta tensão; Usina de etanol.

1. Introdução

Programas de incentivo, como o Fundo Clima do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) em conjunto com o governo federal, têm impulsionado a construção de usinas produtoras de biocombustíveis no Brasil, visando a mitigação das mudanças climáticas. A produção de etanol no país é predominantemente realizada a partir da cana-de-açúcar e do milho. Embora a cana-de-açúcar seja a matéria-prima mais eficiente, com uma produção de cerca de sete mil litros por hectare, e corresponda a aproximadamente setenta por cento da produção nacional, as usinas de etanol a partir do milho vêm crescendo significativamente. Esse crescimento é impulsionado pelos preços competitivos do milho, pela redução no custo de produção e pela expansão da produção no país. Atualmente, a produção de etanol de milho atinge cerca de 6,4 bilhões de litros por ano, com projeções de mais dois bilhões de litros em construção, visando atender a vinte por cento da demanda nacional até 2025 (Bortoletto e Alcarde, 2015; ABN, 2024; Única, 2024).

A expansão do setor de biocombustíveis, especialmente das usinas de etanol, gera impactos significativos no sistema elétrico local e regional. Essas indústrias, caracterizadas por alta demanda contínua e oscilações de consumo, necessitam de conexão ao sistema elétrico por meio de redes de alta tensão, tipicamente em 69 kV ou 138 kV. Tal exigência impõe a construção de subestações de alta tensão próprias, equipadas para controle de qualidade de energia, gerenciamento de fluxo de potência e proteção do sistema elétrico (EPE, 2024; Mamede Filho, 2025; Energisa, 2023). A regulamentação vigente, conforme a resolução normativa ANEEL N° 1.000 de 2021, estabelece que os consumidores que necessitam acessar o sistema elétrico nesses níveis de tensão devem arcar com os custos de projeto e implantação dessas subestações, bem como de eventuais reforços na rede (ANEEL, 2021).

Uma subestação de alta tensão é definida como um conjunto de equipamentos de manobra, transformação, controle de qualidade de energia, proteção e automação, interligados para controlar o fluxo de potência, modificar níveis de tensão e garantir a proteção do sistema elétrico (Muzy, 2012; Monteiro, 2023). Contudo, a concepção, projeto e construção de uma subestação em alta tensão configuram um processo complexo e multidisciplinar, envolvendo diversos profissionais das áreas civil, elétrica, mecânica e telecomunicações, além de órgãos públicos e privados (Frontin, 2013).

A natureza complexa desses projetos, aliada à diversidade de interesses das partes interessadas, ou “stakeholders”, pode gerar conflitos e riscos substanciais, afetando diretamente o cronograma e os custos do projeto (PMI, 2013). A má gestão desses atores é frequentemente citada como uma das principais causas de insucesso em empreendimentos de grande porte e complexidade (Aaltonen e Sivonen, 2009; Di Maddaloni e Davis, 2017).

A gestão eficaz das partes interessadas é, portanto, crucial para o sucesso de qualquer projeto. Ela envolve a identificação, análise de expectativas e impacto, e o desenvolvimento de estratégias de engajamento para pessoas, grupos ou organizações que podem influenciar ou ser influenciadas pelas decisões do projeto (PMI, 2017). O gerente de projetos desempenha um papel central nesse processo, sendo responsável por alinhar os interesses e promover a integração entre as partes envolvidas e a equipe do projeto (PMI, 2013; El-Amin, 2022).

No entanto, a prática em muitas organizações revela a ausência de processos formais e estruturados para a gestão de partes interessadas. A condução informal dessas atividades, baseada na experiência individual dos profissionais, sem o uso de metodologias padronizadas ou documentação específica, caracteriza um baixo nível de maturidade organizacional e expõe o projeto a riscos e inconsistências (Kerzner, 2017). A fragmentação da função do gerente de projetos e a falta de um plano de comunicação estruturado também são lacunas significativas, podendo levar a falhas de comunicação, desalinhamento de expectativas e aumento de conflitos (Yang et al., 2009; PMI, 2017).

Diante desse cenário e da relevância da gestão de partes interessadas para o desempenho de projetos complexos, este estudo justifica-se pela necessidade de compreender as práticas adotadas em contextos reais. Assim, o presente trabalho tem como objetivo analisar se as práticas adotadas no projeto de concepção e construção de uma subestação de alta tensão de uma usina de etanol a partir do milho estão em conformidade com as boas práticas descritas na literatura.

2. Material e Métodos

A pesquisa adotou a natureza de um estudo de caso, com abordagem qualitativa e caráter descritivo. Conforme Yin (2015), um estudo de caso é uma investigação empírica que explora um fenômeno contemporâneo em profundidade, dentro de seu contexto real. A abordagem qualitativa, segundo Creswell (2014), focou na compreensão dos significados atribuídos por indivíduos envolvidos, permitindo uma análise detalhada das práticas de gestão de partes interessadas no projeto em estudo.

O estudo foi conduzido no contexto da concepção e construção de uma subestação de alta tensão para uma usina de etanol de milho. A usina pertence a uma empresa do agronegócio com sede no Rio Grande do Sul e unidades em Mato Grosso, onde a usina e a subestação estão sendo implantadas. A empresa executora do projeto da subestação, também com sede no Rio Grande do Sul, atua nos segmentos de agronegócio e indústria. O período de coleta de dados e desenvolvimento do estudo abrangeu de novembro de 2025 a março de 2026.

A unidade de análise empírica foi o projeto de concepção e construção da subestação de alta tensão. Os participantes da pesquisa foram profissionais-chave envolvidos diretamente neste projeto, selecionados por sua atuação e conhecimento específico sobre a gestão de partes interessadas. Foram realizadas reuniões individuais com o Coordenador de Contratos, o Analista de Aprovação de Projetos Elétricos e o Executivo de Vendas da empresa executora, visando obter diferentes perspectivas sobre as práticas de gestão de stakeholders ao longo das fases do projeto.

A coleta de dados foi realizada por meio de análise documental e reuniões semiestruturadas. Inicialmente, documentos oficiais da empresa executora, como organogramas, foram analisados para identificar os responsáveis internos pelo projeto e compreender a estrutura de gestão. Posteriormente, conduziram-se reuniões individuais com os profissionais selecionados, utilizando um roteiro semiestruturado que permitiu flexibilidade e aprofundamento nos temas relevantes, alinhado à natureza qualitativa da pesquisa.

Durante as reuniões semiestruturadas, buscou-se identificar a experiência dos profissionais, mapear as partes interessadas do projeto, compreender seus pontos de contato e formas de influência, e classificá-las quanto ao poder e interesse. A técnica de brainstorming foi empregada para auxiliar no levantamento dos stakeholders e suas interações (PMI, 2017; Barbi, 2022). Os dados coletados em cada reunião foram registrados e organizados para a análise, formando a base para a construção das matrizes de poder versus interesse.

Para a organização e análise dos dados, utilizou-se um modelo sistemático de identificação e classificação de partes interessadas, conforme proposto por Barbi (2022). Este modelo compreende quatro etapas sequenciais: identificação dos stakeholders, mapeamento dos pontos de contato, análise das possíveis influências exercidas e classificação do grau de poder e interesse. A classificação foi realizada com base na matriz de Mendelow (1981), adaptada por Johnson et al. (2011), que avalia o poder (capacidade de influenciar decisões) e o interesse (nível de preocupação ou envolvimento). A aplicação desta matriz permitiu categorizar os stakeholders em grupos distintos, orientando a definição de estratégias de relacionamento e comunicação específicas.

Os dados coletados nas reuniões com o Coordenador de Contratos, o Analista de Aprovação de Projetos Elétricos e o Executivo de Vendas foram organizados em mapeamentos de stakeholders, seus pontos de contato e análises de influências. As informações foram sintetizadas em matrizes de poder versus interesse para cada profissional. A comparação das práticas observadas na empresa com as boas práticas de gerenciamento de projetos da literatura (PMI, 2017; Yang et al., 2009; Kerzner, 2017) foi realizada para identificar conformidades e não conformidades, classificando-as qualitativamente.

As limitações metodológicas do estudo incluem o fato de ser um estudo de caso único, o que restringe a generalização dos resultados. A análise baseou-se em um número limitado de profissionais, podendo não abranger a totalidade das partes interessadas e suas interações no projeto. Desafios na coleta de dados, como a limitação de agenda dos profissionais, exigiram flexibilidade na organização das reuniões e no prazo para o levantamento, e as diferentes perspectivas dos participantes representaram um desafio na consolidação das informações.

3. Resultados e Discussão

A análise dos dados coletados revelou que a empresa executora do projeto de concepção e construção da subestação de alta tensão não adota processos formalizados para a gestão de partes interessadas. Essa lacuna se manifesta na ausência de um plano de comunicação estruturado, na fragmentação da função de gerente de projetos e na dependência excessiva da experiência individual dos profissionais envolvidos. Tais achados indicam uma divergência significativa em relação às boas práticas de gerenciamento de projetos preconizadas pela literatura, comprometendo a consistência e a eficácia das estratégias de engajamento dos stakeholders ao longo do ciclo de vida do projeto.

A investigação da estrutura organizacional da empresa executora, por meio da análise documental, evidenciou a inexistência de uma figura formal de gerente de projetos. As atribuições inerentes a essa função são distribuídas entre diferentes profissionais, como o Executivo de Vendas (EV) e o Coordenador de Contratos (CC), ao longo das distintas fases do projeto. Essa fragmentação contraria as recomendações do Project Management Institute (PMI, 2017), que enfatiza a importância da centralização da gestão para assegurar a coerência na comunicação e no relacionamento com as partes interessadas.

O Executivo de Vendas (EV) assume a responsabilidade pela gestão do projeto desde a negociação inicial até a assinatura do contrato, focando na identificação de oportunidades e na construção de relacionamentos com clientes. Após essa etapa, o Coordenador de Contratos (CC) passa a ser o principal responsável pelo planejamento, execução e controle das atividades, garantindo a segurança, qualidade, prazo e custos. O Analista de Aprovação de Projetos Elétricos (AAPE) é crucial na fase de aprovação junto às concessionárias e órgãos reguladores, lidando com aspectos técnicos e documentais.

A Figura 1 ilustra a distribuição das responsabilidades entre os profissionais da empresa executora, correlacionando-as com os grupos de processos de gerenciamento de projetos definidos pelo PMI (2017). Observa-se que o Executivo de Vendas atua nas fases de Iniciação e Planejamento, enquanto o Analista de Aprovação de Projetos Elétricos se concentra na Execução. O Coordenador de Contratos, por sua vez, abrange as fases de Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, e Encerramento, evidenciando a descontinuidade da liderança formal do projeto.

Figura 1: Atuação dos profissionais nos grupos de processos segundo o PMI (2017)

Fonte: Adaptado de PMI (2017)

Essa fragmentação da função de gerente de projetos, conforme visualizado na Figura 1, pode comprometer a continuidade das estratégias de engajamento das partes interessadas, uma vez que diferentes profissionais assumem a responsabilidade em momentos distintos, sem um alinhamento estruturado entre as fases. A ausência de uma liderança centralizada e contínua pode gerar inconsistências na comunicação e no tratamento dos stakeholders, aumentando o risco de desalinhamento de expectativas e conflitos (PMI, 2017).

A reunião com o Coordenador de Contratos (CC) revelou que a empresa não possui uma gestão formal e estruturada dos processos de gerenciamento de partes interessadas. As atividades são conduzidas de maneira informal, sem a elaboração de documentos específicos, planos ou o uso de metodologias padronizadas, dependendo predominantemente da experiência individual dos profissionais. Essa abordagem informal está em não conformidade com as recomendações do PMI (2017), que enfatiza a formalização dos processos de identificação, planejamento, engajamento, gerenciamento e monitoramento dos stakeholders.

O CC identificou diversos stakeholders internos e externos, com pontos de contato variados ao longo das fases do projeto. Entre os internos, destacam-se o Supervisor de Projetos, o Executivo de Vendas e o próprio Coordenador de Contratos, que interagem com o cronograma e o escopo. Externamente, o Gerente da Unidade (Cliente) e o Coordenador de Contratos Elétricos (Cliente) são figuras centrais, com pontos de contato que abrangem escopo, custos e cronograma, indicando a complexidade das interações.

A análise das influências, conforme a perspectiva do CC, revelou que o Supervisor de Projetos (Interno) tem influência positiva na agilidade das entregas da engenharia, mas pode gerar atrasos e erros. O Gerente da Unidade (Cliente) exerce grande poder sobre os procedimentos do cliente, podendo adiantar demandas, mas também solicitar atividades fora do escopo. Essas dinâmicas de influência, tanto positivas quanto negativas, exigem uma gestão proativa que não foi observada formalmente.

A classificação das partes interessadas, realizada em conjunto com o CC, resultou na matriz poder vs. interesse apresentada na Figura 2. Essa matriz é uma ferramenta essencial para definir estratégias de engajamento, mas sua aplicação informal pode comprometer a eficácia. A ausência de uma metodologia estruturada para essa classificação, como a proposta por Mendelow (1981) e Johnson et al. (2011), dificulta a definição de estratégias de engajamento adequadas e aumenta o risco de falhas de comunicação e desalinhamento.

Figura 2: CC – Gráfico de poder vs interesse

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Na Figura 2, observa-se que o Gerente da Unidade (GU-C), o CEO (CEO-C) e o Diretor Industrial (DI-C) do cliente são classificados com alto poder e alto interesse, posicionando-os no quadrante que exige gerenciamento próximo. O Supervisor de Projetos (SP-I) e o Executivo de Vendas (EV-I) internos também apresentam alto poder e alto interesse. Em contraste, o Representante Comercial (RC-T) possui baixo poder e baixo interesse, sugerindo a necessidade de um esforço mínimo de engajamento, conforme as diretrizes da matriz poder vs. interesse para uma gestão eficiente dos stakeholders.

A reunião com o Analista de Aprovação de Projetos Elétricos (AAPE) reforçou a percepção de que a gestão de partes interessadas não é realizada de forma estruturada ou formalizada na empresa. O profissional relatou que suas atividades de engajamento com os stakeholders são conduzidas de maneira empírica, baseada em sua experiência individual. Essa prática é inconsistente com as boas práticas de gerenciamento de projetos, que recomendam processos definidos para a identificação, análise e engajamento das partes interessadas (PMI, 2017).

Os stakeholders identificados pelo AAPE são predominantemente relacionados à concessionária local e aos órgãos reguladores, como o Vice-presidente da Concessionária local e o Analista de Projetos da Concessionária. Internamente, o Supervisor de Projetos, o Projetista Elétrico e o Projetista Civil também são relevantes. Os pontos de contato para esses atores incluem escopo, custos e cronograma, com foco na fase de execução e aprovação dos projetos, refletindo a natureza específica de sua atuação.

A análise de influência, segundo o AAPE, destaca que o Vice-presidente da Concessionária local pode agilizar os retornos e autorizar contatos diretos, mas também pode trancar o andamento dos protocolos. O Analista de Projetos da Concessionária tem a capacidade de dar prioridade à análise, mas pode atrasar a aprovação devido a erros ou documentação incorreta. Essas influências demonstram a criticidade da comunicação e do alinhamento com esses stakeholders para o sucesso do projeto.

A matriz poder vs. interesse, elaborada com base na perspectiva do AAPE e apresentada na Figura 3, revela uma distribuição específica dos stakeholders. O Vice-presidente da Concessionária local (VP-CL) e o Gerente da Unidade (GU-C) são posicionados com alto poder e alto interesse, indicando a necessidade de um gerenciamento próximo. Já o Projetista Elétrico (PE-I) e o Projetista Civil (PC-I) internos apresentam baixo poder e baixo interesse, sugerindo um esforço mínimo de engajamento, mas ainda exigindo monitoramento para evitar reposicionamentos de interesse ou poder.

Figura 3: AAPE – Gráfico de poder vs interesse

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A Figura 3 mostra que o Supervisor de Projetos (SP-I) e o Analista de Projetos da Concessionária (AP-CL) estão no quadrante de alto poder e interesse, demandando atenção contínua. A divergência na percepção dos stakeholders entre o CC e o AAPE, como evidenciado pela comparação das Figuras 4 e 5, aponta para a ausência de critérios padronizados na identificação e classificação, o que pode comprometer a consistência das estratégias de engajamento e a eficácia da gestão de riscos (Mendelow, 1981; Johnson et al., 2001).

A terceira reunião, conduzida com o Executivo de Vendas (EV), também confirmou a informalidade na gestão de partes interessadas. Embora o EV realize um levantamento inicial dos principais envolvidos na fase de pré-venda, essa atividade não é formalizada nem inclui etapas cruciais como a análise e classificação dos stakeholders. Essa prática, apesar de recorrente, é considerada não conforme com as boas práticas do PMI (2017), que exigem processos estruturados para garantir a abrangência e a profundidade da análise.

Os stakeholders identificados pelo EV são majoritariamente externos e relacionados ao cliente, como o Representante Comercial (Terceiro), o Gerente da Unidade (Cliente), o Diretor Industrial (Cliente), o CEO (Cliente) e o Gerente de Suprimentos (Cliente). Os pontos de contato se concentram nas fases de iniciação e execução, abordando escopo, custos e cronograma. Essa perspectiva inicial é fundamental para o sucesso comercial, mas a falta de formalização pode levar a lacunas na compreensão das expectativas e influências.

A análise de influência, sob a ótica do EV, destaca que o Representante Comercial (Terceiro) é crucial para o levantamento inicial de necessidades e para fechar bons acordos comerciais, mas pode errar na definição do escopo. O CEO (Cliente) e o Diretor Industrial (Cliente) têm influência indireta na aceitação de propostas de maior volume financeiro e podem rejeitar propostas comerciais. O Gerente de Suprimentos (Cliente) é importante para aprovar pagamentos, mas pode trancá-los, evidenciando a necessidade de uma comunicação clara e alinhada.

A Figura 4 apresenta a matriz poder vs. interesse resultante da perspectiva do Executivo de Vendas. Nela, o Gerente da Unidade (GU-C), o CEO (CEO-C) e o Diretor Industrial (DI-C) do cliente são classificados com alto poder e alto interesse, reforçando a necessidade de um engajamento proativo e contínuo. O Gerente de Suprimentos (GS-C) também se encontra no quadrante de alto poder e alto interesse, enquanto o Representante Comercial (RC-T) possui baixo poder e baixo interesse, indicando que a estratégia de comunicação deve ser adaptada a cada grupo.

Figura 4: EV – Gráfico de poder vs interesse

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A Figura 4, ao lado das Figuras 4 e 5, demonstra as diferentes percepções dos profissionais sobre a classificação dos stakeholders, o que sublinha a ausência de critérios uniformes e padronizados na empresa. Essa inconsistência na identificação e análise de poder e interesse pode levar a estratégias de engajamento desalinhadas e ineficazes, aumentando os riscos de conflitos e impactando negativamente o desempenho do projeto (Yang et al., 2009). Análise crítica dos resultados

A análise crítica dos resultados obtidos, em comparação com as boas práticas da literatura, revela lacunas significativas na gestão de partes interessadas pela empresa executora. A ausência de processos formais e documentados para a identificação de stakeholders, por exemplo, contrasta com a recomendação do PMI (2017) de um processo estruturado. Na prática, a empresa realiza essa identificação de forma informal, dependendo da experiência individual dos profissionais, o que gera uma lacuna de padronização e expõe o projeto a riscos (Kerzner, 2017).

No que tange à classificação de poder e interesse dos stakeholders, a empresa não aplica metodologias estruturadas, como as matrizes propostas por Mendelow (1981) e Johnson et al. (2011). A situação observada é a de uma aplicação não institucionalizada, resultando em uma falta de método formal. Essa subjetividade na classificação é agravada pela divergência de percepções entre os profissionais (CC, AAPE, EV), o que compromete a consistência das estratégias de engajamento e a eficácia da gestão.

Ainda, a pesquisa identificou a ausência de planejamento formal para o engajamento dos stakeholders. Enquanto as boas práticas do PMI (2017) exigem a definição de estratégias específicas para cada grupo, a empresa não possui um planejamento formalmente identificado. O gerenciamento do engajamento, por sua vez, é realizado de forma reativa, o que denota um baixo controle do processo e pode levar a falhas de comunicação e desalinhamento de expectativas (Yang et al., 2009).

A comunicação com os stakeholders na empresa é predominantemente informal, sem um plano estruturado, o que representa um risco elevado de falhas de comunicação, conforme alertado por Yang et al. (2009) e PMI (2017). Essa informalidade impede a rastreabilidade das interações e a garantia de que as informações corretas cheguem aos stakeholders certos no momento adequado, impactando a qualidade e o cronograma do projeto.

A estrutura organizacional da empresa, com a função de gerente de projetos fragmentada entre o Executivo de Vendas e o Coordenador de Contratos, também se distancia das boas práticas do PMI (2017), que preconizam a existência de um gerente de projetos definido e centralizado. Essa fragmentação resulta em falta de centralização e pode gerar inconsistências na condução do projeto, uma vez que diferentes profissionais assumem a responsabilidade em momentos distintos, sem um alinhamento estruturado.

A consistência na análise dos stakeholders é comprometida pela divergência de critérios e percepções entre os profissionais, levando à subjetividade na avaliação. Essa condição, aliada à baixa maturidade em gestão de projetos, que se manifesta na dependência da experiência individual e na ausência de processos repetíveis (Kerzner, 2017), aumenta a vulnerabilidade do projeto a variações individuais e inconsistências nos resultados.

Por fim, a gestão de riscos relacionados aos stakeholders não é estruturada na empresa, o que contrasta com a necessidade de identificação e mitigação estruturada (Aaltonen e Sivonen, 2009). Essa lacuna resulta em uma maior exposição a riscos, pois a empresa não possui mecanismos formais para antecipar e gerenciar os impactos negativos que as partes interessadas podem exercer sobre o projeto, especialmente em empreendimentos complexos como a construção de subestações de alta tensão (Di Maddaloni e Davis, 2017).

Em síntese, os resultados da pesquisa demonstram que as práticas de gestão de partes interessadas no projeto da subestação de alta tensão para a usina de etanol de milho não estão em conformidade com as boas práticas da literatura. A informalidade, a fragmentação da função de gerente de projetos, a ausência de um plano de comunicação estruturado e a dependência da experiência individual dos profissionais são as principais não conformidades identificadas. Essas lacunas resultam em um baixo nível de maturidade organizacional na gestão de stakeholders, expondo o projeto a riscos de desalinhamento, falhas de comunicação e potenciais impactos negativos no desempenho geral do empreendimento.

4. Conclusão

O presente estudo buscou analisar a conformidade das práticas de gestão de partes interessadas em um projeto de concepção e construção de uma subestação de alta tensão para uma usina de etanol de milho, em comparação com as boas práticas descritas na literatura. Verificou-se que a empresa executora não adota processos formalizados para a gestão de stakeholders, caracterizada pela ausência de um plano de comunicação estruturado e pela fragmentação da função de gerente de projetos entre diferentes profissionais. Observou-se que as atividades são conduzidas de maneira informal, dependendo predominantemente da experiência individual, o que gerou inconsistências na identificação e classificação das partes interessadas. Tais achados evidenciam um baixo nível de maturidade organizacional na gestão de stakeholders, expondo o projeto a riscos de desalinhamento e falhas de comunicação. A principal contribuição deste trabalho reside no diagnóstico detalhado dessas não conformidades, oferecendo uma base para a compreensão dos desafios e aprimoramento das práticas de gerenciamento em projetos complexos.

Contudo, o estudo apresentou algumas limitações, como o fato de se tratar de um estudo de caso único, o que restringe a generalização dos resultados para outros contextos. Além disso, a análise baseou-se em um número limitado de profissionais, o que pode não ter abrangido a totalidade das partes interessadas e suas interações no projeto. A agenda dos profissionais entrevistados também impôs desafios na coleta de dados, demandando flexibilidade e maior prazo. Para estudos futuros, sugere-se ampliar a investigação para diferentes projetos dentro da organização, permitindo análises comparativas e conferindo maior robustez aos resultados. Recomenda-se, ainda, expandir a quantidade de participantes nas reuniões de coleta de dados, a fim de aumentar o volume e a diversidade das informações, contribuindo para uma análise mais consistente e abrangente.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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