Liderança humanizada na produtividade da equipe em um canteiro de obras em Porto Feliz

doi:10.22167/2675-6528-202603512

Artigo

19 de outubro de 2026

Liderança humanizada na produtividade da equipe em um canteiro de obras em Porto Feliz

Liderança Humanizada na Produtividade da Equipe em um Canteiro de Obras em Porto Feliz

Thiago Luiz Leite; Bruno Gomes

DOI: 10.22167/2675-6528-202603512

Artigo derivado de Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), com conteúdo baseado no trabalho original do aluno e adaptado ao formato editorial da Revista E&S com apoio da ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege para síntese e organização textual.

Resumo

A crescente complexidade dos ambientes de trabalho na construção civil evidenciou a necessidade de modelos de liderança mais humanizados, capazes de equilibrar resultados e bem-estar dos colaboradores. O estudo teve como objetivo analisar a influência da liderança humanizada, com base na empatia e na inteligência emocional sobre a produtividade das equipes em um canteiro de obras localizado em Porto Feliz/SP. Para isso, realizou-se uma pesquisa descritiva, com caráter quantitativo, utilizando o método survey. Os dados foram coletados por meio de um questionário estruturado, composto por 15 questões em escala Likert, aplicado a 26 profissionais respondentes, que exerciam funções de liderança no empreendimento, no período de 19 a 23 de janeiro de 2026. Os resultados indicaram elevada percepção positiva quanto às práticas de liderança humanizada, destacando-se aspectos como valorização dos colaboradores, comunicação empática, equilíbrio emocional dos líderes e estímulo ao diálogo. Observou-se também que tais práticas estiveram associadas ao fortalecimento do engajamento, à redução de conflitos e à melhoria do clima organizacional, refletindo diretamente na produtividade das equipes. Concluiu-se que a liderança humanizada representou um fator relevante para o desempenho no canteiro de obras, contribuindo para resultados mais sustentáveis e relações de trabalho mais saudáveis.

Palavras-chave: Bem-estar; Empatia; Gestão de pessoas; Inteligência emocional; Produtividade.

1. Introdução

A complexidade crescente dos ambientes de trabalho, especialmente no setor da construção civil, tem evidenciado a necessidade de modelos de liderança que priorizem o equilíbrio entre resultados e o bem-estar dos colaboradores. Este cenário demanda uma abordagem de gestão mais sensível às dinâmicas humanas e às particularidades de cada equipe, reconhecendo que o desempenho organizacional está intrinsecamente ligado à qualidade das relações interpessoais e ao ambiente de trabalho.

Nesse contexto, a liderança humanizada emerge como um estilo de gestão fundamental, onde as necessidades, o bem-estar e o desenvolvimento dos colaboradores são colocados como prioridade. Conforme Furtado (2023), este modelo envolve a prática da empatia, da escuta ativa e do apoio contínuo, elementos que, juntos, promovem um ambiente de trabalho mais inclusivo, colaborativo e motivador. A liderança, em sua essência, constitui a capacidade de mobilizar indivíduos para que se engajem voluntariamente em aspirações compartilhadas, destacando-se o “querer” como fator motivador (Kouzes; Posner, 1997).

A valorização dos membros da equipe é um pilar central da liderança humanizada. Brown (2019) enfatiza que a liderança deve transmitir uma mensagem constante de valorização a todos, por meio de reconhecimento, feedback construtivo e oportunidades de crescimento e desenvolvimento, independentemente da posição. Essa valorização é crucial para manter o engajamento das pessoas, que, por sua vez, são motivadas a contribuir quando percebem o sucesso da organização (Mudannayake; Bhanugopan; Maley, 2024).

A empatia é uma característica distintiva da gestão humanizada, sendo essencial para o líder construir e consolidar equipes de alto desempenho. Franzoti (2022) destaca que, ao compreender as necessidades dos colaboradores, o líder estabelece uma conexão que permite mobilizar o melhor de cada um, transformando a empatia em uma ferramenta poderosa para entender e responder às demandas da equipe. Essa capacidade de liderar com conexão e empatia é vital em ambientes de trabalho em constante mudança (Souza; Valadão, 2022).

Outro componente indispensável para a liderança humanizada é a inteligência emocional. Goleman (2011) argumenta que o líder precisa desenvolver sua inteligência emocional para estabelecer uma relação direta entre os colaboradores e as metas organizacionais. A gestão adequada das emoções contribui para o aumento da produtividade, a melhoria dos relacionamentos, o bem-estar, a lealdade e o comprometimento, além de auxiliar na resolução de conflitos e na tomada de decisões eficazes. A inteligência emocional abrange a autoconsciência, a autorregulação, a motivação, a empatia e as competências sociais, sendo a autorregulação crucial para manter a calma e agir racionalmente em situações de pressão.

A ausência ou a subvalorização da inteligência emocional na liderança humanizada pode acarretar diversas disfunções organizacionais, como comportamentos impulsivos, decisões precipitadas e dificuldades de comunicação interpessoal. Tais falhas impactam negativamente a moral da equipe, o clima organizacional e, consequentemente, a produtividade. Ferreira et al. (2023) ressaltam que o desenvolvimento da inteligência emocional é uma prioridade estratégica para organizações que buscam formar lideranças eficazes, resilientes e orientadas para as pessoas. No contexto desafiador da construção civil, onde a pressão por resultados e a gestão de equipes diversas são constantes, a aplicação de uma liderança humanizada, pautada na empatia e na inteligência emocional, torna-se um diferencial para o sucesso e a sustentabilidade dos projetos.

Diante do exposto, este estudo busca analisar a influência da liderança humanizada, com base na empatia e na inteligência emocional sobre a produtividade das equipes em um canteiro de obras localizado em Porto Feliz/SP.

2. Material e Métodos

O presente estudo caracterizou-se como uma pesquisa descritiva, de abordagem quantitativa, desenvolvida sob a modalidade de estudo de caso. Para a coleta de dados, utilizou-se o método survey, que, conforme Mineiro (2020), consiste em um procedimento de investigação que permite reunir informações de um grupo de indivíduos por meio de questionários estruturados, visando analisar opiniões, percepções e comportamentos.

A natureza quantitativa da pesquisa foi determinada pela busca em mensurar a percepção dos profissionais em relação às práticas de liderança. Isso foi realizado por meio da aplicação de um questionário estruturado, que empregou a escala Likert, possibilitando a tabulação, comparação e análise descritiva dos dados coletados.

O estudo de caso foi delimitado a um empreendimento da construção civil localizado em Porto Feliz, no interior do estado de São Paulo. O objetivo foi descrever a percepção dos colaboradores sobre as práticas de liderança humanizada e sua relação com a produtividade da equipe, alinhando-se ao propósito de identificar e apresentar essas percepções.

A instituição estudada foi uma construtora de médio porte, com sede na cidade de São Paulo e mais de 45 anos de atuação no mercado da construção civil. O empreendimento em questão, localizado em Porto Feliz/SP, possuía uma área construída de aproximadamente 80.000 m².

A população-alvo da pesquisa foi composta por profissionais que exerciam funções de liderança no empreendimento, incluindo engenheiros, mestres e encarregados. Não foram selecionados colaboradores com funções estritamente operacionais, pois não se enquadravam no foco do estudo.

A amostra foi constituída por 26 profissionais respondentes, todos com funções de liderança no canteiro de obras. O pesquisador, embora inserido no contexto profissional do empreendimento, não integrou a amostra de respondentes, garantindo a imparcialidade na coleta dos dados.

Como instrumento de coleta de dados, utilizou-se um questionário estruturado, elaborado pelo próprio pesquisador. A construção das questões baseou-se em um referencial teórico abrangente sobre liderança humanizada e produtividade, incluindo autores como Kouzes (1997), Brown (2019), Caulfield (2023), Franzoti (2022), Souza (2022), Mudannayake (2024), Goleman (2011) e Ferreira (2023).

O questionário foi composto por quinze questões fechadas de múltipla escolha, estruturadas em uma escala Likert de 5 pontos. As opções de resposta variavam de 1, “discordo totalmente”, a 5, “concordo totalmente”, permitindo avaliar a percepção dos colaboradores sobre as práticas de liderança humanizada e seus impactos na produtividade da equipe.

Antes da aplicação definitiva, o instrumento passou por um pré-teste informal, realizado com duas pessoas da área que não faziam parte da amostra. Este procedimento visou verificar a clareza e a compreensão das perguntas, bem como o tempo médio de resposta, e não resultou em alterações significativas.

A coleta de dados foi realizada de forma remota, utilizando a plataforma Google Forms. O link de acesso ao questionário foi encaminhado aos participantes por meio de aplicativo de mensagens (WhatsApp), utilizando contatos profissionais, e a participação ocorreu de forma voluntária.

O período de coleta de dados estendeu-se de 19 a 23 de janeiro de 2026, totalizando cinco dias. Durante esse período, o questionário permaneceu disponível para respostas, garantindo flexibilidade aos participantes.

Os dados coletados foram organizados e tratados de forma descritiva. Esta abordagem possibilitou a identificação de tendências de percepção relacionadas às práticas de liderança humanizada e sua influência na produtividade e no clima organizacional das equipes de obra.

A pesquisa respeitou os princípios éticos aplicáveis a estudos acadêmicos de risco mínimo. A participação foi voluntária, e os participantes foram informados previamente sobre o caráter acadêmico do estudo. Garantiu-se o anonimato e o sigilo das respostas, sem solicitação de dados de identificação pessoal.

Todos os preceitos éticos foram seguidos, incluindo a omissão dos nomes dos respondentes e a garantia de que as informações seriam utilizadas exclusivamente para fins acadêmicos. Um Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE) foi aplicado no ato do preenchimento do questionário, assegurando a confidencialidade e o direito de interrupção da participação a qualquer momento.

3. Resultados e Discussão

A presente seção apresenta os resultados da pesquisa realizada em um canteiro de obras em Porto Feliz/SP, com o objetivo de analisar a influência da liderança humanizada, baseada na empatia e na inteligência emocional, sobre a produtividade das equipes. Os dados foram coletados por meio de um questionário estruturado, aplicado a 26 profissionais com funções de liderança, e organizados em quatro categorias principais para facilitar a interpretação e a discussão. Os achados revelam uma percepção predominantemente positiva dos colaboradores sobre as práticas de liderança humanizada, embora também apontem para áreas que necessitam de aprimoramento, especialmente no que tange à consistência e à profundidade de certas competências.

Os resultados iniciais indicam que a valorização e o respeito pelos colaboradores são amplamente reconhecidos como fatores determinantes para o aumento da produtividade no canteiro de obras. Verificou-se que 81% dos participantes concordaram totalmente com essa afirmativa, e outros 11% concordaram parcialmente, totalizando 92% de percepções favoráveis. Apenas 8% manifestaram alguma discordância. Esse consenso reforça a perspectiva de Brown (2019), que enfatiza a importância de a liderança transmitir uma mensagem constante de valorização, por meio de reconhecimento, feedback construtivo e oportunidades de desenvolvimento, para manter o engajamento e o desempenho dos profissionais.

A percepção sobre a atuação dos líderes na promoção de um ambiente de trabalho saudável, colaborativo e pautado no respeito mútuo também foi investigada. Os dados revelaram que 26,9% dos respondentes concordaram totalmente e 34,6% concordaram parcialmente, somando 61,5% de respostas favoráveis. Contudo, uma parcela significativa de 23,1% posicionou-se de forma neutra ou indiferente, e 15,4% discordaram (7,7% parcialmente e 7,7% totalmente). Essa distribuição sugere que, embora a maioria reconheça esforços positivos, a aplicação dessas práticas pode ser inconsistente ou não percebida por todos os colaboradores, como apontado por Souza e Valadão (2022) sobre a necessidade de conexão interpessoal e equilíbrio nas relações.

No que se refere ao estímulo ao diálogo aberto, à escuta ativa e ao reconhecimento do desempenho individual, 38,5% dos participantes concordaram totalmente e 15,4% parcialmente, totalizando 53,9% de percepções favoráveis. Em contrapartida, 30,7% apresentaram percepções negativas (26,9% discordaram parcialmente e 3,8% discordaram totalmente), e 15,4% foram neutros. Essa divisão de opiniões indica que, embora a maioria perceba práticas alinhadas à liderança humanizada, ainda existem lacunas na sua implementação homogênea, o que pode gerar sentimentos de desvalorização e distanciamento entre liderança e liderados, conforme a discussão de Franzoti (2022) sobre a empatia como ferramenta essencial para o alto desempenho.

A consideração do impacto das decisões da liderança sobre os colaboradores, além dos resultados organizacionais, foi avaliada com 38,5% de concordância total e 30,8% de concordância parcial, totalizando 69,3% de respostas favoráveis. Por outro lado, 23% expressaram percepções negativas (19,2% discordaram parcialmente e 3,8% discordaram totalmente), e 7,7% foram neutros. Esses achados corroboram o entendimento de Caulfield, Lee e Baird (2023) de que a liderança humana exige considerar múltiplas perspectivas antes da tomada de decisão. A presença de discordância, no entanto, sinaliza a necessidade de desenvolver líderes capazes de integrar performance e cuidado com as pessoas no processo decisório, como também ressaltado por Goleman (2011) sobre a inteligência emocional.

A coerência entre o discurso e a prática dos líderes, servindo como exemplo ético e humano para as equipes, obteve 26,9% de concordância total e 34,6% de concordância parcial, somando 61,5% de respostas favoráveis. As percepções negativas totalizaram 15,4% (7,7% discordaram parcialmente e 7,7% totalmente), e 23,1% dos participantes foram neutros. Esses resultados, interpretados à luz de Kouzes e Posner (1997), que destacam a importância da legitimidade do líder, sugerem que, embora haja uma percepção majoritariamente positiva, a inconsistência comportamental entre diferentes gestores ainda é um desafio. Brown (2019) também reforça que a valorização das pessoas deve se manifestar em atitudes concretas, não apenas em discursos.

Empatia na Liderança

A análise da empatia na liderança revelou que 19,2% dos respondentes concordaram totalmente e 30,8% parcialmente que os líderes procuram compreender as dificuldades pessoais dos colaboradores antes de tomar medidas corretivas, totalizando 50% de respostas favoráveis. Contudo, 30,7% tiveram percepções negativas (11,5% discordaram parcialmente e 19,2% totalmente), e 19,2% foram neutros. Essa divisão de percepções, com uma leve predominância positiva, alinha-se à visão de Franzoti (2022) sobre a empatia como característica central da liderança humanizada, mas também indica que a sensibilidade às realidades individuais ainda não é universalmente percebida, podendo levar a interpretações de medidas corretivas como injustas, conforme Souza e Valadão (2022).

A sensibilidade e atenção dos líderes às necessidades emocionais da equipe no dia a dia da obra apresentaram 7,7% de concordância total e 26,9% de concordância parcial, somando 34,6% de respostas favoráveis. Em contrapartida, 38,5% expressaram percepções negativas (23,1% discordaram parcialmente e 15,4% totalmente), e 26,9% foram neutros. Esse equilíbrio entre opiniões positivas e negativas, com uma leve predominância desfavorável, sugere que muitos colaboradores não percebem essa competência de forma consistente. Goleman (2011) destaca a inteligência emocional como indispensável para líderes, e a ausência dela pode gerar falhas de comunicação e prejuízos à produtividade, como mencionado por Ferreira et al. (2023).

No que diz respeito à busca dos líderes por ouvir todas as partes envolvidas antes de tomar decisões em situações de conflito, 23,1% dos respondentes concordaram totalmente e 42,3% parcialmente, totalizando 65,4% de respostas favoráveis. As percepções negativas somaram 15,4% (7,7% discordaram parcialmente e 7,7% totalmente), e 19,2% foram neutros. Essa predominância positiva corrobora Goleman (2011), que afirma que líderes emocionalmente inteligentes administram conflitos com equilíbrio, e Caulfield, Lee e Baird (2023), que defendem a consideração de diferentes lados. No entanto, a presença de respostas neutras e negativas indica que a prática não é uniforme, sugerindo a necessidade de treinamentos em escuta ativa e gestão de conflitos.

A contribuição da empatia demonstrada pelos líderes para o fortalecimento da confiança e do engajamento da equipe foi percebida positivamente por 34,6% dos participantes que concordaram totalmente e 26,9% que concordaram parcialmente, totalizando 61,5% de respostas favoráveis. As percepções negativas somaram 19,2% (7,7% discordaram parcialmente e 11,5% totalmente), e 19,2% foram neutros. Esses resultados confirmam a visão de Franzoti (2022) sobre a empatia como um caminho para equipes de alto desempenho e a de Mudannayake, Bhanugopan e Maley (2024) sobre o engajamento. A presença de respostas neutras e negativas, contudo, indica que essa percepção ainda não é unânime, reforçando a necessidade de fortalecer competências socioemocionais.

Inteligência Emocional

A manutenção da calma e do equilíbrio emocional pelos líderes em situações de alta pressão ou prazos apertados foi avaliada com 11,5% de concordância total e 26,9% de concordância parcial, totalizando 38,4% de respostas favoráveis. Em contrapartida, 42,3% expressaram percepções negativas (11,5% discordaram parcialmente e 30,8% totalmente), e 19,2% foram neutros. Essa predominância desfavorável indica que parte significativa dos colaboradores não percebe equilíbrio emocional consistente por parte das lideranças em momentos críticos. Goleman (2011) destaca a autorregulação emocional como pilar da inteligência emocional, e sua ausência pode gerar reações impulsivas e falhas de comunicação, como apontado por Ferreira et al. (2023).

A capacidade dos líderes de reconhecer e controlar as próprias emoções para evitar decisões impulsivas obteve 15,4% de concordância total e 26,9% de concordância parcial, somando 42,3% de respostas favoráveis. As percepções negativas totalizaram 30,8% (23,1% discordaram parcialmente e 7,7% totalmente), e 26,9% foram neutros. Embora haja uma leve predominância positiva, o expressivo índice de neutralidade e discordância sugere que muitos participantes não identificam claramente essa competência na prática cotidiana. Goleman (2011) enfatiza a autoconsciência e a autorregulação como essenciais para decisões justas e racionais, e a ausência dessas competências pode resultar em comportamentos impulsivos e impactos negativos no clima organizacional, conforme Ferreira et al. (2023).

A forma como os líderes se comunicam com a equipe, transmitindo segurança, empatia e motivação, foi percebida positivamente por 15,4% dos respondentes que concordaram totalmente e 38,5% que concordaram parcialmente, totalizando 53,9% de respostas favoráveis. As percepções negativas somaram 23,1% (15,4% discordaram parcialmente e 7,7% totalmente), e 23,1% foram neutros. Esses resultados, embora predominantemente positivos, indicam que ainda existe uma parcela considerável que não percebe plenamente esses atributos na comunicação da liderança. Brown (2019) ressalta que a comunicação que gera segurança e motivação fortalece vínculos de confiança, e Goleman (2011) aponta que a inteligência emocional favorece relacionamentos saudáveis e maior produtividade.

A capacidade dos líderes de inspirar e motivar as pessoas, mesmo diante de dificuldades, obteve 26,9% de concordância total e 30,8% de concordância parcial, totalizando 57,7% de respostas favoráveis. As percepções negativas somaram 15,4% (7,7% discordaram parcialmente e 7,7% totalmente), e 26,9% foram neutros. Essa predominância positiva, com um índice expressivo de neutralidade, pode ser analisada com base em Kouzes e Posner (1997), que definem liderança como a arte de mobilizar pessoas para aspirações compartilhadas. A presença de respostas neutras, no entanto, sugere que a capacidade de inspirar e motivar pode não ser percebida de forma clara ou consistente por todos os colaboradores, como também discutido por Mudannayake, Bhanugopan e Maley (2024) sobre o engajamento e o sucesso organizacional.

Impactos na Produtividade e Clima Organizacional

As práticas de liderança humanizada contribuem para a redução de conflitos e o aumento da harmonia entre os membros da equipe, conforme 50% dos participantes que concordaram totalmente e 23,1% que concordaram parcialmente, totalizando 73,1% de respostas favoráveis. As percepções negativas somaram 11,5% (7,7% discordaram parcialmente e 3,8% totalmente), e 15,4% foram neutros. Essa forte predominância positiva corrobora Souza e Valadão (2022), que defendem a liderança humanizada como uma prática baseada na compreensão das individualidades e na comunicação equilibrada. Goleman (2011) também destaca que líderes com inteligência emocional administram conflitos e promovem bem-estar, reforçando que essas práticas criam condições favoráveis para maior produtividade e cooperação.

Por fim, a presença de líderes empáticos e emocionalmente equilibrados tem impacto direto na produtividade e nos resultados da equipe, segundo 76,9% dos respondentes que concordaram totalmente e 11,5% que concordaram parcialmente, totalizando 88,4% de respostas favoráveis. As percepções negativas somaram 7,6% (3,8% discordaram parcialmente e 3,8% totalmente), e 3,8% foram neutros. Esse elevado consenso entre os colaboradores confirma as contribuições de Franzoti (2022), que aponta a empatia como mobilizadora do melhor desempenho, e de Goleman (2011) e Ferreira et al. (2023), que destacam a inteligência emocional como fator essencial para decisões equilibradas e fortalecimento do clima organizacional. Os resultados evidenciam que a liderança humanizada é reconhecida como um elemento estratégico para o alcance de resultados sustentáveis e para o sucesso das equipes no canteiro de obras.

Em síntese, os achados da pesquisa demonstram que a liderança humanizada, pautada na valorização, respeito, empatia e inteligência emocional, é percebida como um fator relevante para o desempenho organizacional no canteiro de obras em Porto Feliz/SP. Embora haja um reconhecimento geral dos benefícios dessas práticas, especialmente na promoção de um ambiente de trabalho saudável, redução de conflitos e fortalecimento do engajamento, os dados também revelaram fragilidades na aplicação consistente de algumas competências, como a sensibilidade às necessidades emocionais e o equilíbrio sob pressão. Essas inconsistências indicam que, apesar da percepção positiva, ainda há espaço para o aprimoramento contínuo das lideranças, visando uma implementação mais homogênea e eficaz dos princípios da liderança humanizada.

4. Conclusão

O presente estudo analisou a influência da liderança humanizada, fundamentada na empatia e na inteligência emocional, sobre a produtividade das equipes em um canteiro de obras localizado em Porto Feliz/SP. Por meio de uma pesquisa descritiva, verificou-se uma percepção predominantemente positiva dos profissionais quanto às práticas de liderança humanizada. Identificou-se que a valorização e o respeito pelos colaboradores, a comunicação empática, o equilíbrio emocional dos líderes e o estímulo ao diálogo aberto foram amplamente reconhecidos como fatores que contribuem para o desempenho organizacional. Observou-se que a adoção dessas práticas esteve associada ao fortalecimento do engajamento da equipe, à redução de conflitos interpessoais e à melhoria do clima organizacional, elementos que, em conjunto, refletiram diretamente na produtividade e na qualidade dos resultados obtidos no canteiro de obras. A liderança humanizada, portanto, emergiu como um elemento estratégico para o alcance de resultados sustentáveis e para a promoção de relações de trabalho mais saudáveis.

Contudo, os resultados também evidenciaram fragilidades na aplicação consistente de algumas competências da liderança humanizada. Notou-se que a sensibilidade dos líderes às necessidades emocionais da equipe, o autocontrole em situações de pressão, a coerência entre discurso e prática e a comunicação motivadora apresentaram índices de percepção divididos ou moderados. Tais inconsistências sugerem que, apesar do reconhecimento geral dos benefícios, ainda existe espaço para o aprimoramento contínuo das lideranças no empreendimento. Diante desse cenário, recomenda-se que a empresa invista em ações estruturadas de capacitação e desenvolvimento de líderes, com foco em inteligência emocional, comunicação interpessoal, gestão de conflitos, feedback construtivo e práticas de escuta ativa. Sugere-se, ainda, a adoção de avaliações periódicas do clima organizacional e programas internos de acompanhamento da liderança, visando identificar pontos de melhoria e fortalecer uma cultura organizacional mais humanizada e produtiva.

Referências Bibliográficas

Brown, Brené. 2019. A coragem para liderar: Trabalho duro, conversas difíceis, corações plenos. 13ª edição.

Caulfield, Jay L.; Lee, Felissa K.; Baird, Catharyn A. 2023. Navigating the ethically complex and controversial world of college athletics: A humanistic leadership approach to student athlete well-being. Journal of Business Ethics, 183(2): 603-617.

Ferreira, F. O., Fonseca, M. E. S., & Nunes, A. L. P. F. 2023. Inteligência emocional e sua influência na gestão de conflitos. Online Revista Multidisciplinar.

Franzoti, Ana Paula. 2022. Liderança Humanitária. São Paulo: Alta Gestão.

Furtado, 2023 [Referência completa não encontrada no documento original]

Goleman, D. 2011. Inteligência emocional: A teoria revolucionária que redefine o que é ser inteligente. 7ª edição

Kouzes, James M; Posner, Barry Z. 1997. O Desafio da Liderança. 7ª edição

Mineiro, M. 2020. Pesquisa de survey e amostragem: aportes teóricos elementares. Revista de Estudos em Educação e Diversidade, v. 1, n. 2, p. 284-306

Mudannayake, Buddhika; Bhanugopan, Ramudu; Maley, Jane Frances. Unlocking team excellence: The transformative power of work engagement, career commitment, and role innovation Amidst conflict. Heliyon, v. 10, n. 7, p. 2-15, 2024.

Souza, Fabiana S. Perdi; Valadão, Adriana. 2022. Liderança Humanitária. São Paulo: Alta Gestão.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

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Políticos de farda na Nova República: agenda temática e determinantes do sucesso legislativo

Investigou-se a produção legislativa de deputados federais oriundos das forças de segurança e de defesa no Brasil, analisando 7.310 Projetos de Lei apresentados entre 1989 e 2023, a partir da base de dados “políticos de farda”. O objetivo foi identificar padrões temáticos e avaliar os determinantes do sucesso legislativo. Empregaram-se modelagem de tópicos via Latent Dirichlet Allocation (LDA) e modelos logísticos inferenciais com erros clusterizados. Os resultados revelaram cinco agendas temáticas distintas, sendo a agenda penal a mais frequente (25,2% dos PLs), mas uma das menos bem-sucedidas em termos de aprovação (1,06%). A inserção partidária emergiu como o principal preditor de sucesso, elevando o pseudo-R² de 0,044 para 0,096. A Polícia Federal apresentou vantagem significativa (OR ≈ 2,49; p = 0,018) em relação às demais corporações. A probabilidade de aprovação cresceu ao longo das legislaturas, com taxa de 11,1% na 56ª legislatura contra 0,8% na 49ª. O estudo demonstrou que o sucesso legislativo dessa bancada dependeu menos da identidade corporativa e mais da inserção institucional e partidária.

Palavras-chave: Câmara dos Deputados; Ciência de dados; Forças de segurança; Modelagem de tópicos; Regressão logística.

19 de outubro de 2026

Diagnóstico estratégico comercial por meio da análise de dados CRM: um estudo comparativo 2024-2025

A crescente utilização de dados na gestão comercial ampliou a capacidade das empresas de identificar ineficiências e alinhar estratégias operacionais. Este estudo teve como objetivo analisar o desalinhamento entre a estratégia comercial e a capacidade operacional de uma empresa de médio porte, a partir da utilização de dados de CRM referentes aos anos de 2024 e 2025. A pesquisa foi conduzida com base na análise quantitativa de oportunidades comerciais registradas, considerando indicadores como volume, taxa de conversão, motivos de perdas e distribuição por tipo de serviço. Aplicou-se também uma adaptação da matriz BCG e a matriz SWOT para análise estratégica. Os resultados evidenciaram que, apesar do aumento no volume de oportunidades, não houve crescimento proporcional na conversão em contratos, caracterizando ineficiências no processo comercial. Observou-se elevada incidência de perdas associadas a limitações operacionais, especialmente relacionadas ao cumprimento de prazos e à capacidade de atendimento, representando 59% das perdas em 2024 e 71% em 2025. A análise por tipo de serviço revelou concentração de esforços comerciais em atividades com baixa taxa de conversão, reforçando o desalinhamento estratégico. Concluiu-se que a utilização de dados de CRM pode contribuir significativamente para a tomada de decisão, promovendo maior alinhamento entre a área comercial e a capacidade operacional da empresa.

Palavras-chave: BCG; CRM; Gestão; Negócios; Vendas B2B.

19 de outubro de 2026

Quando o(a) advogado(a) faz tudo: sobrecarga estrutural e limites do planejamento em pequenos escritórios de advocacia

Um estudo analisou a estrutura de gestão de um pequeno escritório de advocacia localizado em Paraíba do Sul, Rio de Janeiro. Partiu-se da hipótese de que a ineficiência desse tipo de negócio decorre menos da falta de tecnologias digitais e mais de uma configuração organizacional na qual as funções estratégica, tática e operacional colapsam sobre os mesmos agentes, que carecem de expertise em gestão estratégica. O objetivo foi identificar padrões que restringem o desempenho do escritório. Para isso, utilizou-se uma abordagem qualitativa e triangulação de dados, por meio de um estudo de caso único. Identificaram-se cinco padrões organizacionais recorrentes: sobrecarga estrutural, baixa formalização de processos internos, gestão predominantemente reativa, gargalos operacionais e desalinhamento entre rentabilidade e alocação de esforço da equipe. A análise indicou que esses padrões estavam associados à ausência de diferenciação funcional, comprometendo a eficiência operacional e a capacidade de planejamento estratégico. Como contribuição, propôs-se um Mapa Estratégico, baseado no Balanced Scorecard, como ferramenta de transição organizacional para lidar com a sobrecarga estrutural. Concluiu-se que a reconfiguração da organização do trabalho é condição essencial para a eficácia de qualquer ferramenta de gestão que o escritório venha a adotar.

Palavras-chave: Balanced Scorecard; Gestão de serviços profissionais; Planejamento estratégico; Sobrecarga estrutural.

19 de outubro de 2026

Análise de correspondência de dados de pacientes de uma clínica de fonoaudiologia

A disfonia vocal é um distúrbio que afeta a comunicação humana e é classificada em três tipos. Considerando a prevalência de dispositivos de registro de dados em estabelecimentos de saúde, desenvolveu-se um sistema web para aprimorar a coleta e gestão de dados clínicos em uma clínica de fonoaudiologia da Universidade Federal da Paraíba (UFPB). O sistema foi construído utilizando Python, Typescript, Django, TailwindCSS e PostgreSQL. Adicionalmente, analisaram-se 128 perfis de pacientes da mesma clínica para identificar relações entre características dos pacientes e tipos de disfonia. A pesquisa caracterizou-se como estudo de caso quantitativo, exploratório e descritivo. Os dados foram tratados e analisados por meio da técnica de análise de correspondência múltipla, com aplicação de testes como o de Shapiro-Wilk para identificar associações significativas. Os resultados revelaram 35 variáveis associadas aos tipos de disfonia, confirmando seu caráter multifatorial. Observou-se que a disfonia comportamental sem lesão se associou a perfis de menor risco vocal, enquanto a disfonia comportamental com lesão se relacionou a fatores de maior risco e agravamento do quadro. A disfonia orgânica apresentou baixa representatividade na amostra, o que limitou as inferências. Concluiu-se que o sistema desenvolvido contribuiu para a melhoria da gestão de dados clínicos e que a análise exploratória auxiliou na compreensão dos padrões associados às disfonias.

Palavras-chave: Aprendizado de máquina não supervisionado; Inteligência artificial; Tecnologia da Informação.

19 de outubro de 2026

Recrutamento e mão de obra no setor de biodiesel no Brasil: desafios e gargalos

O setor de biodiesel brasileiro encontra-se em expansão acelerada, impulsionado pela Lei n.º 14.993/2024, que institui cronograma progressivo de adição de biodiesel ao diesel até B20 em 2030. Esse crescimento contrasta com déficits estruturais de qualificação profissional que perpassam toda a cadeia produtiva, com particular intensidade nas etapas de conversão (transesterificação) e purificação. Compreendeu-se os desafios de recrutamento de mão de obra no setor industrial de biodiesel, considerando os perfis profissionais exigidos em cada etapa da cadeia produtiva, a correlação histórica entre marcos legais e demandas de qualificação, os gargalos específicos nas etapas de conversão e purificação, e a realidade empírica de uma empresa do Centro-Oeste. Realizou-se uma revisão bibliográfica sistemática em bases como SciELO, Scopus e Web of Science, selecionando 42 estudos, e conduziu-se um estudo de caso junto ao Departamento de Recursos Humanos de uma usina de biodiesel de pequeno-médio porte no Centro-Oeste brasileiro. Os resultados da revisão bibliográfica identificaram seis gargalos sistêmicos de recrutamento e assimetrias regionais. O estudo de caso confirmou empiricamente as hipóteses da literatura: 61% dos engenheiros contratados provieram de outros estados; o tempo de preenchimento de vagas técnicas atingiu 130 dias; o turnover de operadores foi de 38% ao ano, 14 pontos percentuais acima do benchmark regional; e nenhum candidato demonstrou domínio do processo de transesterificação, exigindo onboarding técnico de 3 a 8 meses. Concluiu-se pela necessidade urgente de políticas articuladas de formação profissional territorializada, parcerias entre empresas e instituições de ensino, e coerência territorial entre localização industrial e oferta de qualificação.

Palavras-chave: Biodiesel; Centro-Oeste; Qualificação profissional; Recrutamento; Transesterificação.

19 de outubro de 2026

Clusterização de Produtos em E-commerce via Embeddings de Metadados

O crescimento dos marketplaces digitais intensificou a necessidade de estratégias eficientes para organização e recomendação de produtos. Neste contexto, investigou-se a aplicação de técnicas de embeddings semânticos combinadas a algoritmos de clusterização para construir agrupamentos refinados de itens, visando aprimorar sistemas de recomendação. Utilizaram-se dados do componente Item Metadata do dataset Amazon Reviews 2023, abrangendo os domínios de eletrodomésticos e filmes e TV. A metodologia consistiu na preparação e padronização de campos textuais, seguida pela geração de embeddings por meio do modelo Sentence-BERT e normalização dos vetores. Em seguida, aplicaram-se os algoritmos K-Means e DBSCAN, com otimização de parâmetros baseada em métricas internas de qualidade, como o Silhouette Score. Os resultados indicaram que, no domínio de eletrodomésticos, os métodos geraram agrupamentos semanticamente coerentes, com melhor desempenho para o algoritmo baseado em densidade. Contudo, no domínio de filmes e TV, observou-se maior dificuldade na formação de clusters bem definidos, devido à heterogeneidade dos dados e à sobreposição entre categorias. Concluiu-se que a eficácia da abordagem depende diretamente das características do domínio analisado, sendo mais adequada para contextos com menor ambiguidade semântica.

Palavras-chave: categorização; clusterização; embeddings; marketplace; recomendação.

Economia

19 de outubro de 2026

Fim da escala 6×1: o que os números permitem concluir?

Após promulgação do fim da escala 6×1, debate sobre a jornada menor passa à implementação e exige distinguir benefícios sociais de custos econômicos O fim da escala 6×1 passou da discussão legislativa para uma mudança constitucional no Brasil. Em 16 de outubro de 2026, o Congresso Nacional promulgou a emenda constitucional nº 141/2026, originada da Proposta […]

Inteligência Artificial

16 de outubro de 2026

Por que estudar se existe IA?

Quando respostas se tornam fáceis, aprender passa a significar mais do que chegar até elas Por que eu preciso aprender isso se posso perguntar para uma inteligência artificial? Esse tipo de pergunta acompanha a educação há décadas. Por que aprender uma operação se existe calculadora? Por que memorizar uma informação se ela pode ser encontrada […]

Gestão Tributária

15 de outubro de 2026

Pink tax e o gênero do preço

Como os diferentes tratamentos mercadológicos a homens e mulheres são incorporados pela tributação do consumo Imagine uma prateleira na qual duas lâminas de barbear da mesma marca e destinadas à mesma finalidade estão expostas lado a lado: uma tem embalagem escura e promete força, precisão e eficiência; a outra vem em tons de rosa ou […]

Saúde

13 de outubro de 2026

O elo perdido da transformação da saúde

Por que inovar não basta para provocar mudanças nas organizações e nos sistemas de saúde A transformação digital consolidou-se como prioridade estratégica para os sistemas de saúde em todo o mundo. Prontuários eletrônicos, inteligência artificial, telemedicina, monitoramento remoto e análise de dados passaram a integrar a agenda estratégica de governos e organizações de saúde. Paradoxalmente, […]

Marketing

09 de outubro de 2026

Bitcoin ou pets: o que a Inteligência Artificial não veria

Um caso real de consumer intelligence mostra o que fica fora do briefing Há alguns anos, uma seguradora americana contratou uma empresa especializada em consumer intelligence para responder a três perguntas: A seguradora também avaliava lançar seguros pagos em bitcoin. Na época, o processo de trabalho da consultoria funcionava assim: o analista criava uma query […]

Gestão Escolar

06 de outubro de 2026

A escola não é um cassino: quando figurinhas viram moeda no pátio

Por que, para determinados estudantes, a escola consegue oferecer tão poucas experiências de conquista? A Copa do Mundo acabou. O Brasil deixou a competição, vieram as férias escolares, a final foi disputada e o calendário do futebol seguiu adiante. Seria razoável imaginar que, com o fim do torneio e o retorno às aulas, também começasse […]

Transição Energética

30 de setembro de 2026

Energias renováveis: a vantagem brasileira

Brasil precisa investir na capacidade de transformar recursos naturais em inovação, produtividade e desenvolvimento Falar sobre energia é falar sobre desenvolvimento. Por trás da indústria, dos transportes, dos serviços, das cidades e, cada vez mais, da inteligência artificial, existe uma infraestrutura energética que sustenta a economia. Compreender a matriz energética de um país é compreender […]

Análise De Dados

30 de setembro de 2026

Quando o dado muda, a realidade mudou?

Análise de quase 20 milhões de vínculos-ano docentes entre 2020 e 2025 mostra como mudanças na composição da população e na produção dos registros podem alterar a interpretação de série histórica Entre 2020 e 2025, o número de vínculos formais de trabalho docente identificados na RAIS (Relação Anual de Informações Sociais), do Ministério do Trabalho, […]

Inteligência Artificial

28 de setembro de 2026

Inteligência artificial e as trends

Por que tantas pessoas aderem às brincadeiras com o ChatGPT? Nunca fui a pessoa da trend. Continuo não sendo. Algumas passam pela minha timeline, vejo, acho interessante mas não a ponto de experimentar. Foi assim, inclusive, com algumas ondas recentes de imagens feitas por inteligência artificial, como a trend dos anos 80, aquela que nos […]

Gestão Tributária

01 de setembro de 2026

Reforma tributária e planejamento patrimonial no campo

Eficiência para gerenciar os impostos facilita a governança e permite organizar a sucessão familiar A organização patrimonial rural virou uma medida estratégica diante da reforma tributária no Brasil, que entrou em vigor neste ano. O planejamento das atividades e da gestão do patrimônio rural, por meio de ferramentas como a transição da Pessoa Física para […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Inteligência Artificial

05 de agosto de 2026

Dentro da empresa e fora do radar: os riscos da Shadow AI

Segundo a Microsoft, 75% dos profissionais já utilizam inteligência artificial no trabalho sem homologação da empresa O uso da inteligência artificial generativa já faz parte da rotina corporativa. Ferramentas como ChatGPT, Copilot e outras plataformas ajudam profissionais a produzir textos, analisar dados, criar apresentações e acelerar tarefas em praticamente todos os setores. Mas esse avanço […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Estrategia

02 de julho de 2026

O futuro como competência

Interesse acadêmico reforça a projeção de cenários como ferramenta essencial para a tomada de decisões Enquanto algumas empresas ainda tentam acertar o próximo passo, outras já trabalham com múltiplos futuros possíveis — e se preparam para todos eles. Mas afinal, o que significa “pensar o futuro”? É tendência, é estratégia ou uma nova competência que […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Inovação

Tecnologia

21 de maio de 2026

Corredor Agro SP: inovação, articulação institucional e futuro

Pecege comanda operação executiva das atividades do ecossistema de 400 km que ficou conhecido como Vale do Silício do agro brasileiro Em 2025, além de assumir a gestão do Parque Tecnológico de Piracicaba, o Instituto Pecege também foi designado para comandar a operação executiva das atividades do Corredor de Inovação Agropecuária do Estado, o chamado […]

Educação

27 de abril de 2026

Como transformar um TCC em negócio

Nova gestão do Parque Tecnológico de Piracicaba oferece consultoria a egressos de MBAs O novo diretor de projetos do Parque Tecnológico de Piracicaba (PTP), Alexandre Barreto, costuma dizer que uma das maiores recompensas que já teve na vida foi ver seus orientandos do MBA USP/Esalq estruturarem empresas a partir de seus trabalhos de conclusão de […]

Tecnologia

20 de março de 2026

O repertório humano na era da IA

Pensamento crítico e criatividade são insubstituíveis no trabalho do profissional de marketing A Inteligência Artificial (IA) é capaz de feitos incríveis, mas ainda não possui a capacidade de julgamento, empatia, intuição e criatividade estratégica necessárias para fazer o trabalho de um bom profissional de marketing. Nessa área, é importante saber usar a ferramenta para automatizar […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Agronegócio

Inovação

23 de fevereiro de 2026

ESG como estratégia de crescimento em uma cooperativa do RS

Santa Clara equilibra responsabilidade social e ambiental com inovação Fundada em 1911 por imigrantes italianos em Carlos Barbosa, na serra gaúcha, a Cooperativa Santa Clara é um exemplo de que é possível equilibrar o crescimento econômico com a responsabilidade social e ambiental. De uma pequena empresa de produção de queijos, a organização evoluiu para um […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Agronegócio

Inovação

22 de janeiro de 2026

Brasil livre de febre aftosa: o que muda para a carne brasileira?

Com um rebanho de mais de 200 milhões de cabeças de gado, o país é atualmente o líder em exportações O Brasil recebeu recentemente, pela primeira vez, a certificação de país livre de febre aftosa sem vacinação, conferida pela Organização Mundial de Saúde Animal (OMSA). O selo fortalece a posição do país como fornecedor de carne confiável para o […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Inovação

09 de dezembro de 2025

Inovação: o novo ciclo do Parque Tecnológico de Piracicaba

Instituto Pecege assume a gestão apostando na criação de novos negócios A partir de 2026, o Instituto Pecege assumirá a gestão do Parque Tecnológico de Piracicaba (PTP). Entre suas responsabilidades estarão a administração, operação, manutenção e expansão do parque, além do fomento de atividades de inovação, empreendedorismo e ciência e tecnologia. A escolha foi feita […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

06 de julho de 2026

Arquitetura de Grande Porte: Gestão de Mudanças DSR-SCRUM

Mônica Alessandra Guerios; Maria do Carmo Assis Todorov Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação. A arquitetura e o urbanismo configuram-se como bases imprescindíveis em um espaço urbano cada vez mais complexo e desafiador, onde a intrínseca conexão entre questões sociais, ambientais e tecnológicas […]