Jessica da Silva Gabriel; Ricardo Antônio Câmara Da Silva

DOI: 10.22167/2675-6528-202600943

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A crescente relevância da liderança técnica em contextos de inovação e transformação digital motivou a análise das trajetórias profissionais e acadêmicas de gerentes de tecnologia. O estudo objetivou compreender os padrões de transição de carreiras técnicas para cargos gerenciais, identificando características comuns e variações nos caminhos percorridos por esses profissionais. Realizou-se uma pesquisa descritiva, de abordagem mista, que utilizou levantamento e pesquisa documental. Coletaram-se dados secundários de 40 perfis públicos de gerentes de tecnologia na plataforma LinkedIn. Analisaram-se variáveis como tempo de experiência técnica prévia, tempo até a primeira posição de liderança e diversidade de cargos exercidos, empregando técnicas descritivas e interpretativas. Os resultados revelaram um padrão predominante de trajetória, caracterizado por formação acadêmica na área de tecnologia da informação, atuação prolongada em cargos técnicos (média de 9,9 anos) antes da transição para a gestão, e investimento contínuo em especializações técnicas e gerenciais. Observou-se que a transição ocorreu majoritariamente a partir de uma base técnica consolidada, complementada pelo desenvolvimento de competências gerenciais. Identificaram-se, contudo, trajetórias alternativas, indicando que o percurso técnico tradicional não é o único caminho de progressão. A análise também evidenciou a ausência de padronização nas nomenclaturas dos cargos e um crescimento recente da função de gerente de tecnologia. Concluiu-se que o desenvolvimento gerencial é um processo gradual, muitas vezes posterior à entrada na liderança. A pesquisa ampliou a compreensão sobre as diversas trajetórias profissionais na Engenharia de Software, oferecendo subsídios práticos para profissionais que almejam posições de liderança e para organizações no desenvolvimento e seleção de gestores de tecnologia.

Palavras-chave: Competências gerenciais; Desenvolvimento profissional; Engenharia de Software; Liderança técnica; Transição de carreira.

1. Introdução

A função gerencial, em sua essência, constitui um pilar fundamental para o sucesso e a sustentabilidade das organizações, permeando a tomada de decisões estratégicas e a alocação eficaz de recursos humanos, financeiros e materiais para o alcance de resultados (Armstrong, 2008). Contudo, a delimitação precisa das prioridades, atribuições e expectativas inerentes ao nível gerencial frequentemente se mostra um desafio, dada a natureza ambígua e multifacetada do cargo (Hill, 1993; Motta, 2002; Marra e Melo, 2005). A complexidade é amplificada pela influência de fatores como a área de atuação, o nível hierárquico, o tipo de organização e o ambiente de trabalho (Armstrong, 2008). Nesse cenário, a competência gerencial transcende o mero conhecimento técnico, exigindo uma capacidade comportamental de agir adequadamente em diversas situações para gerar resultados reconhecidos individual e coletivamente (Quinn et al., 2003; Fleury e Fleury, 2001; Paiva, 2007; Paiva e Melo, 2008).

No panorama global e nacional, o avanço tecnológico impulsionou o setor de Tecnologia da Informação (TI) a uma posição de destaque nas empresas, tornando-o um vetor crucial para a inovação e a competitividade. Evidências desse investimento crescente podem ser observadas, por exemplo, no setor bancário brasileiro, que destinou cerca de R$ 18,6 bilhões em tecnologia no ano de 2016 (Pedrosa e Silva, 2019). Tais investimentos visam não apenas aprimorar a oferta de serviços inovadores aos clientes, mas também elevar a produtividade e a especialização organizacional, elementos essenciais para a manutenção da vantagem competitiva no mercado (Elliott e Dawson, 2015). Dentro deste contexto dinâmico, a liderança técnica emergiu como um componente crítico em ambientes de inovação e transformação digital, demandando profissionais capazes de transitar entre o domínio técnico e a gestão de equipes e projetos.

A figura do “gerente de tecnologia” (ou *tech manager*) assume um papel central, sendo responsável por liderar equipes técnicas, alinhar objetivos de desenvolvimento com metas de negócio, e gerir projetos e processos para garantir a qualidade dos produtos (Geekhunter, 2024). Este papel se distingue do “líder técnico” (*tech lead*), que foca mais diretamente na arquitetura e soluções técnicas, e do “gerente de produto” (*product manager*), que se concentra no produto e no mercado. O gerente de tecnologia, por sua vez, atua como uma ponte, compreendendo tanto os aspectos técnicos quanto os de negócio para facilitar a comunicação e a execução (Geekhunter, 2024; Rocketseat, 2024). As competências necessárias para essa função englobam as habilidades gerenciais gerais, complementadas por atributos específicos da área, como comunicação eficaz, liderança, visão estratégica, conhecimento técnico aprofundado, domínio de metodologias ágeis e capacidade de resolução de problemas (DNC, 2024; Paiva e Ferreira, 2013). O desenvolvimento dessas competências é um processo gradual, muitas vezes adquirido pela vivência de desafios e pela busca contínua por formação complementar (Pinto et al., 2019; Mintzberg, 2010).

Apesar da crescente demanda por esses profissionais, observa-se no mercado uma ausência de padronização nas nomenclaturas dos cargos de gestão em tecnologia, o que reflete um caráter ainda em consolidação da função e uma diversidade de atribuições que dificultam sua definição clara. Dados empíricos indicam que a maioria dos gerentes de tecnologia possui uma formação acadêmica sólida na área de Tecnologia da Informação, com aproximadamente 77% dos profissionais analisados em um estudo recente (CVZen, 2023) tendo graduação nesse campo. Além disso, é comum que esses profissionais atuem por um período significativo em cargos técnicos antes de fazer a transição para a gestão, com uma média de cerca de nove anos e nove meses de experiência técnica prévia. Este percurso sugere que a transição para a liderança em tecnologia frequentemente se baseia em uma sólida base técnica, complementada posteriormente pelo desenvolvimento de competências gerenciais. Contudo, a variabilidade nas trajetórias é notável, com alguns profissionais alcançando a gestão em menos de cinco anos e outros após mais de quinze anos, indicando que o caminho técnico tradicional, embora predominante, não é o único percurso de progressão. A busca por especializações e certificações, tanto técnicas quanto gerenciais, é uma constante na carreira desses líderes, evidenciando um compromisso com o aprendizado contínuo para se manterem atualizados em um setor em constante evolução.

Diante da relevância estratégica da liderança técnica em um cenário de inovação e transformação digital, e da complexidade e variabilidade observadas nas trajetórias profissionais e acadêmicas dos gerentes de tecnologia, torna-se imperativo aprofundar a compreensão sobre os caminhos que levam a essas posições. A presente pesquisa justifica-se pela necessidade de mapear as áreas de estudo, especializações e trajetórias profissionais desses indivíduos, visando identificar padrões recorrentes e variações nos percursos até o cargo de gestão, o que pode oferecer subsídios valiosos para profissionais que almejam a liderança e para organizações na seleção e desenvolvimento de seus gestores de tecnologia.

2. Material e Métodos

A pesquisa adotou uma abordagem mista, combinando elementos qualitativos e quantitativos para investigar as trajetórias profissionais e acadêmicas de gerentes de tecnologia. A dimensão quantitativa buscou identificar padrões predominantes em uma população específica, conforme preconizado por Zanella (2009) e Mussi et al. (2019), focando em características coletivas. Complementarmente, a abordagem qualitativa permitiu aprofundar a interpretação desses padrões, explorando as intenções e contextos subjetivos que os moldam. Essa integração metodológica visou proporcionar uma compreensão abrangente e realista do fenômeno estudado (Pereira et al., 2026).

Em relação aos objetivos, o estudo classificou-se como descritivo, buscando caracterizar as trajetórias de “tech managers” em empresas de tecnologia, conforme a definição de Vergara (1997). O delineamento da pesquisa envolveu um levantamento de dados, utilizando pesquisa documental baseada em informações publicamente disponíveis. Adicionalmente, a natureza da pesquisa foi aplicada, visando solucionar um problema prático contemporâneo ao gerar conhecimento útil para profissionais e organizações. Embora se aproxime dos princípios da pesquisa-ação por seu foco prático, não houve intervenção direta na realidade estudada, caracterizando-se como pesquisa aplicada com potencial de uso.

O estudo concentrou-se na análise de trajetórias profissionais e acadêmicas de gerentes de tecnologia atuantes em empresas da área tecnológica. A unidade de análise consistiu em perfis públicos de profissionais disponíveis na plataforma LinkedIn. Embora não se tenha delimitado um local geográfico específico para os profissionais, a pesquisa foi realizada no contexto da Engenharia de Software, com ênfase em liderança e gestão da mudança. O período de coleta e análise dos dados ocorreu entre os anos de 2024 e 2025, utilizando informações declaradas pelos usuários na referida rede social.

A população de interesse para esta pesquisa compreendeu profissionais que ocupam cargos de gestão na área de tecnologia. A amostra foi composta por quarenta perfis de indivíduos que, no momento da coleta, atuavam em posições gerenciais no setor de tecnologia. A amostragem caracterizou-se como não-probabilística, uma vez que a seleção dos perfis não empregou dispositivos aleatórios, como sorteios (Manzato e Santos, 2012). Essa abordagem foi adotada para focar em profissionais que se encaixavam nos critérios específicos do estudo, priorizando a relevância das informações.

Os critérios de seleção para inclusão na amostra foram rigorosamente definidos. Foram considerados perfis que indicavam um cargo atual de gestão na área de tecnologia, apresentavam um histórico profissional e acadêmico detalhado e possuíam clareza nas informações sobre o tempo de atuação e a sequência de cargos. A busca por esses perfis na plataforma LinkedIn foi realizada utilizando os termos-chave “tech manager” e “engineering manager”. Essa metodologia de seleção visou garantir que os dados coletados fossem pertinentes aos objetivos de mapeamento das trajetórias de líderes em tecnologia.

Para a coleta de dados, utilizou-se a plataforma LinkedIn, uma rede social profissional amplamente reconhecida. A escolha dessa ferramenta justificou-se por sua capacidade de hospedar autoapresentações em formato de currículo, conforme descrito por Papacharissi (2009), e por sua relevância como uma das principais fontes de recrutamento e com mais de 300 milhões de usuários (Uni Dom Bosco, 2024). Os dados obtidos foram classificados como secundários, uma vez que foram inseridos e mantidos pelos próprios usuários em seus perfis públicos. As informações coletadas foram organizadas e armazenadas em uma planilha eletrônica utilizando o Google Planilhas.

A execução da pesquisa foi estruturada em três etapas principais. A fase inicial dedicou-se ao desenvolvimento de um modelo teórico conceitual, fundamentado em um estudo aprofundado das referências bibliográficas. Para tanto, utilizou-se o Google Acadêmico com as palavras-chave “tech manager”, “gerenciamento” e “gerente de tecnologia”. A partir dos artigos identificados, aplicou-se a técnica de “snowball” para expandir a busca por referências relevantes. Complementarmente, realizou-se uma pesquisa na literatura cinzenta, incluindo blogs e sites estrangeiros, para refinar a compreensão da função de “tech manager”, dada a sua natureza emergente.

A segunda etapa consistiu na pesquisa documental de perfis públicos de “tech managers” na plataforma LinkedIn. O objetivo foi descrever e comparar tendências e costumes atuais, diferenciando-se da pesquisa bibliográfica que aborda o passado (Manzato e Santos, 2012). Esta fase focou na realidade presente dos profissionais. Por fim, a terceira etapa envolveu a análise e interpretação dos dados coletados, estabelecendo correlações entre a base teórica previamente desenvolvida e as informações empíricas levantadas (Gil, 2010; Miguel e Ho, 2010). Essa abordagem permitiu uma compreensão integrada dos achados.

O tratamento dos dados coletados envolveu diversas fases para garantir a consistência e a comparabilidade das informações. Inicialmente, procedeu-se à limpeza dos dados, corrigindo inconsistências e padronizando as nomenclaturas de cargos identificadas nos perfis. Posteriormente, as informações foram categorizadas e agrupadas em variáveis de interesse, que incluíram o tempo de experiência técnica prévia, o tempo de atuação em cargos de gestão e os diferentes tipos de cargos ocupados ao longo da carreira profissional. Realizou-se também o agrupamento de funções semelhantes para minimizar a dispersão e facilitar as análises comparativas.

A análise dos dados foi realizada por meio de técnicas descritivas e interpretativas, integrando as abordagens quantitativa e qualitativa. Na vertente quantitativa, empregaram-se frequências absolutas e relativas para caracterizar os dados, além da elaboração de gráficos para visualização. Na dimensão qualitativa, os padrões identificados foram interpretados, buscando-se compreender as relações entre a experiência técnica e a progressão para cargos de gestão, bem como os caminhos de carreira mais recorrentes. Essa integração permitiu não apenas descrever os dados, mas também formular interpretações significativas sobre os padrões de trajetória observados.

O estudo reconheceu limitações metodológicas intrínsecas ao uso de dados secundários obtidos de plataformas digitais. A natureza dos dados, declarados pelos próprios usuários, pode resultar em inconsistências, omissões ou atualizações incompletas, impactando a precisão das informações. Adicionalmente, a amostra utilizada foi não probabilística, o que significa que os achados são mais adequados para identificar padrões e tendências do que para generalizações estatísticas representativas da população total. A seleção dos perfis também pode ter sido influenciada por vieses, como a maior visibilidade de profissionais com perfis mais completos ou ativos na plataforma.

Outra limitação relevante reside na própria estrutura da plataforma LinkedIn, que pode influenciar a forma como as trajetórias profissionais são apresentadas, potencialmente priorizando certas experiências em detrimento de outras. Apesar dessas ressalvas, os dados analisados foram considerados adequados para os objetivos da pesquisa, permitindo a identificação de padrões significativos na progressão de carreira. A identificação desses padrões contribui para orientar decisões relacionadas à formação e evolução de profissionais em cargos de gestão técnica, oferecendo subsídios relevantes para contextos organizacionais semelhantes, mesmo sem permitir generalizações estatísticas.

3. Resultados e Discussão

A análise aprofundada das trajetórias profissionais e acadêmicas dos gerentes de tecnologia revelou uma série de padrões e nuances que enriquecem a compreensão sobre a evolução e as demandas dessa função emergente. Os dados coletados, embora provenientes de uma amostra não probabilística e de fontes secundárias, permitiram identificar tendências significativas e correlacioná-las com a literatura existente, oferecendo subsídios valiosos para profissionais e organizações. A discussão a seguir desdobra cada achado, confrontando-o com o arcabouço teórico e explorando suas implicações práticas.

Um dos primeiros e mais notáveis achados da pesquisa reside na ausência de padronização das nomenclaturas dos cargos de gestão em tecnologia. Embora a busca tenha se concentrado nos termos “tech manager” e “engineering manager”, a diversidade de títulos encontrados, como “data engineering manager”, “IT manager”, “gerente de desenvolvimento de sistemas” e “coordenador de engenharia de software”, é um indicativo claro de que a função ainda se encontra em processo de consolidação no mercado. Essa variabilidade não apenas reflete a natureza dinâmica e em constante evolução do setor tecnológico, mas também ecoa a literatura clássica sobre gestão, que já apontava para a ambiguidade e o caráter multifacetado do papel gerencial (Motta, 2002; Marra e Melo, 2005). Em áreas emergentes como a tecnologia, essa indefinição é ainda mais acentuada, pois as organizações estão, em muitos casos, construindo e adaptando as descrições de cargos em tempo real, à medida que as necessidades e tecnologias evoluem.

A falta de padronização tem implicações significativas tanto para os profissionais quanto para as empresas. Para os indivíduos, pode gerar confusão na busca por oportunidades de carreira e na compreensão das expectativas associadas a cada título. Para as organizações, dificulta a criação de estruturas de carreira claras, a definição de planos de sucessão e a comparação de talentos no mercado. A padronização, ou a falta dela, também pode influenciar a percepção do valor e da autoridade de um gerente de tecnologia dentro da hierarquia corporativa. A interpretação desses achados sugere que, para fins de análise e para a construção de um entendimento mais coeso, o agrupamento desses profissionais sob uma denominação comum, como “gerente de tecnologia”, é uma estratégia metodológica válida, permitindo focar nos padrões subjacentes à função, independentemente da sua rotulagem específica.

Tabela 1. Resumo dos padrões identificados ao longo da pesquisa

Padrão identificado	Evidências empíricas	Interpretação
Cargos não padronizados	Diversidade de nomenclaturas para os cargos técnicos e gerenciais	Sugere a consolidação recente da função e dificuldade da definição das funções específicas do cargo, muitas vezes trabalhando como ponte entre gestão e área técnica
Crescimento recente da função	Predominância de gerentes com pouco tempo em cargos gerenciais	Indica possível aumento de demanda por líderes acompanhando o recente crescimento da área da tecnologia da informação
Base técnica consolidada	Média de 9,9 anos em cargos técnicos antes da gestão e 77% dos profissionais com formação em tecnologia da informação	Reforça a importância de uma base técnica sólida para a atuação em cargos de gestão de tecnologia, obtida tanto por experiência prática quanto por conhecimento acadêmico. Indica ainda que o desenvolvimento gerencial está fortemente associado à vivência prática ao longo da carreira
Aprendizado contínuo	85% dos profissionais com especializações, pós graduações ou certificações	Sugere que a evolução constante do ramo de tecnologia impulsiona os profissionais na busca de especializações e certificações para se manterem atualizados no mercado de trabalho
Mudança de foco ao longo da carreira	Formação técnica inicial e posterior foco em gestão.	Indica que o desenvolvimento gerencial é resultado de um processo gradual e por vezes após a entrada na função de liderança
Variabilidade de trajetórias	Diferenças no tempo de transição para a gestão e formação acadêmica	Embora exista um padrão no perfil do gerente de tecnologia, ainda existem caminhos alternativos possíveis

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A Tabela 1, que sintetiza os padrões identificados, destaca a “Diversidade de nomenclaturas para os cargos técnicos e gerenciais” como um dos primeiros padrões, interpretando-o como uma sugestão da consolidação recente da função e da dificuldade na definição de suas especificidades. Essa interpretação é crucial, pois reforça a ideia de que o papel do gerente de tecnologia atua frequentemente como uma ponte entre a gestão estratégica e a execução técnica, exigindo um conjunto híbrido de competências que ainda está sendo formalizado e reconhecido pelo mercado. A ausência de um consenso terminológico pode, paradoxalmente, ser um reflexo da adaptabilidade e da natureza fluida que são inerentes à gestão em tecnologia, onde a capacidade de transitar entre diferentes domínios é mais valorizada do que a adesão a descrições de cargo rígidas.

Outro achado relevante diz respeito à recência da atuação dos profissionais em cargos de gerência de tecnologia. Conforme apresentado na Figura 1, a maioria dos profissionais analisados (72,5%) atua como gerente de tecnologia há menos de 4 anos, enquanto apenas uma pequena parcela (5%) ocupa o cargo há mais de 10 anos.

Figura 1. Distribuição de profissionais quanto ao tempo atuando como gerentes de tecnologia

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Este padrão sugere que o papel de gerente de tecnologia é, em grande medida, uma adição relativamente recente às trajetórias profissionais, refletindo o crescimento exponencial do setor de tecnologia e a consequente demanda por lideranças técnicas qualificadas. A interpretação desse dado, também presente na Tabela 1 sob o padrão “Crescimento recente da função”, indica um possível aumento na demanda por líderes acompanhando o recente crescimento da área da tecnologia da informação. Esse fenômeno é consistente com a literatura que aponta para a rápida evolução do cenário empresarial impulsionada pela inovação e transformação digital, onde a liderança técnica se tornou um pilar estratégico (ATS Resume, 2025). A relativa juventude da função de gerente de tecnologia no mercado de trabalho implica que muitos dos atuais ocupantes estão, de certa forma, desbravando o caminho, moldando o papel à medida que o desempenham.

As implicações práticas desse achado são vastas. Para as organizações, a predominância de gerentes com menor tempo de experiência na função pode significar a necessidade de investir em programas robustos de desenvolvimento de liderança, mentoria e capacitação contínua para acelerar a maturação desses profissionais. Para os indivíduos, isso sugere um campo com muitas oportunidades de ascensão, mas que exige proatividade na busca por desenvolvimento de competências gerenciais, além das técnicas. A consolidação da função no mercado, conforme indicado por essa recência, também implica que as melhores práticas e os modelos de sucesso ainda estão em fase de emergência, tornando o aprendizado contínuo e a adaptabilidade características essenciais para o sucesso.

A trajetória prévia dos profissionais antes de assumirem cargos de gestão é outro ponto crucial. Os dados revelam que a maioria dos indivíduos possui experiência anterior em cargos técnicos, com uma média de aproximadamente 9,9 anos de atuação na área técnica. Esse resultado está em consonância com a literatura que sugere que a transição para cargos gerenciais em tecnologia geralmente ocorre após um período significativo de experiência prática, com estimativas de 5 a 10 anos para a transição à gestão (CVZen, 2023; Teal, 2023). A vivência prática e o acúmulo de experiências ao longo da carreira são amplamente reconhecidos como fundamentais para o desenvolvimento gerencial (Quinn et al., 2003; Fleury e Fleury, 2001), e no contexto tecnológico, essa base técnica sólida parece ser um pré-requisito quase universal.

Figura 2. Distribuição de profissionais quanto ao tempo atuando em cargos técnicos antes de assumirem a posição de gerente de tecnologia

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A Figura 2 ilustra essa distribuição, mostrando que uma parcela significativa dos profissionais (20,0%) atuou em cargos técnicos por 7 a 9 anos, e outros (17,5%) por até 5 anos, antes de assumir a gestão. No entanto, a pesquisa também observou uma alta variabilidade, com alguns profissionais migrando para a gestão em menos de 5 anos e outros após mais de 15 anos. Essa dispersão sugere que, embora exista um padrão médio, não há um único caminho linear para a transição. Fatores como oportunidades organizacionais, interesse individual pela gestão, contexto de mercado e maturidade profissional podem influenciar significativamente esse processo. A Tabela 1 reforça essa “Base técnica consolidada” como um padrão, interpretando-a como a importância de uma base técnica sólida, obtida tanto por experiência prática quanto por conhecimento acadêmico, e associando o desenvolvimento gerencial à vivência prática.

As implicações dessa variabilidade são importantes. Para os profissionais, isso significa que, embora a experiência técnica seja um diferencial, a transição para a gestão não é meramente uma questão de tempo, mas também de desenvolvimento de competências gerenciais e de aproveitamento de oportunidades. Para as organizações, a compreensão dessa diversidade de trajetórias permite a criação de programas de desenvolvimento de liderança mais flexíveis, que reconheçam e valorizem diferentes caminhos de progressão. Isso inclui a identificação de talentos com potencial gerencial em diferentes estágios de suas carreiras técnicas e a oferta de suporte para a transição, que pode ser desafiadora, exigindo uma mudança de foco de habilidades técnicas para habilidades de liderança e gestão de pessoas.

A análise dos cargos técnicos anteriores à posição de gerente de tecnologia também oferece insights valiosos. Conforme apresentado na Figura 3, as funções de “desenvolvedor” (37,3%) e “líder técnico” (21,7%) são as mais predominantes entre os cargos ocupados antes da transição para a gestão.

Figura 3. Distribuição de profissionais quanto aos cargos anteriores à posição de gerente de tecnologia

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Esse dado reforça a ideia de que a base técnica é construída a partir de uma atuação direta no desenvolvimento de software e, posteriormente, aprimorada em papéis de liderança técnica, onde o profissional já começa a exercer alguma influência sobre equipes e projetos (Teal, 2023). A baixa padronização de nomenclatura, observada também nos cargos técnicos, com termos como “software engineer”, “developer”, “programador” e “desenvolvedor back-end” sendo agrupados na categoria de desenvolvedor, reitera a flexibilidade e a constante transformação dos papéis profissionais na área de tecnologia. Esse fenômeno pode ser um reflexo do crescimento recente da área, onde as nomenclaturas ainda não se estabilizaram completamente, especialmente para profissionais com maior tempo de atuação.

A presença de trajetórias alternativas, embora menos frequentes, também é digna de nota. Foram identificados profissionais com experiência prévia em funções como analistas de negócios, gerente de produto, gerente de informações gerenciais, “technical writer” e gerente de planejamento. Esses casos indicam que, embora o caminho técnico tradicional seja o mais comum, competências gerenciais podem, em certas situações, preceder ou até mesmo substituir parte da experiência técnica direta. Isso sugere que habilidades como análise de negócios, gestão de projetos e comunicação técnica são transferíveis e podem ser igualmente valiosas para a gestão de tecnologia, especialmente em funções que exigem uma interface forte entre a tecnologia e outras áreas da empresa. A Tabela 1, no padrão “Variabilidade de trajetórias”, interpreta essas diferenças como indicativo de que, embora exista um padrão, há caminhos alternativos possíveis.

Em termos de implicações, as organizações devem considerar a diversidade de experiências ao recrutar ou desenvolver gerentes de tecnologia. Valorizar apenas a experiência técnica profunda pode limitar o pool de talentos e negligenciar indivíduos com fortes habilidades gerenciais e de comunicação, que são igualmente cruciais para o sucesso na função (DNC, 2024; Paiva e Ferreira, 2013). Para os profissionais, isso significa que o desenvolvimento de uma gama ampla de habilidades, incluindo as “soft skills”, pode abrir portas para a gestão, mesmo que sua trajetória técnica não seja a mais convencional. A capacidade de traduzir requisitos técnicos em linguagem de negócios, resolver conflitos e liderar equipes multifuncionais é tão importante quanto o conhecimento aprofundado de uma linguagem de programação específica.

A formação acadêmica dos profissionais também foi um ponto central da investigação. Os dados revelam que 77% dos gerentes de tecnologia possuem graduação na área de tecnologia da informação. Este achado, ilustrado na Figura 4, corrobora a importância de uma base educacional sólida em tecnologia como um pilar para a atuação em cargos de gestão na área (CVZen, 2023).

Figura 4. Distribuição de profissionais quanto à área de formação acadêmica.

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Dentro da área de tecnologia da informação, a predominância é dos cursos de Sistemas da Informação (43,2%) e Ciência da Computação (27,0%), conforme detalhado na Figura 5.

Figura 5. Distribuição de profissionais que fizeram graduação na área de tecnologia da informação quanto ao curso escolhido

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Esses cursos fornecem os fundamentos teóricos e práticos necessários para compreender os sistemas, algoritmos e infraestruturas que sustentam o ambiente tecnológico. A Tabela 1, no padrão “Base técnica consolidada”, reitera que 77% dos profissionais possuem formação em tecnologia da informação, reforçando a importância do conhecimento acadêmico. No entanto, a presença, ainda que minoritária, de profissionais com formação em áreas como engenharia e administração (4,2% cada, na Figura 4) indica que o acesso à função não é restrito exclusivamente à formação técnica. Isso sugere que habilidades analíticas, de resolução de problemas e de gestão de projetos, desenvolvidas em outras áreas de engenharia ou em administração, podem ser transferíveis e valiosas no contexto da gestão de tecnologia.

As implicações para o sistema educacional são claras: a demanda por profissionais com formação em tecnologia da informação continua alta, e os currículos universitários devem ser continuamente atualizados para refletir as tecnologias emergentes e as competências necessárias para a gestão. Para as empresas, a valorização da formação acadêmica em tecnologia é um critério importante no recrutamento, mas a consideração de backgrounds diversos pode enriquecer as equipes de liderança com diferentes perspectivas e abordagens. Para os profissionais, investir em uma graduação em TI é um caminho robusto, mas aqueles com formações adjacentes podem buscar especializações ou certificações complementares para preencher lacunas técnicas e fortalecer suas credenciais para a gestão de tecnologia.

A análise de especializações, certificações e pós-graduações revelou um alto nível de investimento em qualificação contínua, com 85% dos perfis possuindo ao menos uma formação complementar. A maior incidência de cursos complementares é na área de tecnologia (46,1%), seguida por cursos na área de negócios (30,8%), como evidenciado na Figura 6.

Figura 6. Distribuição de profissionais quanto às áreas de formação complementar

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Esse padrão de “Aprendizado contínuo”, destacado na Tabela 1, sugere que a evolução constante do ramo de tecnologia impulsiona os profissionais na busca por especializações e certificações para se manterem atualizados. A alta ocorrência de MBAs na área de engenharia de software, frequentemente anteriores às datas de gestão, indica que muitos profissionais buscam aprofundar seus conhecimentos técnicos e de gestão de projetos enquanto ainda estão em cargos técnicos, preparando-se para futuras posições de liderança. Posteriormente, há uma mudança de foco para conhecimentos de gestão, com destaque para certificações em metodologias ágeis como Scrum e Agile, que são ferramentas essenciais para gerenciar equipes de desenvolvimento em ambientes dinâmicos.

Essa “Mudança de foco ao longo da carreira”, também identificada na Tabela 1, indica que o desenvolvimento gerencial é um processo gradual, muitas vezes ocorrendo após a entrada na função de liderança. Inicialmente, o foco está nas “hard skills” e no aperfeiçoamento técnico. À medida que o profissional avança para a gestão, a busca se volta para as “soft skills” e competências gerenciais, como comunicação, liderança e visão estratégica (Mintzberg, 2010; Paiva e Ferreira, 2013). Esse comportamento é consistente com a literatura que aponta que o desenvolvimento gerencial ocorre de forma gradual, influenciado pela experiência e pela busca ativa por formação complementar (Pinto et al., 2019). A aquisição de competências gerenciais muitas vezes ocorre após a entrada na função de liderança, indicando uma lacuna inicial que é posteriormente suprida por meio de formação complementar e vivência prática.

As implicações dessa busca incessante por qualificação são multifacetadas. Para os profissionais, o aprendizado contínuo não é apenas uma vantagem competitiva, mas uma necessidade para se manter relevante em um setor em constante transformação. Investir em MBAs e certificações gerenciais é um caminho eficaz para transitar e se consolidar na gestão de tecnologia. Para as organizações, isso significa a necessidade de criar culturas de aprendizado contínuo, oferecendo oportunidades de capacitação e desenvolvimento que acompanhem a evolução da carreira de seus colaboradores. Programas de treinamento que abordem tanto as “hard skills” quanto as “soft skills” são cruciais, especialmente para aqueles em transição de papéis técnicos para gerenciais. Além disso, a valorização de certificações ágeis reflete a adoção generalizada de metodologias que exigem líderes capazes de gerenciar projetos e equipes de forma flexível e eficiente.

A síntese dos padrões identificados, conforme detalhado na Tabela 1, corrobora a complexidade e a riqueza das trajetórias de gerentes de tecnologia. O padrão predominante envolve uma formação inicial em tecnologia, uma atuação prolongada em cargos técnicos, seguida pela transição para a gestão e um desenvolvimento contínuo de competências gerenciais. Essa construção da função a partir de uma base técnica sólida, complementada por habilidades de gestão, é um modelo robusto. No entanto, a presença de variações significativas, como a “Variabilidade de trajetórias”, indica que esse modelo não é o único, sendo influenciado por fatores individuais, organizacionais e contextuais. A diversidade de trajetórias possíveis reforça a complexidade do papel gerencial em contextos tecnológicos, onde a combinação de conhecimento técnico e habilidades de gestão é essencial para o desempenho eficaz.

Apesar das limitações metodológicas inerentes ao uso de dados secundários de plataformas digitais, como inconsistências, omissões ou vieses de seleção, os dados analisados foram considerados adequados para os objetivos da pesquisa. A identificação desses padrões relevantes de progressão de carreira contribui significativamente para orientar decisões relacionadas à formação e evolução de profissionais em cargos de gestão técnica. Embora a amostra não probabilística não permita generalizações estatísticas para a população total, os achados demonstram consistência suficiente para possibilitar generalizações analíticas, oferecendo subsídios relevantes para contextos organizacionais semelhantes. A estrutura do LinkedIn, que pode influenciar a forma como as trajetórias são apresentadas, é uma limitação que merece ser considerada, mas não invalida os padrões observados.

Em suma, os resultados desta pesquisa não apenas confirmam aspectos já apontados pela literatura sobre a importância da experiência técnica e do aprendizado contínuo para a gestão em tecnologia, mas também ampliam a compreensão sobre a diversidade de trajetórias possíveis e a natureza dinâmica e ainda em consolidação da função de gerente de tecnologia. A transição de um foco técnico para um foco gerencial, acompanhada por uma busca ativa por formação complementar em ambas as áreas, é um elemento central na construção da carreira desses profissionais. A capacidade de adaptação, a busca por conhecimento e a flexibilidade na trajetória são características distintivas dos gerentes de tecnologia bem-sucedidos.

4. Conclusão

Conclui-se que o objetivo foi atingido, ao mapear as áreas de estudo, especializações e trajetórias profissionais de gerentes de tecnologia, compreendendo os caminhos que contribuem para o desenvolvimento das competências necessárias. Os resultados revelaram um padrão predominante: formação acadêmica majoritariamente em Tecnologia da Informação, atuação prolongada em cargos técnicos (média de dez anos) antes da transição para a gestão, e busca contínua por especializações técnicas e gerenciais. Essa trajetória indica que a função é construída sobre uma base técnica sólida, complementada por habilidades de gestão adquiridas ao longo do tempo. Contudo, a pesquisa também identificou trajetórias alternativas e uma notável ausência de padronização nas nomenclaturas dos cargos, refletindo a natureza dinâmica e ainda em consolidação da função no mercado.

Este estudo, apesar de suas contribuições, possui limitações inerentes ao uso de dados secundários de plataformas digitais, como inconsistências, omissões ou vieses de seleção nos perfis declarados pelos usuários. A amostra não probabilística restringe a generalização estatística, embora os achados permitam generalizações analíticas para contextos organizacionais semelhantes. Para aprofundar a compreensão, sugere-se a realização de pesquisas futuras com coleta de dados primários, como entrevistas ou questionários estruturados. Isso permitiria explorar percepções individuais, desafios enfrentados na transição de carreira e as competências consideradas mais relevantes para o exercício da função, enriquecendo o entendimento sobre a liderança em tecnologia.

Referências Bibliográficas

Armstrong, M. 2008. Como Ser um Gerente Melhor. Clio Editora, São Paulo, SP, Brasil.

Fleury, A.; Fleury, M. T. L. 2001. Estratégias Empresariais e Formação de Competências. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Hill, L. A. 1993. Novos gerentes: assumindo uma nova identidade. Makron Books, São Paulo: Atlas, SP, Brasil.

Marra, A.V., Melo, M.C.O.L. 2005. A Prática Social de Gerentes Universitários em uma Instituição Pública. Revista de Administração Contemporânea 9(3): 9-31.

Motta, P.R. 2002. Gestão Contemporânea: A Ciência e a Arte de Ser Dirigente. Record, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Paiva, K.C.M. 2007. Gestão de competências e a profissão docente: um estudo de caso em universidades no Estado de Minas Gerais. Tese de Doutorado em Administração Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, MG, Brasil.

Paiva, K.C.M.; Melo, M.

Quinn, R.E.; Faerman, S.R.; Thompson, M.P.; McGrath, M. 2003. Competências Gerenciais: princípios e aplicações. Elsevier, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Engenharia de Software do MBA USP/Esalq

Para saber mais sobre o curso, clique aqui e acesse a plataforma MBX Academy