Diagnóstico Estratégico Comercial por Meio da Análise de Dados Crm: um Estudo Comparativo 2024-2025

Thaynara Andrade Silva; Lidiane Mendes Barbosa

DOI: 10.22167/2675-6528-202603510

Artigo derivado de Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), com conteúdo baseado no trabalho original do aluno e adaptado ao formato editorial da Revista E&S com apoio da ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege para síntese e organização textual.

Resumo

A crescente utilização de dados na gestão comercial ampliou a capacidade das empresas de identificar ineficiências e alinhar estratégias operacionais. Este estudo teve como objetivo analisar o desalinhamento entre a estratégia comercial e a capacidade operacional de uma empresa de médio porte, a partir da utilização de dados de CRM referentes aos anos de 2024 e 2025. A pesquisa foi conduzida com base na análise quantitativa de oportunidades comerciais registradas, considerando indicadores como volume, taxa de conversão, motivos de perdas e distribuição por tipo de serviço. Aplicou-se também uma adaptação da matriz BCG e a matriz SWOT para análise estratégica. Os resultados evidenciaram que, apesar do aumento no volume de oportunidades, não houve crescimento proporcional na conversão em contratos, caracterizando ineficiências no processo comercial. Observou-se elevada incidência de perdas associadas a limitações operacionais, especialmente relacionadas ao cumprimento de prazos e à capacidade de atendimento, representando 59% das perdas em 2024 e 71% em 2025. A análise por tipo de serviço revelou concentração de esforços comerciais em atividades com baixa taxa de conversão, reforçando o desalinhamento estratégico. Concluiu-se que a utilização de dados de CRM pode contribuir significativamente para a tomada de decisão, promovendo maior alinhamento entre a área comercial e a capacidade operacional da empresa.

Palavras-chave: BCG; CRM; Gestão; Negócios; Vendas B2B.

1. Introdução

O fator humano sempre foi considerado o elemento central das vendas B2B, e o relacionamento interpessoal é frequentemente entendido como o principal impulsionador de resultados comerciais. Essa perspectiva, que valoriza o engajamento de longo prazo em detrimento de transações pontuais, foi destacada por Kotler (2011) ao abordar o marketing de relacionamento. Contudo, o cenário atual de negócios tem sido transformado pela crescente digitalização e pela disponibilidade de grandes volumes de dados.

Com o avanço tecnológico, a gestão comercial passou a integrar ferramentas estruturadas de apoio à decisão, como os sistemas de Customer Relationship Management (CRM). Diferentemente dos sistemas de Enterprise Resource Planning (ERP), que focam na integração de informações operacionais e financeiras, o CRM concentra dados diretamente relacionados ao processo comercial, incluindo o registro de oportunidades, o acompanhamento do funil de vendas e o histórico de interações com clientes. A adoção dessas soluções permite maior controle e qualificação de oportunidades, reduzindo a dependência exclusiva da intuição e da experiência individual, conforme apontam Davenport e Harris (2007). A crescente utilização de dados na gestão comercial tem ampliado a capacidade das empresas de identificar ineficiências e alinhar suas estratégias operacionais.

Apesar da importância reconhecida dos dados para a tomada de decisão estratégica, conforme evidenciado por NewVantage Partners (2023) e World Economic Forum (2025), muitas empresas de médio porte ainda baseiam suas decisões comerciais predominantemente na intuição. Esse movimento de transição para uma gestão orientada por dados, embora fundamental, exige uma mudança estrutural nas práticas empresariais (Davenport e Harris, 2007). Nesse contexto, o uso de ferramentas como o CRM, muitas vezes, limita-se ao suporte operacional, sem ser plenamente aproveitado para uma análise estratégica aprofundada do desempenho comercial, o que impede a identificação de gargalos e oportunidades de melhoria (Solano e Cruz, 2024).

Estudos recentes reforçam a importância da análise de dados para o alinhamento entre estratégia e execução, a redução de ineficiências e a ampliação da geração de valor (Hallikainen et al., 2020). A maturidade analítica está diretamente associada à melhoria na qualidade das decisões estratégicas (Shanks et al., 2018), e o uso de big data analytics impacta positivamente a performance organizacional quando integrado aos processos de negócio (Mikalef et al., 2020). No entanto, observa-se que em empresas de médio porte, a expansão do volume de oportunidades comerciais nem sempre se traduz em eficiência proporcional na conversão de negócios, indicando um desalinhamento entre a prospecção e a capacidade operacional.

A persistência de perdas associadas a limitações operacionais, como o cumprimento de prazos e a capacidade de atendimento, caracteriza ineficiências no processo comercial e reforça a necessidade de uma análise mais aprofundada. Diante desse cenário, este estudo justifica-se pela necessidade de diagnosticar esses desalinhamentos e propor diretrizes estratégicas baseadas em dados. Assim, este estudo tem como objetivo analisar o sistema de CRM de uma empresa de médio porte nos anos de 2024 e 2025, buscando identificar padrões de perdas, desalinhamentos estratégicos e oportunidades de melhoria. A partir desse diagnóstico, pretende-se propor diretrizes estratégicas para o direcionamento comercial no ano de 2026 com o uso estruturado de dados para superar a dependência exclusiva do fator humano na estratégia comercial.

2. Material e Métodos

O presente estudo caracterizou-se como uma pesquisa de natureza analítico-descritiva e aplicada, adotando uma abordagem metodológica quantitativa e descritiva. A investigação foi fundamentada na análise documental, com o objetivo central de diagnosticar possíveis desalinhamentos estratégicos na área comercial. Para tanto, procedeu-se à análise estruturada de registros históricos de oportunidades comerciais de uma empresa de médio porte.

A unidade de análise consistiu nos registros de oportunidades comerciais, e o objeto empírico foi o sistema de Customer Relationship Management (CRM) da empresa. A instituição estudada é uma organização de médio porte que atua no setor de prestação de serviços em telecomunicações, com foco em soluções de infraestrutura, instalação e serviços técnicos especializados. A escolha da empresa justificou-se pelo acesso direto aos dados operacionais e comerciais, bem como pela relevância do setor.

O pesquisador atuou na organização no período de 2021 a 2026 como analista comercial, sendo responsável pelo registro e acompanhamento das oportunidades no sistema de CRM. Essa atuação viabilizou o acesso aos dados utilizados na pesquisa. A realização do estudo contou com a ciência e autorização da empresa, formalizada por meio de documento de anuência, garantindo o cumprimento dos princípios éticos na utilização das informações organizacionais e a confidencialidade dos dados analisados.

A base de dados utilizada foi exclusivamente o sistema de Customer Relationship Management (CRM) da empresa, abrangendo o registro integral das oportunidades comerciais abertas nos anos de 2024 e 2025. Foram extraídas todas as oportunidades registradas no período, independentemente de seu status final, assegurando abrangência e consistência para a análise. A utilização exclusiva do CRM garantiu que as análises estivessem fundamentadas em registros formais da operação comercial.

Os dados foram consolidados por meio de tabelas dinâmicas, permitindo segmentações comparativas entre os dois anos analisados. As variáveis consideradas no estudo incluíram: ano de abertura da oportunidade, status final (ganha, perdida, declinada, suspensa), motivo de perda, tipo de serviço, valor estimado da oportunidade, responsável comercial e datas de abertura e encerramento.

Para a análise descritiva do funil de vendas, realizou-se a consolidação do volume total de oportunidades por ano, bem como a distribuição por status (ganhas, perdidas, declinadas e suspensas). A partir desses dados, calcularam-se métricas como a taxa de conversão geral, a taxa de perda e a variação percentual entre os anos de 2024 e 2025.

Adotou-se uma estratégia de triangulação interna dos dados, por meio do cruzamento de múltiplas variáveis analíticas. Isso incluiu o tipo de serviço, os motivos de perda, o volume de oportunidades, a taxa de conversão e a evolução temporal dos dados. Essa abordagem permitiu analisar o fenômeno sob diferentes perspectivas, ampliando a robustez interpretativa dos resultados e reduzindo limitações associadas à utilização de uma única base de dados.

A triangulação foi realizada a partir da integração entre análises descritivas, comparativas e relacionais, visando identificar padrões consistentes e validar os achados sob diferentes dimensões do processo comercial. As oportunidades classificadas como perdidas foram segmentadas de acordo com o motivo registrado no CRM, sendo agrupadas em categorias como Falta de mão de obra, Erro de escopo ou qualificação técnica, Preço, Suspensão pelo cliente e Outros.

Para a análise das causas de perda, foram considerados o volume absoluto por motivo, o percentual sobre o total de perdas, a distribuição por tipo de serviço e a receita potencial associada. Essa etapa teve como objetivo distinguir fatores internos, relacionados à estrutura e capacidade da empresa, de fatores externos, relacionados ao mercado ou ao cliente.

As oportunidades foram segmentadas por tipo de serviço para a análise comparativa, permitindo avaliar o volume de oportunidades por serviço, a taxa de conversão específica, a concentração de perdas por categoria e o valor total estimado por serviço. Essa análise buscou identificar padrões recorrentes de desalinhamento entre o esforço comercial e a capacidade operacional.

Como ferramentas de gestão, aplicou-se uma adaptação da Matriz BCG com base nos dados do CRM. Os critérios utilizados para a classificação dos serviços foram: o eixo horizontal, representando o volume relativo de oportunidades por tipo de serviço em relação à média geral, e o eixo vertical, indicando a taxa de conversão por tipo de serviço em comparação à taxa média global.

A classificação dos serviços nos quadrantes (Estrela, Vaca Leiteira, Interrogação e Abacaxi) permitiu identificar a distribuição do esforço comercial e avaliar sua coerência com os resultados obtidos. Adicionalmente, aplicou-se a matriz SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) como ferramenta complementar de análise estratégica.

A utilização da SWOT teve como objetivo consolidar os principais achados do estudo, integrando fatores internos, identificados a partir dos dados do CRM, e fatores externos relacionados ao contexto competitivo da empresa. A construção da matriz foi realizada com base na interpretação dos resultados obtidos nas análises descritivas, comparativas e trianguladas, permitindo estruturar uma visão sintética das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, e subsidiar a elaboração de um plano de ação estratégico.

3. Resultados e Discussão

A análise dos dados extraídos do sistema de Customer Relationship Management (CRM) da empresa, referentes aos anos de 2024 e 2025, permitiu um diagnóstico aprofundado do desempenho comercial e da identificação de desalinhamentos estratégicos. Esta seção apresenta os resultados obtidos, iniciando com uma visão geral das oportunidades comerciais e sua distribuição por status. Em seguida, são detalhadas as causas das perdas e a análise das oportunidades suspensas e declinadas. Posteriormente, discute-se a distribuição e o desempenho dos serviços por categoria, culminando na identificação de desalinhamentos entre a estratégia comercial e a capacidade operacional, e na aplicação de ferramentas estratégicas como as matrizes BCG e SWOT para consolidar as interpretações.

Visão geral das oportunidades comerciais

A avaliação do panorama geral das oportunidades comerciais registradas no CRM revelou uma expansão do volume de prospecção entre os anos analisados. Em 2024, foram registradas 223 oportunidades, das quais 44 foram conquistadas, 167 perdidas e 12 suspensas. No ano seguinte, 2025, o volume total de oportunidades aumentou para 296, com 80 conquistadas, 151 perdidas e 65 suspensas. Esse crescimento representa um aumento de 73 oportunidades, ou aproximadamente 32,7%, no volume total do funil de vendas. Embora o número de oportunidades conquistadas tenha crescido de 44 para 80, e o volume absoluto de perdas tenha diminuído de 167 para 151, a evolução dos resultados não foi totalmente proporcional ao aumento da prospecção.

A taxa de conversão geral da empresa, que era de aproximadamente 19,7% em 2024, apresentou uma melhora para cerca de 27,0% em 2025. Contudo, o número de oportunidades perdidas permaneceu elevado em ambos os anos, indicando uma possível ineficiência no alinhamento entre a prospecção e a capacidade operacional de atendimento. Um aspecto relevante foi o aumento expressivo das oportunidades classificadas como suspensas, que passaram de 12 em 2024 para 65 em 2025. Embora essas ocorrências não se configurem como perdas definitivas, seu crescimento sinaliza processos comerciais interrompidos ou decisões postergadas, seja pelo cliente ou pela própria empresa, o que demanda atenção gerencial para transformar dados em decisões efetivas (Petrescu; Krishen, 2024). Essa constatação reforça a importância de analisar as causas das perdas e a aderência estratégica do que é prospectado.

Classificação das Oportunidades

Para aprofundar a análise das oportunidades e seus desfechos, as classificações registradas no CRM foram interpretadas conforme as definições estabelecidas. O status “Cancelado” refere-se a situações em que o cliente optou por interromper a solicitação de orçamento ou cotação, frequentemente motivado por fatores como indisponibilidade orçamentária ou mudança de prioridade interna. O status “Declinado” corresponde às oportunidades recusadas pela própria empresa após uma avaliação preliminar do escopo, geralmente por incapacidade técnica ou ausência de conhecimento especializado. A classificação “Prazo” é atribuída a oportunidades perdidas devido à incapacidade da empresa de apresentar uma proposta ou executar o serviço dentro do cronograma exigido pelo cliente. Por fim, “Adjudicado” indica o sucesso da negociação, resultando na contratação efetiva do serviço. Essas categorizações permitiram uma análise precisa dos fatores que influenciaram os resultados e os desalinhamentos entre as demandas captadas e a capacidade operacional.

Análise das causas das oportunidades perdidas

A investigação das causas de perda revelou que o fator “Prazo” se consolidou como o principal motivo de insucesso nas negociações comerciais, com uma incidência crescente e proporcional entre os anos analisados. Em 2024, das 167 oportunidades perdidas, 99 foram atribuídas a limitações relacionadas ao prazo de execução, representando aproximadamente 59% do total. As 68 perdas restantes, cerca de 41%, foram associadas ao fator preço. Em 2025, o padrão se acentuou: das 151 oportunidades perdidas, 108, ou aproximadamente 71%, foram devido a questões de prazo, enquanto 43, cerca de 29%, foram por preço. Essa predominância do prazo sugere que o principal desafio da empresa não é apenas a competitividade financeira das propostas, mas sim a capacidade de atender às demandas dentro dos cronogramas exigidos pelos clientes.

A recorrência e o aumento das perdas por prazo indicam limitações estruturais na disponibilidade de mão de obra ou na capacidade de mobilização de recursos necessários para a execução das atividades. Esse cenário aponta para uma dificuldade em alinhar a capacidade operacional da empresa com as expectativas de tempo dos clientes. Adicionalmente, pode refletir falhas no processo de qualificação das oportunidades registradas no CRM, sugerindo que as demandas captadas pela área comercial nem sempre estão alinhadas à capacidade operacional disponível no momento da solicitação. A análise cruzada dos dados demonstra que as perdas associadas ao prazo não se distribuem de forma homogênea entre os serviços, concentrando-se principalmente em categorias com maior volume de oportunidades, como Infraestrutura e Street Level Solutions (SLS), evidenciando um problema estrutural em frentes operacionais específicas.

Análise das oportunidades suspensas e declinadas

Além das oportunidades perdidas, o CRM registrou negociações suspensas ou declinadas, fornecendo indícios adicionais sobre o alinhamento entre as demandas comerciais e o foco de atuação da empresa. Em 2024, foram identificadas 12 oportunidades suspensas, sendo oito canceladas pelo cliente e quatro declinadas pela empresa após avaliação preliminar do escopo. Em 2025, houve um aumento significativo nesse tipo de registro, totalizando 65 oportunidades suspensas, das quais 27 foram classificadas como canceladas pelo cliente e 38 foram declinadas pela empresa. Esse crescimento acentuado sugere uma complexidade crescente no processo comercial e na gestão das expectativas, indicando que uma parcela relevante das oportunidades não avança para as fases de proposta ou contratação efetiva.

O aumento das oportunidades declinadas pela própria empresa, que passou de quatro para 38, sugere que parte das demandas captadas pelo processo comercial não está alinhada com as competências técnicas ou a disponibilidade operacional da organização. Esse comportamento aponta para possíveis falhas no processo de qualificação inicial das oportunidades, resultando no registro de solicitações que, posteriormente, são identificadas como inviáveis para execução. Da mesma forma, o crescimento das oportunidades canceladas pelos clientes, de oito para 27, pode refletir mudanças de prioridade ou limitações orçamentárias dos contratantes. No entanto, também pode estar associado a atrasos no processo de resposta da empresa ou à incapacidade de apresentar propostas dentro do prazo esperado, reforçando o desalinhamento estratégico com a operação.

Distribuição das oportunidades por tipo de serviço (2024-2025)

A distribuição das oportunidades comerciais por tipo de serviço, analisada para os anos de 2024 e 2025, permitiu compreender o direcionamento dos esforços comerciais e as mudanças no perfil da demanda. Em 2024, observou-se uma forte concentração de oportunidades no serviço de Infraestrutura e Obra Civil, que totalizou 87 registros, representando o maior volume entre todas as categorias. Em seguida, destacaram-se os serviços de Street Level Solutions (SLS), com 64 oportunidades, e Instalação: Ativação/Configuração/Migração/Adequação, com 24 registros. Outros serviços, como DAS (Distributed Antenna System) e DROP e Construção de Rede, apresentaram volumes intermediários, enquanto atividades como Access 5G e Microwave tiveram participação reduzida no total de oportunidades.

No ano de 2025, verificou-se uma redistribuição do volume de oportunidades entre os serviços. Embora Infraestrutura e Obra Civil tenha permanecido como uma das principais categorias, seu volume foi reduzido para 70 oportunidades, indicando um possível ajuste no foco comercial ou na demanda de mercado. Em contraste, o serviço de Serviços Lógicos de Ativação, Configuração, Migração e Adequação apresentou um crescimento expressivo, passando de oito oportunidades em 2024 para 65 em 2025, tornando-se uma das principais categorias em volume. O serviço Street Level Solutions (SLS) registrou uma redução de 64 para 42 oportunidades, e Instalação teve uma leve queda de 24 para 22 oportunidades.

Adicionalmente, 2025 marcou o surgimento ou maior relevância de novos serviços, como Serviços Digitais, Off Grid e Escolas Rurais, que, embora com participação relativamente baixa no volume total, indicam uma diversificação do portfólio comercial. Essa comparação entre os períodos evidencia uma mudança no direcionamento das oportunidades, com menor concentração em serviços tradicionalmente mais intensivos em infraestrutura e maior participação de serviços com componente técnico e operacional especializado, como os serviços lógicos. Esse movimento está alinhado ao conceito de posicionamento estratégico proposto por Porter (1985), que enfatiza a escolha de atividades que reflitam a capacidade interna da organização. Contudo, a análise isolada do volume de oportunidades não permite avaliar a efetividade dessa mudança, exigindo uma avaliação do desempenho em termos de conversão das oportunidades em contratos efetivos.

Análise comparativa do desempenho dos serviços (2024-2025)

A análise comparativa do desempenho dos serviços entre 2024 e 2025 revelou padrões cruciais de eficiência e desalinhamento, reforçando que a efetividade em vendas B2B depende da qualificação das oportunidades e da capacidade de entrega de soluções (Rackham, 1988). Serviços com alto volume de demanda e baixa conversão apresentaram, consistentemente, maior incidência de perdas por prazo, evidenciando um desalinhamento entre a estratégia comercial e a capacidade operacional. Em 2024, o serviço de Infraestrutura e Obra Civil, com 87 oportunidades, adjudicou apenas sete contratos e registrou um volume expressivo de perdas por prazo (41 ocorrências) e por preço (37 ocorrências), indicando baixa eficiência na conversão apesar da alta demanda comercial.

Em 2025, o serviço de Infraestrutura e Obra Civil, com 70 oportunidades, apresentou 17 adjudicações, com redução das perdas por preço para quatro, mas as perdas por prazo permaneceram elevadas, com 30 ocorrências. Esse comportamento sugere melhoria na competitividade comercial, porém manutenção das limitações operacionais. Em contraste, o serviço de Serviços Lógicos de Ativação, Configuração, Migração e Adequação demonstrou uma evolução expressiva, passando de uma adjudicação em oito oportunidades em 2024 para 21 adjudicações em 65 oportunidades em 2025. Essa melhoria significativa na capacidade de conversão e maior aderência entre demanda comercial e execução operacional são consistentes com a literatura que aponta o alinhamento entre demanda e capacidade como fator crítico de sucesso (Rainy; Rahman; Mou, 2024).

Por outro lado, o serviço Street Level Solutions (SLS) apresentou um comportamento inverso. Em 2024, registrou 20 adjudicações em 64 oportunidades, sendo um dos principais responsáveis pelo resultado comercial positivo. No entanto, em 2025, houve uma redução para sete adjudicações em 42 oportunidades, acompanhada de um aumento relevante nas perdas por prazo (21 ocorrências) e manutenção das perdas por preço (11 ocorrências), indicando deterioração no desempenho desse segmento. Outros serviços, como Instalação e DROP e Construção de Rede, mantiveram um desempenho relativamente estável, com melhoria moderada na conversão e redução de perdas por fatores externos. De forma geral, o desempenho comercial da empresa evoluiu de maneira heterogênea entre os diferentes tipos de serviço, com alguns segmentos apresentando ganhos de eficiência enquanto outros demonstram sinais de deterioração ou limitações operacionais persistentes, um comportamento característico de organizações orientadas a dados (Davenport e Harris, 2007).

Identificação de desalinhamentos entre estratégia comercial e capacidade operacional

A análise integrada dos dados ao longo do tempo, combinando a distribuição por tipo de serviço e as causas de perda, permitiu consolidar a identificação de desalinhamentos estruturais. A persistência dos padrões de perdas por prazo, especialmente em serviços com elevado volume de oportunidades, indica que o desalinhamento entre a estratégia comercial e a capacidade operacional não se trata de um evento pontual, mas de uma característica recorrente do modelo de operação da empresa. Por exemplo, o serviço de Infraestrutura e Obra Civil, que manteve o maior volume de demandas nos dois anos analisados, continuou a apresentar altos níveis de perdas por prazo, com 41 ocorrências em 2024 e 30 em 2025, evidenciando uma limitação estrutural na capacidade de atendimento.

Situação semelhante foi observada no serviço DAS (Distributed Antenna System), que apresentou um aumento nas perdas por prazo, passando de oito em 2024 para 16 em 2025, mesmo com o crescimento do volume de oportunidades. Esse comportamento sugere uma expansão da demanda que não foi acompanhada por um aumento correspondente na capacidade operacional. O caso de Street Level Solutions (SLS) também evidenciou um desalinhamento relevante, com uma redução significativa nas adjudicações em 2025 e um aumento nas perdas por prazo, sinalizando uma possível deterioração da capacidade de execução frente à demanda captada. Em contraste, o serviço de Serviços Lógicos demonstrou um cenário de alinhamento positivo entre estratégia comercial e operação, com crescimento expressivo nas adjudicações e redução proporcional de perdas operacionais, indicando maior maturidade e capacidade de execução.

Uma análise triangulada, que consolidou o volume de oportunidades, a taxa de conversão e a incidência de perdas por prazo por tipo de serviço, reforçou esses achados. Serviços como Infraestrutura e Obra Civil, com 157 oportunidades, 15% de conversão e 71 perdas por prazo, e SLS, com 106 oportunidades, 25% de conversão e 34 perdas por prazo, foram diagnosticados com alto volume e baixa conversão ou queda de performance, indicando desalinhamento estrutural e risco operacional. Por outro lado, Serviços Lógicos, com 73 oportunidades, 30% de conversão e 10 perdas por prazo, demonstrou alto alinhamento. Esses dados indicam que a estratégia comercial não está plenamente alinhada com a capacidade operacional disponível, resultando na captação de oportunidades que não podem ser atendidas dentro das condições exigidas pelos clientes, um fator crítico para o desempenho organizacional (Kaplan e Norton, 1997). O desalinhamento identificado sugere que a coleta de informações, embora estruturada, ainda não se traduz em decisões estratégicas eficazes (Solano e Cruz, 2024).

Aplicação da matriz BCG ao portfólio de serviços (2024-2025)

A aplicação de uma matriz BCG adaptada, utilizando o volume de oportunidades como eixo horizontal e a capacidade de conversão como eixo vertical, permitiu uma interpretação estratégica do portfólio de serviços da empresa, conforme a metodologia originalmente proposta pelo Boston Consulting Group (1970). Essa ferramenta classificou os serviços em diferentes quadrantes com base nos dados de 2024 e 2025. Na categoria de “Estrelas”, caracterizada por alto volume de oportunidades e alta conversão, identificou-se o serviço de Serviços Lógicos em 2025, que apresentou um forte alinhamento entre demanda e capacidade operacional, evidenciando um desempenho robusto e promissor para a empresa.

Na categoria de “Pontos de Interrogação”, que agrupa serviços com alto volume de demanda, mas baixa capacidade de conversão, foram classificados Infraestrutura e Obra Civil e Street Level Solutions (SLS) em 2025. Esses serviços, embora apresentem alta demanda comercial, são marcados por limitações operacionais significativas, evidenciadas principalmente pelas elevadas perdas associadas ao prazo. Representam oportunidades estratégicas que, para terem seu potencial plenamente explorado, exigem investimentos substanciais em capacidade operacional para melhorar o desempenho e a eficiência na conversão. A identificação desses pontos é crucial para a reorientação de investimentos e estratégias de desenvolvimento.

Como “Vacas Leiteiras”, caracterizadas por baixo volume de oportunidades e alta conversão, foram identificados os serviços de Instalação e DROP e Construção de Rede, este último com desempenho moderado. Esses serviços, apesar de um menor volume de prospecção, demonstram boa capacidade de conversão, podendo representar fontes estáveis de receita e fluxo de caixa para a empresa. Por fim, na categoria “Abacaxis”, que engloba serviços com baixo volume de oportunidades e baixa conversão, foram classificados Access 5G, Serviços Digitais e Microwave. Esses serviços apresentam baixa relevância tanto em volume de oportunidades quanto em taxa de conversão, sugerindo uma baixa aderência ao foco estratégico da empresa ou uma necessidade de reavaliação de sua viabilidade e potencial de mercado.

A análise da matriz BCG adaptada evidencia que uma parte significativa do esforço comercial da empresa está concentrada em atividades classificadas como “Pontos de Interrogação”, ou seja, serviços com alto volume de demanda, mas baixa capacidade de conversão. Esse cenário reforça a necessidade premente de revisão do direcionamento estratégico da área comercial. Tal revisão pode ser implementada por meio do fortalecimento da capacidade operacional nos segmentos com maior demanda ou pela reorientação dos esforços comerciais para serviços que demonstrem maior aderência à estrutura existente. Conforme Mintzberg (2000), a estratégia deve ser continuamente ajustada com base nos resultados observados na prática organizacional, garantindo que os recursos sejam alocados de forma mais eficiente e alinhada aos objetivos da empresa.

Aplicação da matriz SWOT com plano de ação estratégico

Para complementar a análise estratégica do portfólio de serviços e consolidar os principais achados do estudo, aplicou-se a matriz SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats), uma ferramenta amplamente utilizada para avaliação integrada dos ambientes interno e externo da organização. Entre as forças identificadas, destacam-se o uso estruturado do CRM, o crescimento no volume de oportunidades, a melhoria na taxa de conversão geral e o bom desempenho dos Serviços Lógicos, especialmente em 2025. Essas forças indicam uma base sólida para a gestão de dados e um potencial de crescimento comercial, que podem ser alavancados para otimizar o desempenho global da empresa.

As fraquezas identificadas incluem a baixa capacidade operacional em serviços de alto volume, as elevadas perdas por prazo, o desalinhamento entre as áreas comercial e operacional, e a concentração de esforços em serviços pouco eficientes. Essas fraquezas impactam diretamente a capacidade da empresa de converter oportunidades em contratos e de manter a satisfação do cliente, representando gargalos que precisam ser endereçados. As oportunidades apontam para a reorientação do portfólio comercial, a expansão de serviços com alta conversão, o uso estratégico de dados para tomada de decisão e a otimização da capacidade operacional, sugerindo caminhos para o desenvolvimento futuro e a melhoria da competitividade.

As ameaças, por sua vez, incluem a perda de competitividade, a insatisfação do cliente, a concorrência mais eficiente e a perda de oportunidades por falhas internas. Esses fatores externos e internos podem comprometer a sustentabilidade do crescimento e a posição de mercado da empresa, caso os desalinhamentos identificados não sejam abordados de forma proativa. Com base nessa análise, foi proposto um plano de ação estratégico detalhado. Para as elevadas perdas por prazo, a ação recomendada é revisar a capacidade operacional e o dimensionamento de equipes, visando reduzir perdas operacionais e aumentar a taxa de conversão, promovendo maior eficiência na execução dos projetos.

Para o desalinhamento entre as áreas comercial e operacional, a proposta é implementar critérios rigorosos de qualificação de oportunidades, especialmente na pré-venda técnica. O objetivo é melhorar a aderência das propostas e reduzir a captação de oportunidades inviáveis, otimizando o funil de vendas desde as etapas iniciais. A concentração de esforços em serviços pouco eficientes será combatida com o redirecionamento para serviços com maior conversão, como os Serviços Lógicos, visando otimizar o portfólio e aumentar a eficiência comercial global da empresa. Essas ações buscam alinhar os recursos da área comercial com as capacidades de entrega da operação.

O baixo aproveitamento dos dados será endereçado com a criação de uma rotina de análise periódica de indicadores do CRM, apoiando a tomada de decisão e promovendo maior assertividade estratégica em todas as frentes de atuação. Finalmente, para o crescimento desordenado da demanda devido ao alto volume de oportunidades não qualificadas, propõe-se um planejamento integrado entre as áreas comercial e operacional. O objetivo é equilibrar a demanda e a capacidade de execução, garantindo a sustentabilidade do crescimento da empresa a longo prazo. A matriz SWOT, portanto, não apenas consolida os fatores críticos identificados, mas também serve como base fundamental para a formulação de recomendações estratégicas concretas e direcionadas, essenciais para a melhoria contínua do desempenho organizacional.

Em síntese, os resultados da pesquisa evidenciaram um desalinhamento persistente entre a estratégia comercial e a capacidade operacional da empresa, manifestado pelo aumento do volume de oportunidades que não se traduziu em crescimento proporcional da conversão em contratos. As perdas por prazo, que representaram 59% em 2024 e 71% em 2025, foram identificadas como o principal gargalo, indicando limitações estruturais na execução e na qualificação das demandas. A análise por tipo de serviço e a aplicação da matriz BCG revelaram uma concentração de esforços comerciais em segmentos com baixa eficiência de conversão, enquanto a matriz SWOT consolidou as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, fornecendo uma base robusta para a proposição de diretrizes estratégicas que visam aprimorar o alinhamento e a eficiência operacional.

4. Conclusão

O estudo buscou analisar o sistema de CRM de uma empresa de médio porte nos anos de 2024 e 2025, com o objetivo de identificar padrões de perdas, desalinhamentos estratégicos e oportunidades de melhoria. Verificou-se que, apesar do aumento no volume de oportunidades comerciais, este crescimento não se traduziu em uma elevação proporcional na conversão de contratos. Observou-se que as perdas por prazo constituíram o principal gargalo, representando 59% das perdas em 2024 e 71% em 2025, o que indicou limitações estruturais na capacidade operacional e na qualificação das demandas. A análise por tipo de serviço, complementada pela aplicação da matriz BCG adaptada, revelou uma concentração dos esforços comerciais em segmentos com baixa eficiência de conversão, como Infraestrutura e Obra Civil e Street Level Solutions (SLS), classificados como “Pontos de Interrogação”. Em contraste, o serviço de Serviços Lógicos demonstrou um alinhamento positivo entre demanda e execução, posicionando-se como uma “Estrela”. A matriz SWOT consolidou esses achados, destacando a baixa capacidade operacional e o desalinhamento entre as áreas comercial e operacional como fraquezas centrais, enquanto o uso estruturado do CRM e o potencial de reorientação do portfólio foram identificados como forças e oportunidades.

A principal contribuição deste estudo reside na demonstração de que a gestão orientada por dados, por meio da análise sistemática de informações de CRM, é um fator determinante para aprimorar a eficiência comercial e o alinhamento estratégico em empresas de médio porte. O diagnóstico detalhado permitiu a proposição de diretrizes estratégicas para o direcionamento comercial em 2026, focando na revisão da capacidade operacional, na qualificação de oportunidades e na otimização do portfólio de serviços. Contudo, o estudo possui limitações, como a dependência exclusiva dos registros do CRM da empresa, não incorporando outras fontes de evidência, como entrevistas ou dados financeiros externos, o que impede uma análise mais abrangente do contexto competitivo. Sugere-se para estudos futuros a ampliação da abordagem metodológica com a inclusão de dados qualitativos e informações de mercado, além da continuidade na aplicação de ferramentas de gestão estratégica para aprofundar as recomendações práticas e fortalecer a tomada de decisão organizacional.

Referências Bibliográficas

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Davenport, Thomas H.; Jeanne G. Harris. Competing on analytics. Boston: Harvard Business School Press, 2007.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Negócios do MBA USP/Esalq

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