Quando O(a) Advogado(a) Faz Tudo: Sobrecarga Estrutural e Limites do Planejamento em Pequenos Escritórios de Advocacia

Tiago da Silva Cicilio; Cristiane Meneghel Dorizotto Colpas

DOI: 10.22167/2675-6528-202603509

Artigo derivado de Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), com conteúdo baseado no trabalho original do aluno e adaptado ao formato editorial da Revista E&S com apoio da ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege para síntese e organização textual.

Resumo

Um estudo analisou a estrutura de gestão de um pequeno escritório de advocacia localizado em Paraíba do Sul, Rio de Janeiro. Partiu-se da hipótese de que a ineficiência desse tipo de negócio decorre menos da falta de tecnologias digitais e mais de uma configuração organizacional na qual as funções estratégica, tática e operacional colapsam sobre os mesmos agentes, que carecem de expertise em gestão estratégica. O objetivo foi identificar padrões que restringem o desempenho do escritório. Para isso, utilizou-se uma abordagem qualitativa e triangulação de dados, por meio de um estudo de caso único. Identificaram-se cinco padrões organizacionais recorrentes: sobrecarga estrutural, baixa formalização de processos internos, gestão predominantemente reativa, gargalos operacionais e desalinhamento entre rentabilidade e alocação de esforço da equipe. A análise indicou que esses padrões estavam associados à ausência de diferenciação funcional, comprometendo a eficiência operacional e a capacidade de planejamento estratégico. Como contribuição, propôs-se um Mapa Estratégico, baseado no Balanced Scorecard, como ferramenta de transição organizacional para lidar com a sobrecarga estrutural. Concluiu-se que a reconfiguração da organização do trabalho é condição essencial para a eficácia de qualquer ferramenta de gestão que o escritório venha a adotar.

Palavras-chave: Balanced Scorecard; Gestão de serviços profissionais; Planejamento estratégico; Sobrecarga estrutural.

1. Introdução

Em organizações de pequeno porte que ofertam serviços profissionais, a concentração das funções estratégicas, administrativas e operacionais em um ou pouquíssimos agentes impõe uma barreira ao crescimento e à sustentabilidade do negócio. Esse é o caso dos pequenos escritórios de advocacia, nos quais a sobreposição de funções sobre o advogado é comum, gerando um modelo de gestão reativo, constantemente subordinado à urgência das demandas cotidianas. Como resultado, a visão de longo prazo é sacrificada, comprometendo a longevidade e a lucratividade da banca.

Esse quadro de disfunção na gestão estratégica é ocasionado não apenas pela escassez de recursos financeiros e tecnológicos, mas, em grande medida, pela ausência de diferenciação funcional. Quando um advogado-gestor, que deveria atuar como decisor estratégico, é compelido a absorver rotinas operacionais de baixa complexidade, a coordenação sistêmica é comprometida e a resiliência do escritório é reduzida diante das flutuações do ambiente competitivo (Fischmann; Almeida, 2018; Corrêa; Caon, 2008). Essa condição é frequentemente referida como sobrecarga estrutural.

Esse padrão de atuação individualizada e precarizada em termos estratégicos, que Santos (2024) aponta como inibidor da maturidade institucional, domina o cenário jurídico brasileiro. Dados de 2021 do Conselho Federal da Ordem dos Advogados do Brasil (OAB) mostram que 82% dos profissionais atuam em estruturas individuais ou unipessoais. Isto é, empreendedorismo solo em um mercado hipercompetitivo em que a diferenciação estratégica é o principal motor de sobrevivência (Sher, 2020).

Essa realidade é tensionada pelas restrições normativas do Estatuto da Advocacia (Lei nº 8.906/1994) e do Código de Ética da OAB e do Provimento 205/2021, que limitam práticas empresariais convencionais. Entre essas restrições, destacam-se a proibição de qualquer forma ou característica mercantil e exploração comercial da profissão; a vedação a vendas agressivas ou captação ilegal de clientes; e a limitação da publicidade, a qual deve ser discreta, sóbria e com conteúdo estritamente informativo. Nesse contexto, a gestão estratégica deixa de ser uma opção e se torna o diferencial mais viável para garantir a longevidade do negócio.

Além disso, é comum que a cultura organizacional de escritórios de advocacia se baseie no empirismo e na intuição dos advogados-administradores, em detrimento da formalização de processos e do uso de indicadores de desempenho (Motta, 2009; Codá, 2014). Na prática, a governança estratégica é, intencionalmente ou não, ignorada em favor da operação imediata, vulnerabilizando o escritório ante oscilações externas. Diante desse cenário, este estudo parte da premissa de que a ineficiência dos pequenos escritórios de advocacia é um subproduto de uma configuração estrutural disfuncional, e não apenas da ausência ou aplicação isolada de ferramentas genéricas de planejamento estratégico, a exemplo da análise SWOT, das forças de Porter e da definição de Missão, Visão e Valores.

Desse modo, o objetivo deste trabalho consiste em analisar a gestão de um escritório de advocacia de pequeno porte, a fim de identificar padrões que restringem seu desempenho. Como contribuição original, propõe-se a sobrecarga estrutural para explicar a dificuldade de desenvolvimento do negócio e o Mapa Estratégico, baseado no Balanced Scorecard (BSC), como o nexo metodológico capaz de traduzir os achados empíricos em diretrizes de reconfiguração organizacional. Acredita-se que essa combinação torna o planejamento estratégico acessível e operacional para profissionais que operam sob restrições legais e temporais e com pouco ou nenhum suporte especializado em gestão.

2. Material e Métodos

A pesquisa caracterizou-se por sua natureza aplicada e abordagem qualitativa, adotando o estudo de caso único como estratégia de investigação. Este método justificou-se pela necessidade de compreender um fenômeno contemporâneo em seu contexto real, onde as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não se apresentavam evidentes (Yin, 2015).

O estudo buscou compreender as dinâmicas causais que geram a ineficiência de um escritório de advocacia de pequeno porte. A unidade de análise foi um escritório localizado em Paraíba do Sul, Rio de Janeiro. A seleção foi motivada pela acessibilidade aos dados e por sua representatividade típica na advocacia brasileira.

A representatividade da unidade de análise decorreu de seu tamanho e composição, com dois advogados e uma secretária. Essa configuração, caracterizada por uma organização enxuta e funções hiperconcentradas em poucos agentes, permitiu observar o fenômeno da sobrecarga estrutural.

Para assegurar a validade e a confiabilidade, utilizou-se a triangulação de métodos e fontes, minimizando vieses interpretativos e fortalecendo a fundamentação das evidências. A coleta de dados foi estruturada em três etapas complementares, desenvolvidas entre junho e agosto de 2025.

Na primeira etapa, realizaram-se entrevistas individuais com os dois advogados do escritório. O roteiro de questões, fundamentado na literatura de gestão de serviços profissionais (Motta, 2009; Sher, 2020; Viveiros, 2023), explorou a percepção subjetiva sobre dilemas de agência, alocação de tempo e barreiras competitivas.

A segunda etapa consistiu na observação não-intrusiva das rotinas administrativas, financeiras e operacionais da unidade. Essa abordagem permitiu o registro das interações, dos atritos nos fluxos de trabalho e da dinâmica de tomada de decisão em tempo real, sem alteração artificial da rotina.

A terceira etapa da coleta de dados compreendeu o exame dos instrumentos de controle existentes no escritório. Este procedimento viabilizou o confronto entre o discurso dos entrevistados e as práticas de formalização implementadas, oferecendo uma visão comparativa sobre a gestão documental e processual.

O conjunto de dados foi submetido à análise de conteúdo temática, conforme proposto por Bardin (2009). As fases de pré-análise, exploração do material e tratamento dos resultados foram seguidas. A codificação dos dados permitiu a emergência de categorias indutivas, confrontadas com o referencial teórico.

Como etapa final, os achados empíricos foram utilizados como insumos para a construção de um mapa estratégico. Este mapa foi fundamentado no Balanced Scorecard (Kaplan; Norton, 2004), visando traduzir as observações em diretrizes de reconfiguração organizacional.

A construção do mapa estratégico integrou quatro perspectivas: aprendizado e crescimento, processos internos, clientes e finanças. Cada perspectiva foi estruturada com base em fundamentos teóricos e ferramentas de gestão, como conceitos de gestão de pessoas e teoria da mudança para aprendizado e crescimento, e princípios de gestão financeira para a perspectiva financeira.

Para a perspectiva de processos internos, utilizaram-se conceitos de fluxograma de processos e Matriz de Responsabilidades (RACI) para o mapeamento de atividades. Na perspectiva de clientes, aplicaram-se diretrizes de marketing estratégico para orientar o posicionamento de mercado, assegurando uma abordagem abrangente na elaboração do mapa.

Em relação aos cuidados éticos, a pesquisa foi conduzida com a aprovação de um Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE), garantindo a participação voluntária. As informações e dados coletados foram tratados com estrito sigilo e confidencialidade, sendo protegidos e preservados pelo pesquisador.

As gravações e anotações, juntamente com suas análises, foram armazenadas em ambiente seguro no Google Drive, com acesso exclusivo do pesquisador. As gravações foram eliminadas após a conclusão da pesquisa, e os resultados foram apresentados de forma agregada e anônima, sem identificação individual.

3. Resultados e Discussão

No escritório de advocacia analisado, observou-se um notável contraste entre a elevada titulação acadêmica dos advogados, que incluem especializações, mestrado e doutorado, e a imaturidade dos processos de gestão. Os próprios profissionais reconheceram que, embora o aprofundamento científico aprimore o raciocínio jurídico, essa competência não se traduz automaticamente em eficiência operacional. Este achado corrobora a perspectiva de Motta (2009), que argumenta que a excelência técnica no Direito não garante, por si só, a competência gerencial. A dissociação entre essas esferas resulta em um modelo de administração predominantemente empírico, que, conforme Codá (2014), limita o desenvolvimento organizacional ao subordinar decisões executivas a impressões imediatas, em detrimento de diretrizes fundamentadas em dados e de uma visão de longo prazo.

Como desdobramento dessa gestão empírica, o eixo central do diagnóstico reside na sobrecarga estrutural do escritório. Com uma equipe composta por apenas dois advogados e uma secretária em regime de meio-período, a diferenciação funcional é materialmente dificultada. Essa configuração impede uma clara separação de papéis e responsabilidades, levando a uma concentração excessiva de tarefas em poucos indivíduos. A ausência de uma estrutura de apoio mais robusta força os profissionais a desviar seu foco de atividades estratégicas para rotinas operacionais, comprometendo a capacidade de crescimento do negócio.

Na prática, os sócios absorvem uma parcela desproporcional de tarefas administrativas e operacionais de baixa complexidade. Isso inclui o controle financeiro, o acompanhamento de processos e andamentos, a execução de protocolos rudimentares, a triagem de clientes e até mesmo atividades de marketing. Essas tarefas, embora necessárias, drenam um tempo valioso que deveria ser dedicado a atividades mais complexas, lucrativas e estratégicas, que são essenciais para o desenvolvimento e a sustentabilidade do escritório no longo prazo.

A concentração simultânea de funções administrativas e operacionais em quem deveria atuar como decisor estratégico degrada a capacidade de inovação do empreendimento, conforme sustentam Fischmann e Almeida (2018). Esse cenário gera um custo de oportunidade muitas vezes não percebido pelos advogados-gestores, pois o capital intelectual de alta sofisticação técnica é subutilizado em rotinas de suporte operacional. A sobrecarga transcende, portanto, o mero excesso de trabalho, configurando um equívoco estrutural que impede o crescimento e a adaptação do escritório às demandas do mercado.

Esse cenário de sobrecarga é agravado por uma vulnerabilidade estratégica fundamental, pois a sustentabilidade do escritório está ancorada quase exclusivamente no capital social do sócio sênior. Embora sua vasta experiência profissional confira à banca autoridade imediata no nicho de atuação, como a advocacia extrajudicial com foco em inventários e regularização de imóveis, essa vantagem competitiva é hiperdependente do indivíduo. Em outras palavras, o escritório ainda não realizou a transição da “marca-pessoa” para a “marca-instituição”, o que, segundo Sher (2020), é um requisito indispensável para a diferenciação estratégica, consolidando a autoridade técnica da banca perante o mercado e evitando a estagnação imposta pelos limites físicos da agenda dos profissionais.

Outro padrão identificado foi a baixa formalização de processos internos, que se manifesta na ausência de documentação de procedimentos e na transmissão informal de fluxos de trabalho. As interações e o conhecimento são frequentemente comunicados por mensagens instantâneas ou de forma tácita, o que dificulta a padronização e a replicação de boas práticas. Essa informalidade compromete a eficiência operacional e a capacidade de escalar o negócio, pois a dependência de conhecimentos individuais torna a operação vulnerável e menos previsível.

A gestão predominantemente reativa é uma consequência direta da sobrecarga estrutural e da baixa formalização. O escritório opera sem uma bússola estratégica clara, caracterizada pela ausência de métricas ou indicadores de desempenho (KPIs), conforme definido por Kaplan e Norton (2004). A priorização do que é estratégico é reconhecida, mas a gestão financeira e outras áreas táticas e operacionais carecem de clareza sobre como gerar maior lucratividade, levando a decisões baseadas na urgência do momento em vez de um planejamento estruturado.

Os gargalos operacionais são evidentes na dificuldade de processamento de tarefas e na ineficiência na alocação de tempo. A pesquisa revelou que a tentativa de adotar tecnologias digitais sem um mapeamento prévio dos fluxos de trabalho e sem o domínio de softwares de gestão ilustra uma fragilidade digital. A adoção de ferramentas sem a diferenciação funcional e a formalização dos processos internos tende a gerar ineficiência, transformando o investimento em um custo adicional, em vez de uma solução para os problemas existentes.

O desalinhamento entre rentabilidade e alocação de esforço da equipe também foi um padrão recorrente. Observou-se uma dispersão na atuação da equipe, com energia despendida em demandas judiciais alheias ao nicho escolhido, seja por ociosidade sazonal, pelo desejo de faturamento em volume ou pela fidelização baseada na confiança pessoal. Essa prática compromete a eficácia das operações e a capacidade de focar em serviços mais lucrativos, resultando em uma gestão financeira menos otimizada.

Adicionalmente, o diagnóstico revelou uma assimetria na postura dos sócios em relação à gestão. Enquanto um dos advogados demonstrava interesse na institucionalização e formalização dos processos, o outro mantinha o conhecimento consolidado pela experiência notarial e registral, resistindo a uma formalização mais explícita. Essa divergência interna contribui para a dificuldade em implementar mudanças sistêmicas e reforça a dependência do modelo artesanal, que, segundo Santos (2024), limita a escalabilidade do empreendimento.

Diante desses achados, propôs-se um Mapa Estratégico, fundamentado no Balanced Scorecard (Kaplan; Norton, 2004), como uma ferramenta de transição organizacional. Este mapa visa lidar com a sobrecarga estrutural e os desafios enfrentados pelos profissionais, traduzindo o diagnóstico empírico em diretrizes claras de reconfiguração. Acredita-se que essa abordagem torna o planejamento estratégico acessível e operacional para escritórios com restrições legais e temporais, e com pouco suporte especializado em gestão.

A lógica subjacente ao Mapa Estratégico é de causa e efeito, onde investimentos na base (pessoas, competências e organização) viabilizam processos mais eficientes, que, por sua vez, melhoram a experiência do cliente e geram resultados financeiros sustentáveis. Essa interconexão entre as perspectivas assegura que as ações em uma área impactem positivamente as outras, promovendo um crescimento orgânico e estruturado para o escritório.

A perspectiva de Aprendizado e Crescimento, que serve como base do mapa, foca no desenvolvimento de competências gerenciais, capacitando a equipe em gestão, finanças e uso de ferramentas digitais. Além disso, busca fortalecer a cultura de gestão, promovendo disciplina, planejamento e foco em resultados, e reduzir a dependência individual, distribuindo atividades e desenvolvendo a autonomia da equipe. O objetivo final é estruturar a organização do trabalho, definindo funções, papéis e níveis estratégico, tático e operacional.

Na perspectiva de Processos Internos, o foco é padronizar rotinas e fluxos, documentando procedimentos e definindo responsabilidades claras para cada membro da equipe. Também se propõe a integrar ferramentas e informações, consolidando o uso de plataformas como Notion e adotando um sistema jurídico integrado, como o ADVBOX. Essas ações visam controlar prazos e tarefas, acompanhando processos e atividades com maior previsibilidade e eficiência.

A perspectiva de Clientes busca fortalecer o relacionamento e aumentar a previsibilidade da demanda. Isso envolve estruturar a comunicação com os clientes, padronizando o atendimento e garantindo respostas ágeis e consistentes. Adicionalmente, visa reduzir a dependência de indicações, diversificando os canais de captação e fortalecendo o posicionamento no mercado, e aumentar a fidelização, entregando valor percebido e construindo relacionamentos de longo prazo.

Por fim, a perspectiva Financeira tem como objetivo gerar resultados sustentáveis e melhorar a rentabilidade do escritório. As metas incluem aumentar a rentabilidade, elevando a receita proporcionalmente ao esforço despendido e aos custos, e melhorar a alocação de recursos, direcionando tempo e recursos para as áreas e clientes mais rentáveis. Além disso, busca garantir a saúde financeira, mantendo o fluxo de caixa organizado e uma reserva de emergência.

Para monitorar o progresso e a eficácia das ações propostas, foram sugeridos indicadores-chave, como o tempo médio de resposta ao cliente, o percentual de processos no prazo, a taxa de conversão de atendimentos, a receita por tipo de serviço, o custo operacional mensal, o percentual de processos padronizados e o nível de utilização das ferramentas digitais. Esses indicadores permitem uma avaliação contínua do desempenho e ajustamento das estratégias.

A implementação desse Mapa Estratégico não representa uma ruptura com as práticas atuais do escritório, mas sim uma evolução natural em direção a um processo de profissionalização desejado. Intervenções na base, como o aprendizado e crescimento, produzem efeitos cumulativos que culminam em uma gestão mais eficiente e estratégica, visando transformar a prática da advocacia em uma sólida empresa de serviços jurídicos, capaz de competir de forma mais estruturada no mercado.

Contudo, a eficácia dessa ferramenta depende da maturidade organizacional prévia. Sem uma delimitação funcional mínima e a transição do saber tácito para o explícito, a simples adoção de tecnologia ou de um mapa estratégico corre o risco de se transformar em um custo adicional, sem gerar os benefícios esperados. A reconfiguração da organização do trabalho é, portanto, uma condição essencial para a efetividade de qualquer instrumento de gestão que o escritório venha a adotar.

Em síntese, a pesquisa identificou que a ineficiência do escritório de advocacia analisado decorre de padrões organizacionais recorrentes: sobrecarga estrutural, baixa formalização de processos internos, gestão predominantemente reativa, gargalos operacionais e desalinhamento entre rentabilidade e alocação de esforço. Esses padrões estão intrinsecamente associados à ausência de diferenciação funcional, comprometendo tanto a eficiência operacional quanto a capacidade de planejamento estratégico, e a proposta do Mapa Estratégico visa endereçar essas disfunções de forma sistêmica.

4. Conclusão

O presente estudo propôs-se a analisar a gestão de um escritório de advocacia de pequeno porte, com o objetivo de identificar padrões que restringem seu desempenho. Verificou-se que a ineficiência operacional do escritório decorria de uma configuração organizacional disfuncional, na qual a sobrecarga estrutural era central. Observou-se que, apesar da alta titulação acadêmica dos advogados, a gestão era predominantemente empírica e reativa, com baixa formalização de processos internos. Essa condição levava à concentração de funções estratégicas, táticas e operacionais nos mesmos agentes, subutilizando o capital intelectual em rotinas de baixa complexidade e gerando gargalos operacionais. Identificou-se também um desalinhamento entre a rentabilidade e a alocação de esforço da equipe, além de uma vulnerabilidade estratégica decorrente da hiperdependência do capital social do sócio sênior, o que impedia a transição da “marca-pessoa” para a “marca-instituição”.

Diante desses achados, o trabalho contribuiu com a proposição de um Mapa Estratégico, fundamentado no Balanced Scorecard, concebido como uma ferramenta de transição organizacional para endereçar a sobrecarga estrutural e os desafios identificados. Este mapa visa traduzir o diagnóstico empírico em diretrizes claras de reconfiguração, tornando o planejamento estratégico acessível e operacional para escritórios com restrições legais e temporais. Contudo, a eficácia dessa ferramenta é condicionada pela maturidade organizacional prévia, exigindo uma delimitação funcional mínima e a transição do saber tácito para o explícito, sob pena de o investimento se converter em custo adicional. As limitações inerentes ao método de estudo de caso único restringem a generalização estatística dos resultados, mas o estudo oferece proposições analíticas que podem orientar futuras investigações sobre a gestão estratégica em serviços profissionais, indicando que a reconfiguração da organização do trabalho é essencial para a efetividade de qualquer instrumento de gestão.

Referências Bibliográficas

Corrêa, Henrique L.; Caon, Mauro. Gestão de serviços: lucratividade por meio de operações e de satisfação dos clientes. São Paulo: Atlas, 2008. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788522479214/pageid/0. Acesso em: 01/03/2025.

Fischmann, Adalberto A.; Almeida, Martinho Isnard Ribeiro de. Planejamento estratégico na prática. Ed. 3. São Paulo: Atlas, 2018. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/books/9788597016895. Acesso em: 10/03/2025.

Motta, Daniele Moraes. Planejamento Estratég

Santos, 2024 [Referência completa não encontrada no documento original]

Sher, Alexandra. Planejamento estratégico para escritório de advocacia: um estudo de caso. Monografia de Graduação. Universidade Tecnológica Federal do Paraná. 2020. Disponível em: https://repositorio.utfpr.edu.br/jspui/bitstream/1/26311/1/PB_EGCF_XVII_2020_01.pdf. Acesso em: 15/03/2025.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Negócios do MBA USP/Esalq

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