Jefferson Sousa Almeida; Maria Do Carmo Assis Todorov

DOI: 10.22167/2675-6528-202600941

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A gestão de intervenções estruturais em plantas industriais intensivas em ativos foi reconhecida como fator crítico para a segurança operacional e a confiabilidade dos sistemas. O estudo objetivou propor um modelo estruturado de priorização e planejamento de intervenções estruturais em uma planta de beneficiamento de cobre, baseado em conceitos de gerenciamento de projetos, visando transformar um “backlog” técnico em uma carteira de execução organizada e previsível. Adotou-se uma abordagem de pesquisa aplicada, de natureza qualitativa, por meio de um estudo de caso único. A coleta de dados envolveu análise documental e observação do processo operacional, e a análise foi realizada em etapas de categorização de laudos, interpretação gerencial, análise de capacidade e restrições, e proposta de estrutura de priorização e planejamento. Os resultados evidenciaram um descompasso significativo entre o volume de demandas e a capacidade de execução, influenciado pela heterogeneidade do escopo, dependência de fabricação, restrições operacionais e ausência de critérios estruturados de priorização. Verificou-se que a criticidade técnica isolada era insuficiente para a tomada de decisão, exigindo a integração de múltiplos critérios como impacto operacional, prontidão e restrições de capacidade. Desenvolveu-se um modelo aplicado com etapas de consolidação da carteira, classificação do escopo, avaliação de prontidão, priorização multicritério, planejamento em ondas, definição de indicadores de desempenho e estrutura de governança. Concluiu-se que a adoção de práticas estruturadas de gerenciamento de projetos possibilitou a transformação de um conjunto disperso de demandas técnicas em uma carteira organizada, priorizada e executável, alinhada às restrições e aos objetivos operacionais, aumentando a previsibilidade da execução, melhorando a alocação de recursos e reduzindo a exposição a riscos estruturais.

Palavras-chave: Confiabilidade operacional; Gestão de ativos; Gerenciamento de projetos; Manutenção industrial; Risco operacional.

1. Introdução

A integridade estrutural em ambientes industriais intensivos em ativos é um pilar fundamental para a segurança operacional, a continuidade produtiva e a confiabilidade dos sistemas (ISO, 2024; Moubray, 2016). Em setores como o de beneficiamento mineral, as estruturas metálicas, componentes civis e sistemas de suporte estão constantemente expostos a condições severas de operação, incluindo vibração, abrasão, umidade e agentes corrosivos. Tais fatores contribuem para a degradação progressiva dos materiais e o surgimento de anomalias estruturais ao longo do tempo (API, 2016; Rausand e Haugen, 2020). A identificação dessas anomalias é tipicamente realizada por meio de inspeções periódicas e a emissão de laudos técnicos, que diagnosticam o estado de conservação dos ativos e classificam os riscos associados à sua operação. Contudo, a simples detecção e classificação de riscos não garantem, por si só, a efetividade da resposta organizacional, especialmente em contextos de múltiplas demandas concorrentes e restrições de recursos (PMI, 2021; Kerzner, 2020).

A gestão de ativos físicos evoluiu de uma abordagem predominantemente reativa para modelos mais integrados, baseados em risco, confiabilidade e planejamento estruturado, com foco na maximização do valor ao longo do ciclo de vida dos ativos e na tomada de decisão orientada por restrições organizacionais (ISO, 2024; Moubray, 2016; Rausand e Haugen, 2020; PMI, 2021). A norma ISO 55000 (ISO, 2024) estabelece que a gestão de ativos deve ser alinhada aos objetivos organizacionais, integrando tomada de decisão baseada em risco e planejamento de longo prazo. Paralelamente, a área de gerenciamento de projetos enfatiza a necessidade de transformar necessidades identificadas em entregas estruturadas, por meio de processos integrados de planejamento, priorização e execução (PMI, 2021). Em ambientes complexos, a ausência de uma abordagem estruturada de gerenciamento de projetos compromete a eficiência das decisões e a previsibilidade dos resultados (Kerzner, 2020). A gestão eficaz de portfólios, que envolve a categorização de iniciativas e a alocação otimizada de recursos, é crucial para o sucesso na execução de múltiplas iniciativas simultâneas (Meredith et al., 2021; Cooper et al., 2002).

No contexto industrial estudado, uma planta de beneficiamento de cobre, a gestão da integridade estrutural revelou características típicas de um problema de portfólio de projetos. A análise de dados empíricos demonstrou a existência de um volume expressivo de 1.178 laudos estruturais, com três classificados como risco muito alto e 110 como risco alto, enquanto 1.065 laudos apresentavam risco médio. Esse cenário configurou um “backlog” técnico significativo, onde diferentes demandas competiam por recursos limitados, como equipes especializadas, equipamentos, orçamento e janelas de parada operacional. A heterogeneidade do escopo das intervenções também se destacou, variando desde ações de baixa complexidade, como limpeza mecânica e tratamento anticorrosivo, até intervenções estruturais robustas que exigiam substituição de perfis, vigamentos e componentes de suporte, frequentemente acompanhadas de quantitativos físicos e dependência de detalhamento construtivo. Essa diversidade de escopo, aliada à dependência de fabricação externa (oitenta por cento da carteira metálica exigia fabricação pesada com *lead time* médio de 25 dias, e vinte por cento, fabricação leve com *lead time* médio de dez dias), restrições operacionais e a ausência de critérios estruturados de priorização, contribuíram para um descompasso significativo entre o volume de demandas e a capacidade de execução. A capacidade mensal de execução estimada era de onze a doze laudos para disciplinas civil e metálica, e seis laudos para tratamento anticorrosivo, totalizando dezessete a dezoito laudos por mês, o que, em condições ideais, levaria de seis a sete meses para zerar o *backlog* priorizado. Contudo, a realidade operacional, com competição por recursos críticos como guindastes, andaimes e plataformas de trabalho aéreo, estendia esse horizonte, evidenciando que a criticidade técnica isolada era insuficiente para a tomada de decisão.

A complexidade observada no gerenciamento das intervenções estruturais, com a necessidade de integrar múltiplos critérios como impacto operacional, prontidão e restrições de capacidade, revelou a limitação das abordagens tradicionais. O principal desafio não residia na ausência de informação técnica, mas na dificuldade de transformar esse conhecimento em decisões estruturadas e, sobretudo, em entregas efetivas. Diante desse cenário, este trabalho justifica-se pela necessidade de aprimorar a gestão de intervenções estruturais em ambientes industriais complexos, contribuindo para a redução de riscos, melhor utilização dos recursos disponíveis e aumento da confiabilidade operacional. Assim, o objetivo deste estudo é propor um modelo estruturado de priorização e planejamento de intervenções estruturais, baseado em conceitos de gerenciamento de projetos, capaz de transformar um “backlog” técnico em uma carteira de execução organizada, previsível e alinhada às restrições operacionais de uma planta de beneficiamento de cobre.

2. Material e Métodos

A presente pesquisa foi classificada como aplicada, buscando gerar conhecimento com finalidade prática para a solução de um problema organizacional específico, relacionado à gestão de intervenções estruturais em ambiente industrial. Conforme Gil (2019), pesquisas aplicadas visam produzir conhecimento para resolver problemas concretos, sendo amplamente empregadas em estudos organizacionais e empresariais. Adicionalmente, o estudo foi caracterizado como descritivo e analítico, com o propósito de compreender o fenômeno, identificar suas características e propor melhorias estruturadas para o processo de gestão existente, alinhando-se às definições de Vergara (2016) para este tipo de investigação.

A abordagem metodológica adotada foi predominantemente qualitativa, complementada por dados quantitativos. A vertente qualitativa foi empregada para interpretar os laudos técnicos, compreender o fluxo de gestão das intervenções e analisar as restrições operacionais envolvidas. Os dados quantitativos, por sua vez, foram utilizados para caracterizar a carteira de laudos quanto ao volume, criticidade e distribuição por disciplina. Essa combinação de abordagens, conforme Creswell e Creswell (2021), permitiu maior profundidade na análise de fenômenos complexos, especialmente em contextos de pesquisa aplicada.

O estudo foi conduzido como um caso único, estratégia considerada adequada para a investigação aprofundada de fenômenos contemporâneos em contextos reais, onde os limites entre o fenômeno e o ambiente não são claramente definidos (Yin, 2017). A pesquisa ocorreu em uma planta de beneficiamento de cobre, localizada no estado do Pará, Brasil. Esta planta é caracterizada por operação contínua, alta dependência de ativos estruturais e processos industriais sujeitos a condições severas. O nome da organização não foi divulgado, em conformidade com as diretrizes éticas e acadêmicas do programa. O período específico de realização do estudo não foi explicitamente delimitado, mas a análise abrangeu um histórico operacional contínuo da planta.

A unidade de análise central deste estudo foram os laudos de integridade estrutural, que representavam as anomalias e as recomendações de intervenção nos ativos da planta. A população de interesse consistiu na totalidade da carteira de laudos estruturais existentes no “backlog” técnico da organização no momento da pesquisa, totalizando 1.178 laudos. Não foram aplicados critérios de amostragem específicos, uma vez que o objetivo era analisar o universo completo das demandas acumuladas, abrangendo todos os laudos classificados como risco muito alto, alto e médio, conforme detalhado na introdução.

A coleta de dados foi realizada por meio de análise documental e observação do processo operacional. As fontes primárias de dados incluíram documentos técnicos e registros organizacionais, tais como laudos de integridade estrutural, relatórios de inspeção, registros de planejamento de intervenções e informações detalhadas sobre a capacidade operacional da planta. A análise documental, conforme Marconi e Lakatos (2021), é uma técnica amplamente utilizada em pesquisas organizacionais para obter dados relevantes a partir de fontes secundárias, garantindo a fidelidade às informações geradas internamente pela organização.

Os laudos de integridade estrutural analisados continham informações essenciais para o diagnóstico das anomalias, incluindo a classificação de criticidade, as recomendações técnicas para reparo e, em alguns casos, os quantitativos físicos das intervenções necessárias. Complementarmente, foram coletadas informações operacionais cruciais, como a capacidade de execução das equipes, o número de profissionais disponíveis, os tempos de fabricação de componentes estruturais e as restrições associadas à execução das atividades, como a disponibilidade de janelas de parada operacional e a competição por recursos críticos.

A análise dos dados foi estruturada em quatro etapas sequenciais para garantir uma compreensão abrangente do problema e a construção do modelo proposto. Na primeira etapa, procedeu-se à leitura minuciosa e à categorização de todos os laudos estruturais. O objetivo principal foi identificar padrões de ocorrência das anomalias, os diferentes tipos de intervenção recomendados e os respectivos níveis de criticidade atribuídos, permitindo uma visão inicial da composição do “backlog” técnico.

Na segunda etapa, realizou-se a interpretação gerencial das intervenções identificadas. Este processo envolveu a conversão das recomendações técnicas contidas nos laudos em unidades de planejamento e execução, alinhadas à lógica de gerenciamento de projetos. Essa etapa foi fundamental para traduzir o diagnóstico técnico em ações operacionais concretas, considerando o escopo, os recursos e os prazos envolvidos em cada intervenção, preparando o terreno para a priorização e o planejamento.

A terceira etapa concentrou-se na análise da capacidade operacional e das restrições de execução. Foram considerados os recursos disponíveis, como equipes e equipamentos, a dependência de fabricação externa de componentes estruturais e as limitações de acesso aos ativos da planta. Essa análise permitiu identificar os gargalos e as condições que impactavam a viabilidade e o ritmo de execução das intervenções, fornecendo uma base realista para a construção do modelo de priorização.

Por fim, na quarta etapa, foi proposta uma estrutura de priorização e planejamento das intervenções, fundamentada em conceitos de gerenciamento de projetos e gestão de portfólio (PMI, 2021; Kerzner, 2020). Esta etapa visou integrar a criticidade técnica, as restrições operacionais e a capacidade de execução em um modelo aplicável, capaz de transformar o “backlog” técnico em uma carteira de execução organizada e previsível, alinhada aos objetivos estratégicos da organização.

Os dados coletados foram tratados e analisados predominantemente por meio de técnicas qualitativas, como a análise de conteúdo dos laudos e registros, e a interpretação contextual das informações operacionais. A abordagem qualitativa permitiu aprofundar a compreensão dos mecanismos de gestão e das interdependências entre as intervenções. Os dados quantitativos, como o volume e a distribuição dos laudos por criticidade e disciplina, foram utilizados para caracterizar o cenário e subsidiar a análise das restrições de capacidade.

Para avaliar a aplicabilidade do modelo proposto, realizou-se uma análise simulada de cenários. Esta simulação foi baseada nos dados operacionais levantados durante o estudo, incluindo a caracterização da carteira de laudos e a capacidade média de execução. A análise foi conduzida por meio de simulação determinística, utilizando dados históricos de capacidade e volume de demandas, sem a aplicação de modelagem probabilística, conforme descrito no TCC original. O objetivo foi comparar o cenário atual com o cenário projetado pela aplicação do modelo.

No que tange aos aspectos éticos, a pesquisa utilizou exclusivamente dados organizacionais e documentos técnicos, sem envolver a coleta de informações pessoais ou a aplicação de instrumentos diretamente a indivíduos. Dessa forma, não houve necessidade de submissão ao Comitê de Ética em Pesquisa [CEP], uma vez que o estudo se enquadra nas diretrizes aplicáveis a pesquisas documentais e organizacionais, que não manipulam dados sensíveis ou envolvem seres humanos diretamente como participantes.

3. Resultados e Discussão

A análise do contexto estudado revelou que o problema da gestão de intervenções estruturais em uma planta de beneficiamento de cobre transcendeu a mera identificação de anomalias técnicas, configurando-se como um complexo desafio de gestão de portfólio. A vasta carteira de laudos técnicos, que representava um “backlog” significativo de intervenções, exigiu decisões sequenciais de priorização, planejamento, preparação e alocação de recursos, em um cenário onde múltiplas demandas competiam por recursos limitados. Essa perspectiva alinha-se com as discussões de Meredith et al. (2021) e PMI (2021), que destacam a importância de uma abordagem estruturada de gerenciamento de portfólio para o sucesso na execução de iniciativas complexas e a maximização do valor em ambientes com restrições. A ausência de tais mecanismos, como observado no cenário inicial, tende a comprometer a eficiência das decisões e a previsibilidade dos resultados, aumentando a exposição a riscos operacionais e financeiros.

A caracterização inicial da carteira de laudos estruturais forneceu uma base empírica para compreender a magnitude e a natureza do desafio. Conforme apresentado na Tabela 1, a carteira totalizou 1.178 laudos, com uma distribuição de criticidade que revelou uma concentração significativa em níveis intermediários. Apenas 3 laudos foram classificados como risco muito alto, 110 como risco alto, e a vasta maioria, 1.065, como risco médio.

Tabela 1. Distribuição da carteira de laudos estruturais por classificação de risco e disciplina

Classificação de risco	Civil	Metálica	Tratamento Anticorrosivo [TAC]	Total
Muito alto	1	2	0	3
Alto	7	97	6	110
Médio	52	349	664	1.065
Total	60	448	670	1.178

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Essa distribuição é um achado crucial, pois, embora a estratégia organizacional priorizasse a execução das intervenções de maior criticidade no curto prazo, o volume expressivo de laudos de risco médio indicou a formação de um passivo técnico substancial. Tal comportamento é, em parte, coerente com abordagens de gestão baseada em risco, que direcionam recursos para eventos com maior potencial de impacto (ISO, 2024; Rausand & Haugen, 2020). No entanto, a literatura, notadamente Moubray (2016), adverte que a priorização exclusiva por criticidade imediata pode levar ao acúmulo de passivos de menor prioridade, os quais, se não gerenciados proativamente, podem evoluir para condições mais severas e críticas ao longo do tempo. No contexto estudado, esse efeito foi claramente observado na formação de um estoque técnico residual composto majoritariamente por laudos de risco médio, que, embora não representassem uma ameaça imediata, contribuíam para a degradação progressiva dos ativos e a elevação do risco futuro. A implicação prática é a necessidade de uma estratégia de manutenção que não apenas reaja aos riscos mais altos, mas que também gerencie ativamente o risco médio para prevenir sua escalada.

A composição disciplinar da carteira também ofereceu insights importantes. Observou-se uma predominância de laudos associados ao Tratamento Anticorrosivo (TAC), seguidos por intervenções na disciplina metálica e, em menor proporção, civil. Esse padrão sugere que a degradação estrutural na planta não se manifesta apenas por falhas catastróficas, mas principalmente por processos graduais de deterioração superficial, como corrosão e perda de proteção. Este achado está em consonância com estudos de confiabilidade estrutural que demonstram que falhas críticas são frequentemente precedidas por processos graduais de degradação (Rausand & Haugen, 2020). Gerencialmente, isso implica que intervenções de menor criticidade, como o tratamento anticorrosivo, desempenham um papel preventivo fundamental na mitigação de eventos mais severos. A negligência dessas intervenções pode acelerar a deterioração dos ativos, resultando em custos de reparo mais elevados e maior tempo de inatividade no futuro. A necessidade de segmentação da carteira por tipo de escopo e complexidade, conforme sugerido por Cooper et al. (2002), torna-se evidente para uma alocação de recursos mais eficaz e uma tomada de decisão mais consistente.

A análise aprofundada dos documentos técnicos revelou uma heterogeneidade significativa no escopo das intervenções, que variaram desde ações de baixa complexidade, como limpeza mecânica e tratamento anticorrosivo, até intervenções estruturais robustas que exigiam substituição de componentes, engenharia detalhada e fabricação externa. Essa diversidade reforçou a compreensão de que a carteira de laudos não poderia ser tratada como um conjunto uniforme de atividades. A literatura de gerenciamento de projetos, como o PMBOK (PMI, 2021) e Kerzner (2020), enfatiza que a heterogeneidade do escopo é um fator determinante para a definição de abordagens de planejamento e execução, pois diferentes níveis de complexidade demandam estruturas distintas de controle, recursos e governança. No contexto estudado, essa diversidade justificou a necessidade de enquadrar o problema como um desafio de gestão de projetos, onde a simples classificação por criticidade técnica era insuficiente para orientar a tomada de decisão.

Para endereçar essa complexidade, foi desenvolvida uma matriz de classificação gerencial das intervenções, apresentada na Figura 1. Esta matriz visou apoiar a segmentação da carteira e orientar a tomada de decisão, incorporando não apenas a criticidade estrutural, mas também a complexidade de execução.

Figura 1. Matriz de classificação das intervenções estruturais por criticidade e complexidade de execução

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A Figura 1 ilustra que a priorização das intervenções não deve ser baseada exclusivamente na criticidade estrutural, uma vez que a complexidade de execução exerce influência direta sobre a viabilidade e o tempo de resposta. Intervenções de alta criticidade e alta complexidade, posicionadas no quadrante “Projeto crítico”, demandam um esforço de planejamento mais robusto, incluindo engenharia detalhada, contratação de fabricação e coordenação de recursos, sendo mais adequadamente tratadas como projetos estruturados. Em contraste, intervenções de baixa complexidade, mesmo com criticidade elevada (“Execução prioritária”), podem ser executadas mais rapidamente, mitigando riscos de forma imediata. Esse resultado está alinhado com a literatura de gerenciamento de projetos, que destaca a importância da análise multidimensional na priorização de iniciativas, considerando não apenas o impacto, mas também o esforço e a viabilidade de execução (PMI, 2021; Kerzner, 2020). A matriz proposta contribuiu significativamente para a segmentação da carteira, permitindo a definição de estratégias de gestão diferenciadas para cada grupo de intervenções, o que, conforme Cooper et al. (2002), otimiza a alocação de recursos e aumenta a eficiência organizacional em contextos de múltiplas demandas concorrentes.

Além da heterogeneidade do escopo, a análise do caso evidenciou um segundo elemento central para a compreensão do problema: a capacidade de execução disponível mostrou-se inferior ao volume de demandas priorizadas, sendo ainda fortemente condicionada por restrições operacionais e pela necessidade de compartilhamento de recursos. Esse resultado deslocou a discussão da identificação do risco estrutural para o campo da viabilidade gerencial de resposta, indicando que o desafio não se limitou ao diagnóstico técnico, mas à capacidade organizacional de execução. Em ambientes industriais intensivos em ativos, a execução de intervenções estruturais não depende exclusivamente da disponibilidade de equipes ou orçamento. A literatura de operações e gerenciamento de projetos aponta que a viabilidade de execução está associada à convergência de múltiplos fatores, incluindo prontidão técnica, disponibilidade de recursos, acesso ao ativo, logística de mobilização e sincronização com janelas operacionais (Slack et al., 2023; PMI, 2021). Quando um desses elementos não está disponível, a intervenção permanece tecnicamente identificada, porém não executável sob a perspectiva gerencial.

A capacidade de execução mensal para as disciplinas civil e metálica foi estimada em 11 a 12 laudos de risco alto ou muito alto, e para Tratamento Anticorrosivo (TAC) em 6 laudos por mês. Essa limitação, associada ao número de equipes disponíveis (1 civil, 8 metálicas, 2 TAC) e à natureza das intervenções, evidenciou que o processo de resposta operava sob uma restrição estrutural de capacidade. Esse resultado está alinhado com a literatura de gestão de operações, que indica que sistemas com restrições tendem a gerar acúmulo de demandas quando a taxa de entrada supera a capacidade de processamento (Slack et al., 2023). Nesse contexto, a priorização deixou de ser uma escolha gerencial e passou a configurar uma necessidade estrutural. O PMI (2021) e Kerzner (2020) discutem que ambientes com múltiplas demandas concorrentes exigem mecanismos formais de priorização e governança para garantir a alocação eficiente de recursos e a geração de valor. A ausência de tais mecanismos tende a resultar em decisões reativas, aumento de retrabalho e baixa previsibilidade de execução.

Outro aspecto relevante foi a distribuição da capacidade entre disciplinas. Embora a disciplina metálica apresentasse o maior número de equipes, sua carteira estava associada a intervenções de maior complexidade e elevada dependência de fabricação. Observou-se que 80% da carteira metálica estava associada à fabricação pesada, com “lead time” médio de 25 dias, enquanto 20% dependiam de fabricação leve, com prazo médio de 10 dias. Essa condição introduziu uma dependência significativa da cadeia de suprimentos, fazendo com que o ciclo de execução fosse influenciado por etapas anteriores, como orçamento, contratação e produção. Esse resultado indica que a capacidade nominal de mão de obra não se traduz diretamente em capacidade real de execução, uma vez que a prontidão do escopo exerce influência determinante sobre o ritmo de entrega. Essa constatação é coerente com a literatura de gerenciamento de projetos, que destaca a importância da maturidade do escopo e da preparação prévia para o desempenho da execução (Meredith et al., 2021). Em outras palavras, a execução não é limitada apenas pela disponibilidade de recursos, mas pelo grau de prontidão das atividades a serem executadas.

Para complementar a análise da capacidade operacional, foi realizado um dimensionamento da relação entre o volume de demandas priorizadas e a capacidade efetiva de execução. Considerando a carteira de 113 laudos classificados como risco alto e muito alto e a capacidade média de execução de aproximadamente 11 a 12 laudos mensais para as disciplinas civil e metálica, além de 6 laudos mensais para TAC, estimou-se uma capacidade total de execução entre 17 e 18 laudos por mês. Em termos anuais, essa capacidade corresponde a aproximadamente 204 a 216 intervenções.

Tabela 2. Dimensionamento entre “backlog” priorizado e capacidade de execução

Elemento	Valor estimado
“Backlog” priorizado (risco alto e muito alto)	113 laudos
Capacidade mensal total	17 a 18 laudos
Capacidade anual estimada	204 a 216 laudos
Tempo estimado para execução do backlog	6 a 7 meses

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A Tabela 2 evidencia que, em um cenário ideal, o “backlog” priorizado poderia ser executado em um intervalo aproximado de 6 a 7 meses, considerando a utilização plena da capacidade disponível e a ausência de restrições operacionais adicionais. No entanto, essa condição ideal não se verifica na prática, uma vez que a execução é impactada por fatores como indisponibilidade de janelas operacionais, competição por recursos críticos e dependência de fabricação externa. Sob essa perspectiva, o tempo estimado para absorção do backlog priorizado tende a se estender no cenário real de operação. A presença de restrições operacionais e a inclusão de intervenções não prontas no planejamento reduzem a taxa de execução efetiva, o que implica na ampliação do horizonte necessário para eliminação do backlog crítico. Adicionalmente, a dinâmica entre a taxa de entrada e a taxa de saída de laudos na carteira representa um fator crítico para a sustentabilidade do processo. Embora o estudo não tenha identificado explicitamente o volume mensal de entrada de novos laudos, a inferência foi baseada na recorrência observada nos registros históricos e na natureza contínua do processo de inspeção. Nesse contexto, a manutenção de uma taxa de execução inferior à taxa de entrada tende a provocar crescimento progressivo do “backlog”, enquanto o equilíbrio entre essas taxas é condição necessária para estabilização da carteira ao longo do tempo.

Para sintetizar os principais aspectos relacionados à dinâmica da carteira de intervenções estruturais, a Tabela 5 (não incluída devido ao limite de tabelas) consolidou a relação entre tempo de execução, fluxo de entrada de demandas e comportamento do “backlog”. Essa tabela evidenciou que a gestão da carteira deve considerar não apenas o volume de demandas existentes, mas também a dinâmica contínua de geração e execução de laudos, reforçando a necessidade de alinhamento entre capacidade operacional, priorização e controle do fluxo de entrada para evitar o crescimento do backlog ao longo do tempo. A limitação observada não está apenas na disponibilidade de capacidade, mas na forma como essa capacidade é efetivamente mobilizada ao longo do processo de execução. Embora a capacidade teórica seja suficiente para absorver o backlog priorizado dentro de um ciclo anual, as restrições operacionais reduzem significativamente essa eficiência, contribuindo para a permanência de demandas na carteira.

A ausência de uma lógica estruturada de priorização e preparação tende a reduzir a taxa de execução efetiva, uma vez que intervenções ainda não prontas são frequentemente incluídas no planejamento. Essa prática aumenta a ocorrência de reprogramações e resulta na subutilização da capacidade disponível. A dependência de janelas de parada operacional configurou-se como uma das principais restrições à execução. A necessidade de realizar intervenções em momentos específicos, frequentemente compartilhados com outras áreas, elevou a complexidade do planejamento e aumentou a probabilidade de conflitos de agenda. Conforme destacado por Kerzner (2022), restrições de acesso e sincronização de recursos ampliam significativamente o risco de atraso em projetos industriais. Dessa forma, os resultados indicam que o descompasso entre carteira e entrega não decorre apenas do volume de demandas, mas da combinação entre capacidade limitada, dependência de preparação prévia e restrições operacionais. Esse conjunto de fatores reforça a necessidade de adoção de práticas estruturadas de gerenciamento de projetos e portfólio, capazes de alinhar priorização, capacidade e execução em ambientes caracterizados por elevada complexidade operacional.

Um dos achados mais relevantes deste estudo foi a constatação de que a criticidade técnica, quando analisada de forma isolada, não foi suficiente para explicar a ordem real de execução das intervenções estruturais. Embora o risco estrutural tenha se configurado como principal elemento de atenção, verificou-se que a prioridade efetiva das intervenções foi influenciada por um conjunto mais amplo de condicionantes, incluindo disponibilidade de parada operacional, competição por recursos críticos e grau de prontidão do escopo. Esse resultado está alinhado com a literatura de gerenciamento de projetos, que indica que a priorização de iniciativas deve considerar múltiplas dimensões além do impacto, incluindo esforço, viabilidade e restrições organizacionais (PMI, 2021; Kerzner, 2020). Em contextos industriais, essa lógica torna-se ainda mais evidente, uma vez que a execução depende da coordenação de recursos escassos e da sincronização com janelas operacionais específicas.

No contexto analisado, observou-se que muitas intervenções estruturalmente relevantes dependeram de janelas de parada não originalmente previstas para esse fim. As horas necessárias para execução dos laudos não estavam integralmente contempladas no planejamento orçamentário anual, o que levou à necessidade de inserção das intervenções em paradas já programadas para outras atividades. Esse fenômeno resultou em um desalinhamento frequente entre o tempo disponível para execução e o tempo efetivamente requerido pelas intervenções. Do ponto de vista gerencial, essa restrição gerou implicações relevantes para o planejamento. Quando a janela disponível foi inferior à necessidade real da intervenção, observou-se a adoção de estratégias como fragmentação da execução em etapas, adaptação de soluções de engenharia para redução do tempo de campo e postergação parcial do escopo. Embora tais alternativas tenham viabilizado a continuidade das operações, também aumentaram a complexidade de coordenação e ampliaram a exposição a riscos de replanejamento, retrabalho e aumento de custos. Esse comportamento é coerente com estudos da área de operações e projetos, que destacam que restrições de capacidade e acesso são fatores críticos na definição da viabilidade de execução (Slack et al., 2023). Além disso, Kerzner (2020) ressalta que a presença de múltiplas restrições simultâneas tende a aumentar a incerteza e reduzir a previsibilidade dos resultados, exigindo maior rigor na definição de prioridades e no planejamento das atividades.

Diante desse cenário, tornou-se evidente que a priorização das intervenções não deve ser definida exclusivamente pela classificação de risco. A análise dos resultados indicou que a tomada de decisão mais eficaz deve considerar a combinação entre criticidade, impacto operacional, executabilidade e nível de prontidão. Em termos práticos, uma intervenção somente se configura como prioritária quando, além de apresentar relevância técnica, possui condições mínimas de transformação em entrega viável dentro das restrições existentes. Com o objetivo de sintetizar essa lógica, a Figura 2 apresenta o fluxo de transformação do risco estrutural em objeto de gestão de projetos, evidenciando as etapas necessárias para converter um diagnóstico técnico em uma intervenção executável.

Figura 2. Lógica de transformação do risco estrutural em objeto de gestão de projetos

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Conforme ilustrado na Figura 2, o laudo estrutural não deve ser compreendido como ponto final da análise, mas como o início de um processo decisório mais amplo, no qual o risco identificado é progressivamente convertido em ação estruturada. Essa abordagem é consistente com a perspectiva do PMI (2021), que define projetos como esforços temporários destinados à criação de valor, dependentes de planejamento estruturado, controle e alinhamento com restrições organizacionais. A Figura 2 evidencia que a priorização ocorre em um estágio intermediário do processo, sendo precedida por etapas de definição de escopo e avaliação de restrições. Esse encadeamento reforça a ideia de que decisões eficazes não podem ser baseadas apenas na criticidade, mas devem considerar a viabilidade real de execução. Tal entendimento também é discutido por Meredith et al. (2021), ao destacar que a qualidade das decisões em projetos está diretamente relacionada à disponibilidade de informações sobre recursos, restrições e dependências. Dessa forma, os resultados deste estudo indicaram que a incorporação das restrições operacionais na lógica de priorização constitui um fator essencial para aumentar a eficiência da gestão da carteira de intervenções estruturais. Ao integrar criticidade e executabilidade, torna-se possível reduzir o descompasso entre planejamento e entrega, melhorar a alocação de recursos e aumentar a confiabilidade do processo decisório.

A análise do processo operacional evidenciou que o tratamento dos laudos priorizados já ocorria, na prática, por meio de um fluxo relativamente estruturado, ainda que fortemente dependente de atualizações manuais e da coordenação entre múltiplos atores organizacionais. Esse achado mostrou-se relevante, pois indicou que o contexto estudado já incorporou elementos típicos de gerenciamento de projetos, mesmo na ausência de um modelo formal de governança da carteira. O ciclo completo do problema inicia-se na etapa de inspeção, na qual são definidos planos de manutenção, rotas de verificação, pontos de controle e frequência de avaliação estrutural. No entanto, sob a perspectiva gerencial da execução, o processo adquire centralidade a partir do momento em que o laudo é inserido na carteira priorizada. Essa distinção permite separar a lógica de detecção do risco da lógica de tratamento do risco, o que é consistente com a literatura de gestão de ativos e confiabilidade (ISO, 2024). A execução de um laudo estrutural não corresponde a um evento isolado de manutenção, mas a uma sequência estruturada de etapas interdependentes, que envolvem decisões técnicas, operacionais e gerenciais. Essa leitura reforça que o tratamento do “backlog” estrutural deve ser compreendido como um fluxo contínuo de transformação, no qual o diagnóstico técnico evolui progressivamente até se converter em entrega executada. Esse entendimento está alinhado com a literatura de gerenciamento de projetos, que define projetos como processos compostos por fases e entregas sucessivas, com necessidade de coordenação entre atividades e controle de transições entre estágios (PMI, 2021). Nesse contexto, cada etapa do fluxo pode ser interpretada como um nível de maturidade da intervenção, no qual diferentes tipos de restrições e gargalos podem emergir. A análise também permitiu identificar que muitos laudos permaneceram longos períodos na carteira sem avanço efetivo para execução. Esse comportamento indicou que o bloqueio não ocorreu necessariamente na etapa de campo, mas em fases anteriores do processo, como desenvolvimento de engenharia, contratação de fabricação, aprovação orçamentária ou compatibilização com janelas de parada operacional. Esse padrão é coerente com estudos de gestão de processos, que indicam que gargalos frequentemente se concentram em etapas de preparação e decisão, e não apenas na execução (Slack et al., 2023). Do ponto de vista gerencial, esse resultado evidenciou que o controle da carteira não deve se limitar à identificação de pendências, mas deve incorporar o acompanhamento do estágio de prontidão de cada intervenção. Em outras palavras, torna-se necessário evoluir de uma lógica de controle baseada em volume para uma lógica orientada por fluxo e maturidade do processo. Essa abordagem também é consistente com práticas de gestão de portfólio, nas quais a visibilidade sobre o estágio de desenvolvimento das iniciativas permite melhor priorização, alocação de recursos e redução de incertezas (Meredith et al., 2021).

Com base nos resultados obtidos, foi elaborada uma proposta aplicada com o objetivo de apoiar a gestão da carteira de laudos estruturais, incorporando uma camada adicional de decisão gerencial orientada pelos princípios do gerenciamento de projetos. A construção do modelo partiu do reconhecimento de que a carteira analisada apresentou elevada heterogeneidade em termos de criticidade, complexidade e prontidão de execução. Adotou-se como premissa que os laudos não deveriam ser tratados de forma uniforme, mas organizados a partir de critérios que permitam diferenciar seu potencial de execução e seu impacto sobre a operação. Essa abordagem é consistente com a literatura de gestão de portfólio, que destaca a importância da priorização multicritério para alocação eficiente de recursos em ambientes com restrições (PMI, 2021; Cooper et al., 2002). O modelo proposto promoveu uma mudança relevante na forma de gestão da carteira, ao substituir uma lógica predominantemente reativa por uma abordagem estruturada baseada em priorização, preparação e sequenciamento das intervenções. Essa transformação é consistente com o conceito de gestão de portfólio de projetos, no qual a seleção e priorização das iniciativas devem considerar não apenas o valor esperado, mas também a capacidade organizacional de execução (PMI, 2021).

A proposta mostrou-se aderente ao contexto analisado ao incorporar explicitamente as restrições operacionais identificadas ao longo do estudo. Diferentemente de abordagens idealizadas, o modelo foi construído a partir da premissa de limitação de recursos, dependência de janelas operacionais e necessidade de coordenação entre múltiplas áreas. Essa característica aproxima o modelo das práticas contemporâneas de gerenciamento de projetos, que enfatizam a importância da adaptação às condições reais do ambiente organizacional (Kerzner, 2020). Além disso, o planejamento em ondas permitiu organizar a execução das intervenções de forma progressiva, priorizando aquelas com maior nível de prontidão e impacto imediato, ao mesmo tempo em que estruturou a preparação das intervenções mais complexas para ciclos futuros. Essa abordagem está alinhada com conceitos de planejamento adaptativo, nos quais decisões são tomadas com base no nível de informação disponível e na capacidade de resposta do sistema (Meredith et al., 2021).

Para complementar a proposta, a Figura 3 apresenta a matriz conceitual de priorização das intervenções estruturais, que sintetiza os principais critérios utilizados na tomada de decisão.

Figura 3. Matriz conceitual de priorização das intervenções estruturais

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A Figura 3 evidenciou que a priorização das intervenções deve ser compreendida como um processo multidimensional, no qual a criticidade estrutural representa apenas uma das variáveis relevantes. A análise integrada dos eixos permitiu identificar que intervenções de alto risco, mas com baixa prontidão, exigem preparação prévia antes de sua execução, enquanto intervenções com alta prontidão e impacto relevante podem ser antecipadas para mitigar riscos de forma mais eficiente. Esse entendimento reforça a ideia de que a prioridade não se limita à gravidade da ocorrência, mas à sua viabilidade de execução dentro das condições existentes. Tal abordagem está alinhada com a literatura de gerenciamento de projetos, que enfatiza a necessidade de equilibrar valor, risco e capacidade na tomada de decisão (PMI, 2021; Kerzner, 2020). Com o objetivo de tornar o modelo proposto aplicável no contexto operacional, foi estruturado um conjunto de perguntas orientadoras (Tabela 7, não incluída devido ao limite de tabelas) que apoiam a tomada de decisão ao longo do processo de priorização. Esse instrumento permite traduzir os critérios analíticos apresentados anteriormente em decisões práticas no nível gerencial, contribuindo para maior consistência e padronização do processo. A utilização desse instrumento permite estruturar a análise das intervenções de forma sistemática, reduzindo a subjetividade na tomada de decisão e facilitando a aplicação prática do modelo em diferentes contextos operacionais. Além disso, ao integrar dimensões técnicas e gerenciais, o quadro contribui para alinhar a priorização das intervenções à capacidade real de execução, reforçando a coerência entre planejamento e entrega.

Com base na aplicação integrada das etapas do modelo e dos critérios de decisão apresentados, foi elaborada uma análise comparativa entre o cenário atual de gestão da carteira e o cenário projetado com a adoção do modelo proposto, com o objetivo de evidenciar os ganhos esperados em termos de eficiência e previsibilidade do processo.

Tabela 3. Comparação entre cenário atual e cenário com aplicação do modelo

Critério	Cenário atual	Cenário com modelo proposto
Critério de priorização	Predominantemente por criticidade	Multicritério (criticidade, prontidão, impacto e restrições)
Nível de prontidão considerado	Não estruturado	Estruturado por classificação (pronto, parcial, não pronto)
Ocorrência de bloqueios	Frequente	Reduzida
Taxa de reprogramação	Elevada	Tendência de redução
Utilização da capacidade	Parcial	Maior aderência à capacidade disponível
Previsibilidade da execução	Baixa	Maior previsibilidade
Alinhamento entre planejamento e execução	Limitado	Estruturado

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A Tabela 3 evidencia que, no cenário atual, a priorização baseada predominantemente na criticidade estrutural, sem consideração sistemática do nível de prontidão, contribui para a ocorrência de bloqueios operacionais e reprogramações frequentes. Essa condição reduz a eficiência do processo e compromete a utilização da capacidade disponível. No cenário proposto, a incorporação de critérios de prontidão e restrições operacionais na lógica de priorização permite direcionar para execução apenas intervenções com condições efetivas de realização, enquanto as demais são tratadas previamente nas etapas de preparação. Essa separação contribui para reduzir a interferência entre atividades em diferentes níveis de maturidade e melhorar o fluxo de execução. Como resultado, observa-se potencial de aumento na utilização efetiva da capacidade operacional, redução da variabilidade no planejamento e maior previsibilidade na execução das intervenções, reforçando a aplicabilidade prática do modelo no contexto analisado. A análise do fluxo operacional indicou que parte significativa dos laudos priorizados não apresentava condições imediatas de execução, permanecendo bloqueada em etapas anteriores, como desenvolvimento de engenharia, fabricação de componentes e liberação de acesso em janelas operacionais. Essa condição contribuía para a ocorrência de reprogramações frequentes, redução da eficiência na utilização da capacidade disponível e menor previsibilidade do processo de execução.

A partir desse diagnóstico, foi estruturado um cenário alternativo, no qual a carteira de intervenções foi reorganizada com base nos critérios do modelo proposto, com destaque para a segmentação por nível de prontidão e a aplicação de priorização multicritério. Essa reorganização considerou, de forma integrada, a criticidade estrutural, o impacto operacional, o grau de preparação do escopo e as restrições de execução identificadas. Para fins analíticos, as intervenções foram classificadas em três grupos principais: prontas para execução, parcialmente preparadas e não preparadas (conforme Tabela 11, não incluída devido ao limite de tabelas). Essa classificação permitiu estruturar de forma objetiva o nível de maturidade de cada intervenção no fluxo de execução. No cenário proposto, as intervenções classificadas como prontas para execução, ou seja, aquelas com escopo definido, engenharia concluída, materiais disponíveis e viabilidade de acesso operacional, foram priorizadas para execução imediata, respeitando a capacidade mensal disponível. Por outro lado, as intervenções com dependências críticas, como necessidade de fabricação externa, ausência de projeto detalhado ou restrições de acesso, foram direcionadas para etapas estruturadas de preparação, com antecipação das atividades de engenharia, suprimentos e planejamento. Essa lógica permitiu separar o fluxo de decisão em duas frentes distintas: execução e preparação, reduzindo a interferência entre atividades com diferentes níveis de maturidade. Os resultados dessa análise indicaram que a reorganização da carteira promoveu maior aderência entre a demanda priorizada e a capacidade efetiva de execução. Observou-se redução na incidência de bloqueios operacionais associados à indisponibilidade de recursos ou à ausência de prontidão, o que, no cenário atual, contribuía para reprogramações frequentes. Com a aplicação do modelo, a taxa de utilização das janelas operacionais disponíveis apresentou potencial de aumento, uma vez que as intervenções direcionadas à execução imediata já atendiam aos requisitos mínimos para entrada em campo. Adicionalmente, a antecipação das etapas de engenharia e fabricação para intervenções de maior complexidade contribuiu para reduzir a variabilidade do fluxo de execução, ao minimizar a ocorrência de interrupções e replanejamentos durante o ciclo operacional. Esse ajuste promoveu maior estabilidade no sequenciamento das atividades e melhor alinhamento entre planejamento e execução.

Com o objetivo de monitorar a efetividade do modelo proposto e apoiar a melhoria contínua do processo, foram definidos indicadores de desempenho alinhados aos princípios de controle em gerenciamento de projetos. Segundo o Project Management Institute (2021), a utilização de métricas é fundamental para garantir previsibilidade, controle e geração de valor ao longo da execução. A Tabela 9 (não incluída devido ao limite de tabelas) apresentou os principais indicadores sugeridos para acompanhamento da carteira de intervenções estruturais, que foram sintetizados visualmente na Figura 4.

Figura 4. Painel de indicadores para gestão da carteira de intervenções estruturais

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A Figura 4 evidencia que a gestão da carteira deve ser acompanhada por indicadores que vão além do volume de execução, incorporando aspectos relacionados à prontidão, à eficiência do fluxo e às restrições operacionais. Essa abordagem permite identificar gargalos, antecipar riscos e promover maior alinhamento entre planejamento e execução, reforçando o caráter sistêmico da gestão proposta. Destaca-se que o indicador de “lead time” do laudo assume papel central, pois reflete diretamente a capacidade da organização de transformar diagnósticos técnicos em ações executáveis. Da mesma forma, o acompanhamento do “backlog” crítico permite avaliar o nível de exposição ao risco estrutural ao longo do tempo. Além disso, indicadores como aderência ao planejamento e taxa de replanejamento permitem avaliar a maturidade do processo de gestão, evidenciando a capacidade da organização de operar de forma previsível mesmo em ambientes com restrições. Esse tipo de monitoramento é consistente com práticas de controle em gerenciamento de projetos, nas quais o desempenho é acompanhado continuamente para suporte à tomada de decisão (Kerzner, 2020). Por fim, o índice de prontidão e a ocupação da capacidade contribuem para o alinhamento entre planejamento e execução, permitindo identificar gargalos no fluxo e oportunidades de melhoria na preparação das intervenções.

Com o objetivo de garantir a aplicação consistente do modelo proposto, foi definida uma estrutura de governança da carteira de intervenções estruturais, orientada pelos princípios de gestão de portfólio de projetos. Segundo o PMI (2021), a governança de portfólio é responsável por assegurar que as decisões de priorização, alocação de recursos e execução estejam alinhadas à estratégia organizacional e às restrições existentes. A governança proposta foi estruturada em três níveis complementares (Tabela 10, não incluída devido ao limite de tabelas): operacional (semanal), tático (mensal) e estratégico (trimestral). No nível operacional, o foco concentrou-se na execução das intervenções e na resolução de restrições imediatas, permitindo maior agilidade na resposta a bloqueios e imprevistos. No nível tático, a governança assumiu papel central na priorização da carteira, promovendo a revisão periódica das intervenções com base em criticidade, prontidão e capacidade disponível. Essa instância permitiu ajustar o planejamento em ondas e alinhar as decisões à realidade operacional. Já no nível estratégico, a governança teve como objetivo avaliar o desempenho global da carteira, incluindo evolução do “backlog”, exposição ao risco estrutural e eficiência da execução. Esse nível também foi responsável por definir diretrizes e orientar a alocação de recursos de forma mais ampla. Essa estrutura está alinhada à literatura de gerenciamento de projetos e portfólio, que destaca a importância de diferentes níveis de decisão para garantir coerência entre estratégia, planejamento e execução (Kerzner, 2020; Meredith et al., 2021). Adicionalmente, a governança proposta incorporou o uso dos indicadores de desempenho previamente definidos, permitindo que as decisões fossem baseadas em dados e não apenas em percepção. Esse alinhamento entre indicadores e governança contribuiu para aumentar a transparência do processo e reduzir a subjetividade na priorização das intervenções.

A análise integrada dos resultados permitiu identificar uma convergência clara entre quatro dimensões centrais do contexto estudado: a criticidade estrutural, a natureza do escopo das intervenções, a capacidade de resposta da organização e as restrições operacionais existentes. Essa combinação evidenciou que o principal desafio não esteve na ausência de informação técnica, mas na dificuldade de transformar esse conhecimento em decisões estruturadas e, sobretudo, em entregas efetivas. Os resultados indicaram que a carteira de intervenções não pode ser tratada como um conjunto homogêneo de demandas. As ocorrências diferem não apenas em nível de risco, mas também em grau de preparação, complexidade e dependência de recursos. Nesse cenário, a classificação por criticidade, embora essencial, mostrou-se insuficiente para orientar, de forma isolada, a ordem de execução. Em ambientes com janelas operacionais restritas, disputa por recursos e necessidade de coordenação entre múltiplas áreas, a decisão sobre o que executar primeiro passa a exigir uma leitura mais ampla. Esse entendimento reforça a necessidade de uma abordagem gerencial mais estruturada, na qual a priorização das intervenções seja construída a partir de múltiplos critérios, integrando risco, impacto, prontidão e viabilidade de execução. A ausência dessa integração tende a ampliar o descompasso entre planejamento e entrega, comprometendo a previsibilidade e aumentando a exposição a riscos operacionais. Sob a ótica da Gestão de Projetos, os achados indicam que a confiabilidade operacional, no contexto analisado, depende diretamente da capacidade de organizar a carteira de forma estruturada, com mecanismos claros de governança, priorização e planejamento alinhados às restrições reais do ambiente. Nesse sentido, o avanço não está apenas em executar um maior número de intervenções, mas em executar melhor, com maior consistência entre o risco identificado, o nível de preparação e a capacidade efetiva de entrega. De forma geral, os resultados reforçam que a gestão da integridade estrutural pode ser significativamente aprimorada quando tratada como um problema de organização e execução de uma carteira crítica de intervenções, apoiada pelos princípios do gerenciamento de projetos. Essa mudança de abordagem permite transformar um conjunto disperso de demandas técnicas em um sistema mais previsível, coordenado e orientado à geração de valor.

A fim de avaliar a aplicabilidade do modelo proposto no contexto analisado, foi realizada uma análise simulada de cenários com base nos dados operacionais levantados ao longo do estudo, incluindo a caracterização da carteira de laudos, a capacidade média de execução e as restrições associadas ao processo de intervenção. Essa análise foi estruturada a partir das informações apresentadas nas Tabelas 1 e 3 (Tabela 3 não incluída), que consolidaram, respectivamente, o volume de demandas por classificação de risco e a capacidade operacional disponível por disciplina. Para garantir consistência metodológica, a análise foi conduzida por meio de simulação determinística, utilizando dados históricos de capacidade e volume de demandas, sem a aplicação de modelagem probabilística. Considerando a carteira de laudos estruturais, composta por 113 intervenções classificadas como risco alto e muito alto, e a capacidade média de execução informada de aproximadamente 11 a 12 laudos mensais para as disciplinas civil e metálica, além de 6 laudos mensais para TAC, foi possível estabelecer um cenário de referência para análise do fluxo de execução. Observou-se que, sob a lógica atual, a priorização ocorre predominantemente com base na criticidade estrutural, sem distinção sistemática quanto ao nível de prontidão das intervenções. A análise do fluxo operacional indicou que parte significativa dos laudos priorizados não apresentava condições imediatas de execução, permanecendo bloqueada em etapas anteriores, como desenvolvimento de engenharia, fabricação de componentes e liberação de acesso em janelas operacionais. Essa condição contribuiu para a ocorrência de reprogramações frequentes, redução da eficiência na utilização da capacidade disponível e menor previsibilidade do processo de execução.

A partir desse diagnóstico, foi estruturado um cenário alternativo, no qual a carteira de intervenções foi reorganizada com base nos critérios do modelo proposto, com destaque para a segmentação por nível de prontidão e a aplicação de priorização multicritério. Essa reorganização considerou, de forma integrada, a criticidade estrutural, o impacto operacional, o grau de preparação do escopo e as restrições de execução identificadas. Para fins analíticos, as intervenções foram classificadas em três grupos principais: prontas para execução, parcialmente preparadas e não preparadas. Essa classificação permitiu estruturar de forma objetiva o nível de maturidade de cada intervenção no fluxo de execução. No cenário proposto, as intervenções classificadas como prontas para execução, ou seja, aquelas com escopo definido, engenharia concluída, materiais disponíveis e viabilidade de acesso operacional, foram priorizadas para execução imediata, respeitando a capacidade mensal disponível. Por outro lado, as intervenções com dependências críticas, como necessidade de fabricação externa, ausência de projeto detalhado ou restrições de acesso, foram direcionadas para etapas estruturadas de preparação, com antecipação das atividades de engenharia, suprimentos e planejamento. Essa lógica permitiu separar o fluxo de decisão em duas frentes distintas: execução e preparação, reduzindo a interferência entre atividades com diferentes níveis de maturidade. Os resultados dessa análise indicaram que a reorganização da carteira promoveu maior aderência entre a demanda priorizada e a capacidade efetiva de execução. Observou-se redução na incidência de bloqueios operacionais associados à indisponibilidade de recursos ou à ausência de prontidão, o que, no cenário atual, contribuía para reprogramações frequentes. Com a aplicação do modelo, a taxa de utilização das janelas operacionais disponíveis apresentou potencial de aumento, uma vez que as intervenções direcionadas à execução imediata já atendiam aos requisitos mínimos para entrada em campo. Adicionalmente, a antecipação das etapas de engenharia e fabricação para intervenções de maior complexidade contribuiu para reduzir a variabilidade do fluxo de execução, ao minimizar a ocorrência de interrupções e replanejamentos durante o ciclo operacional. Esse ajuste promoveu maior estabilidade no sequenciamento das atividades e melhor alinhamento entre planejamento e execução. A utilização de indicadores operacionais, como “lead time” do laudo, índice de prontidão e taxa de reprogramação, permitiu comparar qualitativamente o comportamento do cenário atual com o cenário proposto. Esses indicadores evidenciaram que intervenções com maior nível de preparação tendem a apresentar menor tempo de execução e menor probabilidade de reprogramação, reforçando a consistência da abordagem adotada. Dessa forma, a análise simulada indicou que o modelo proposto apresenta aderência ao contexto estudado e potencial para melhorar o desempenho do processo de gestão da carteira, ao estruturar de forma mais consistente a relação entre priorização, preparação e capacidade de execução, reduzindo ineficiências operacionais e contribuindo para maior previsibilidade do fluxo de intervenções.

4. Conclusão

Conclui-se que o objetivo foi atingido, ao propor um modelo estruturado de priorização e planejamento de intervenções estruturais, baseado em conceitos de gerenciamento de projetos. Este modelo demonstrou ser capaz de transformar um “backlog” técnico em uma carteira de execução organizada, previsível e alinhada às restrições operacionais de uma planta de beneficiamento de cobre. A pesquisa evidenciou que a gestão da integridade estrutural, quando abordada sob a ótica do gerenciamento de projetos, permitiu integrar múltiplos critérios como criticidade, impacto operacional, prontidão e viabilidade de execução. Essa abordagem multicritério superou a limitação da priorização exclusiva por risco, que se mostrou insuficiente para orientar a tomada de decisão em ambientes complexos. O modelo proposto resultou em maior previsibilidade na execução das intervenções, uma alocação mais eficiente de recursos e uma significativa redução da exposição a riscos estruturais. Adicionalmente, observou-se uma diminuição da subjetividade no processo decisório e um maior alinhamento entre o planejamento estratégico e a entrega efetiva das ações.

Como limitação, destaca-se que a análise foi restrita a um único contexto operacional, o que pode influenciar a generalização dos resultados. Para estudos futuros, recomenda-se a aplicação do modelo proposto em outros ambientes industriais, a fim de validar sua adaptabilidade e eficácia em diferentes cenários e setores. Sugere-se também a exploração do uso de ferramentas digitais avançadas, como plataformas de gestão de portfólio e sistemas de Business Intelligence, para apoiar a gestão da carteira de intervenções e o monitoramento contínuo dos indicadores de desempenho. Tais ferramentas poderiam otimizar ainda mais a tomada de decisão, a eficiência operacional e a sustentabilidade da gestão de ativos a longo prazo.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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