Leticia Kerler da Trindade; Maria do Carmo Assis Todorov

DOI: 10.22167/2675-6528-202601072

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

O ambiente contemporâneo do varejo alimentar apresenta elevada volatilidade, impactando a eficiência das equipes de marketing. Objetivou-se propor um modelo híbrido de gestão de campanhas capaz de lidar com essa volatilidade e melhorar o desempenho operacional de um time criativo in-house. Para isso, adotou-se uma abordagem aplicada e exploratória, com método qualitativo complementado por análise quantitativa descritiva, por meio de uma revisão sistemática da literatura e um estudo de caso único em uma rede varejista do interior de São Paulo. A análise integrou fundamentos do Project Management Institute (PMI, 2021) e práticas ágeis, confrontando-os com dados operacionais. Os resultados permitiram identificar gargalos estruturais relacionados à instabilidade de escopo, sobrecarga operacional, simultaneidade excessiva e ausência de critérios de priorização. A partir dessas evidências, propôs-se um modelo estruturado em quatro pilares: estruturação do escopo, gestão do fluxo de trabalho, balanceamento de capacidade e governança de prioridades. Concluiu-se que a integração entre práticas tradicionais e ágeis permitiu estruturar o processo de gestão de campanhas, aumentando a previsibilidade, reduzindo retrabalho e promovendo maior eficiência operacional.

Palavras-chave: Gerenciamento de cronogramas; Marketing ágil; Modelo híbrido.

1. Introdução

O ambiente contemporâneo do varejo alimentar é caracterizado por uma dinâmica de mercado de alta volatilidade, impulsionada por rápidas transformações tecnológicas, a imprevisibilidade do comportamento do consumidor e a influência de contextos globais e sociais nos hábitos de consumo. Essa realidade impõe desafios significativos aos departamentos de marketing, que necessitam de agilidade e adaptabilidade para responder a estímulos constantes e manter a competitividade (Moura, Carneiro e Dias, 2023). O setor varejista, em particular, pode ser compreendido como um ambiente VUCA — volátil, incerto, complexo e ambíguo —, onde a escolha de métodos de gestão deve ser cuidadosamente alinhada ao grau de instabilidade inerente. Nesse cenário, equipes de marketing in-house, que internalizam processos criativos e estratégicos, tornam-se centros nevrálgicos para a resposta rápida às demandas do negócio, conforme apontado por relatórios de mercado que indicam a consolidação dessas estruturas (Regelous, 2022). A capacidade de gerenciar múltiplas campanhas simultaneamente, incorporar inovações e lidar com alterações de última hora é crucial para a performance e a sustentabilidade dessas operações.

Diante dessa complexidade, a gestão de projetos emerge como campo fundamental para estruturar e otimizar as operações de marketing. As metodologias tradicionais de gestão de projetos, conforme preconizadas pelo Project Management Institute (PMI, 2021), oferecem rigor, controle e previsibilidade, essenciais para campanhas complexas. No entanto, sua rigidez pode ser um entrave em cenários de alta incerteza. Em contrapartida, as metodologias ágeis, com ênfase na flexibilidade, adaptabilidade, aprendizado contínuo e entrega iterativa de valor, destacam-se como alternativas promissoras para ambientes dinâmicos (Hafifi e Ishar, 2024; Steegh et al., 2025; Eckstein et al., 2025). A integração entre a disciplina da gestão de projetos tradicional e a agilidade das abordagens flexíveis tem se mostrado uma necessidade premente no marketing, onde a demanda por inovação e resposta rápida é constante. Estudos recentes, contudo, ainda apontam para uma lacuna na literatura e na prática, evidenciando a ausência de modelos integrados que traduzam esses conceitos em práticas concretas e mensuráveis, capazes de conciliar controle e adaptabilidade de forma eficaz (Hafifi e Ishar, 2024; Steegh et al., 2025; Eckstein et al., 2025).

A volatilidade do mercado, especialmente no varejo alimentar, manifesta-se em desafios operacionais que comprometem diretamente a eficiência das equipes de marketing. Observa-se uma instabilidade frequente de escopo, onde as especificações das campanhas podem mudar drasticamente em curtos períodos, muitas vezes devido a variáveis comerciais ou estratégicas de última hora. Essa dinâmica leva a uma baixa previsibilidade operacional, dificultando o planejamento de cronogramas e a alocação de recursos. Consequentemente, as equipes enfrentam sobrecarga de trabalho, impulsionada pela simultaneidade excessiva de demandas e pela necessidade de retrabalho constante para ajustar materiais já em desenvolvimento (Koskela, 2024; Jung, 2020; Katare, 2022). A falta de critérios claros de priorização agrava esse cenário, resultando em interrupções frequentes no fluxo de trabalho e na dificuldade de manter um foco estratégico. Essa realidade não apenas impacta a qualidade das entregas e o cumprimento de prazos, mas também afeta o bem-estar e o engajamento dos colaboradores, gerando estresse e desorganização em um ambiente já naturalmente pressionado por resultados e inovações contínuas.

A ausência de um arcabouço metodológico que integre de forma coesa as práticas ágeis e a gestão de projetos no marketing de varejo alimentar representa um desafio significativo para a otimização do desempenho operacional. Torna-se imperativo, portanto, desenvolver uma abordagem que permita às equipes de marketing in-house navegar pela complexidade e imprevisibilidade do setor, garantindo a entrega de valor com maior eficiência e sustentabilidade. Este estudo justifica-se pela necessidade de preencher essa lacuna, oferecendo um caminho para estruturar a gestão de campanhas de modo a reduzir a volatilidade e aprimorar a performance. Assim, o presente trabalho tem como objetivo propor um modelo híbrido de gestão de campanhas de marketing no varejo alimentar, capaz de integrar práticas tradicionais de gerenciamento de projetos e metodologias ágeis, visando aumentar a previsibilidade dos cronogramas, reduzir o retrabalho e promover maior eficiência operacional para equipes criativas in-house.

2. Material e Métodos

O presente estudo caracterizou-se como uma pesquisa de natureza aplicada e exploratória, conforme as tipologias propostas por Gil (2019) e Vergara (2016). A classificação como pesquisa aplicada justifica-se pela busca de uma solução prática para um problema real e específico no mercado contemporâneo, visando aprimorar a gestão de campanhas de marketing em um ambiente volátil. O caráter exploratório, por sua vez, decorreu da escassez de estudos sobre modelos híbridos que combinam metodologias tradicionais de gestão de projetos e abordagens ágeis no contexto do marketing, permitindo maior familiaridade com o problema e a identificação de variáveis relevantes.

A pesquisa adotou uma abordagem metodológica predominantemente qualitativa, complementada por análises quantitativas descritivas. Essa combinação foi essencial para compreender tanto os aspectos estruturais do processo de gestão de campanhas quanto as dinâmicas comportamentais que influenciam a eficiência e a flexibilidade das equipes de marketing. A abordagem qualitativa permitiu aprofundar a compreensão dos fenômenos observados, enquanto a análise quantitativa descritiva foi empregada para mensurar indicadores operacionais e identificar padrões de desempenho.

O procedimento de coleta de dados foi conduzido em duas etapas complementares e interdependentes, unindo uma revisão sistemática da literatura e um estudo de caso único. O estudo de caso foi realizado em um time criativo do departamento de marketing de uma rede varejista do setor alimentar, localizada no interior do estado de São Paulo. A empresa opera em um mercado altamente competitivo, caracterizado por grande volume de campanhas promocionais e sazonalidade acentuada, exigindo constantes ajustes estratégicos. O período de análise dos dados operacionais do estudo de caso abrangeu o ano de 2025.

A unidade de análise do estudo de caso foi o time criativo de marketing in-house da rede varejista, responsável pela internalização de atividades como criação publicitária, desenvolvimento de materiais promocionais e gestão de mídia. Essa equipe foi selecionada por sua atuação em um ambiente de alta volatilidade e pela relevância de sua estrutura in-house, que concentra conhecimento e gestão de prazos. Não houve uma população amostral definida, uma vez que se tratou de um estudo de caso único, focado na profundidade da análise de um contexto específico, conforme delineamentos de Yin (2015) e Gil (2019).

A primeira etapa da coleta de dados consistiu em uma revisão sistemática da literatura (RSL), cujo propósito foi identificar, analisar e sintetizar estudos que abordaram ambientes de marketing que integraram práticas de gestão de projetos e metodologias ágeis. Adicionalmente, foram analisadas as práticas de gerenciamento de cronograma recomendadas pelo Project Management Institute (PMI, 2021), bem como as melhores práticas ágeis documentadas na literatura especializada, envolvendo princípios, frameworks e ferramentas com aplicação comprovada em equipes de marketing, como Scrum, Kanban e Lean Marketing.

O processo da revisão sistemática da literatura seguiu os princípios metodológicos do protocolo PRISMA (Preferred Reporting Items for Systematic Reviews and Meta-Analyses), conforme as diretrizes de Page et al. (2021). As buscas foram realizadas em bases de dados acadêmicas reconhecidas, com destaque para o Google Scholar. As strings de busca utilizadas incluíram combinações de termos como “agile marketing” ou “marketing agility”, combinados com “project management” ou “hybrid project management”, e “planning”, “schedule management” ou “timeline”. Foram considerados estudos publicados entre 2019 e 2025, nos idiomas inglês e português.

O processo de triagem dos estudos envolveu a leitura de títulos, resumos e textos completos, com aplicação de critérios de inclusão e exclusão previamente definidos. Inicialmente, foram identificados 464 registros. Após a exclusão de 454 registros por título e resumo, 10 estudos foram avaliados em texto completo. Desses, um foi excluído, resultando na inclusão final de nove estudos. Esse fluxo de seleção garantiu a aderência ao contexto do marketing e a contribuição para a análise das práticas ágeis e de gestão de projetos em ambientes organizacionais voláteis.

A segunda etapa da coleta de dados, referente ao estudo de caso, foi conduzida predominantemente por meio de observação direta participante. A inserção da pesquisadora no ambiente estudado possibilitou acompanhar em profundidade o processo de planejamento e execução das campanhas, registrando práticas, interações e ajustes de cronograma em tempo real. Para garantir a validade das observações, foram adotados registros sistemáticos e análise de documentos internos complementares, tais como cronogramas, briefings, relatórios e fluxos de aprovação, fortalecendo a triangulação dos dados (Yin, 2015).

O gerenciamento das demandas do time de marketing in-house ocorreu por meio de um software de gestão de pautas, no qual os projetos eram registrados, distribuídos entre os membros da equipe e acompanhados ao longo de seu ciclo de vida. Para aprofundar a compreensão da dinâmica do processo e seus gargalos, foram analisados três tipos de projetos considerados críticos para a operação do time: campanhas promocionais, inaugurações de novas lojas e desenvolvimento de embalagens de marca própria. Esses projetos foram escolhidos pela sua complexidade e impacto no negócio, permitindo uma visão abrangente dos desafios operacionais.

Os dados coletados foram tratados e analisados por meio de uma abordagem integrativa. Os resultados obtidos na revisão sistemática da literatura foram comparados às práticas de gerenciamento de cronograma recomendadas pelo PMI (2021), às melhores práticas ágeis documentadas na literatura especializada e às evidências empíricas do estudo de caso. Essa análise comparativa crítica buscou confrontar os modelos teóricos com o contexto prático, identificando convergências, divergências e lacunas. A análise quantitativa descritiva foi aplicada para mensurar o volume de tarefas, a simultaneidade de atividades, a distribuição da carga de trabalho por recurso e a taxa de conclusão de tarefas dentro do prazo.

Como limitações metodológicas do estudo, destaca-se a análise concentrada em um único contexto organizacional, o que pode restringir a generalização dos resultados para outras realidades. Adicionalmente, a ausência de dados financeiros e de controle de esforço por tarefa no TCC original limitou a avaliação do impacto econômico das melhorias propostas. Essas limitações foram consideradas na interpretação dos achados, reforçando o caráter exploratório e a necessidade de futuras pesquisas para validar o modelo em diferentes contextos e com indicadores adicionais de desempenho.

3. Resultados e Discussão

A seção de Resultados e Discussões apresenta uma análise aprofundada dos achados da revisão sistemática da literatura (RSL) e do estudo de caso, confrontando-os com os referenciais teóricos e propondo um modelo híbrido de gestão de campanhas. A integração dessas fontes de evidência permitiu uma compreensão multifacetada dos desafios e oportunidades inerentes à gestão de marketing em ambientes voláteis, como o varejo alimentar.

A revisão sistemática da literatura (RSL) revelou um cenário de marketing contemporâneo marcado por alta volatilidade, complexidade e imprevisibilidade, corroborando as observações de Koskela (2024), Jung (2020) e Katare (2022). Esses autores, entre outros, destacam que os modelos tradicionais de planejamento linear e cronogramas rígidos são frequentemente inadequados para lidar com a dinâmica de mudanças frequentes de escopo, prioridades e canais, resultando em retrabalho, atrasos e perda de eficiência operacional. A literatura enfatiza a necessidade de abordagens mais flexíveis e adaptativas, que possam responder rapidamente às transformações do mercado e às demandas dos consumidores.

A análise dos nove estudos incluídos na RSL permitiu identificar um conjunto de práticas ágeis recorrentes que têm sido adotadas para mitigar esses desafios. Conforme sintetizado na Tabela 1, práticas como Kanban, Sprints/ciclos curtos, Backlog priorizado, Scrum e Limitação de WIP (Work in Progress) emergem como estratégias fundamentais.

Tabela 1. Práticas ágeis identificadas na RSL

Prática Ágil	N° de estudos (n=9)
Kanban	6
Sprints / ciclos curtos	6
Backlog priorizado	5
Scrum	4
Limitação de WIP	4

Fonte: Resultados originais da pesquisa

O Kanban, citado em seis dos nove estudos, destaca-se como a prática mais prevalente. Sua popularidade reside na capacidade de proporcionar uma visualização clara do fluxo de trabalho, permitindo que as equipes identifiquem gargalos e gerenciem o trabalho em andamento de forma mais eficaz. A visualização do fluxo de trabalho, conforme defendido por Anderson (2010), é crucial para a otimização contínua dos processos, pois expõe as ineficiências e facilita a tomada de decisão. No contexto do marketing, onde as demandas são diversas e o fluxo é dinâmico, o Kanban oferece uma estrutura para organizar e priorizar tarefas, garantindo que o foco esteja na entrega de valor contínuo. A gestão visual do trabalho, aliada à limitação de WIP, permite que as equipes evitem a sobrecarga e mantenham um ritmo de trabalho sustentável, aspecto fundamental para a saúde organizacional e a qualidade das entregas.

Os Sprints e ciclos curtos, também mencionados em seis estudos, reforçam a lógica de planejamento iterativo e entregas incrementais, um pilar central das metodologias ágeis. Essa abordagem, intrínseca ao Scrum (Schwaber & Sutherland, 2020), permite que as equipes de marketing respondam rapidamente ao feedback do mercado e às mudanças estratégicas, ajustando o escopo e as prioridades em intervalos regulares. A capacidade de realizar entregas em ciclos curtos não apenas acelera o time-to-market, mas também reduz o risco de grandes desvios e retrabalhos, uma vez que os problemas são identificados e corrigidos precocemente. A aplicação de sprints em campanhas de marketing, por exemplo, pode envolver a criação de protótipos de anúncios, testes A/B e ajustes rápidos com base nos resultados, otimizando o desempenho da campanha em tempo real.

O Backlog priorizado, identificado em cinco estudos, é uma prática essencial para a gestão dinâmica de demandas. Ele permite que as equipes mantenham uma lista organizada de tarefas e projetos, priorizando-os com base no valor de negócio, urgência e esforço. Essa priorização contínua é vital em ambientes voláteis, onde as prioridades podem mudar rapidamente. Ao invés de seguir um plano rígido, o backlog priorizado permite que a equipe se adapte às novas informações e realoque recursos de forma estratégica, garantindo que os esforços estejam sempre alinhados aos objetivos mais importantes da organização. A prática de refinar e reordenar o backlog regularmente, muitas vezes em colaboração com os stakeholders, promove a transparência e o alinhamento estratégico.

O Scrum, presente em quatro estudos, é um framework ágil mais abrangente que organiza o trabalho em ciclos curtos (sprints), com papéis e eventos definidos. Embora menos citado que o Kanban isoladamente, sua presença indica a adoção de uma estrutura mais formalizada para a gestão de projetos de marketing. A implementação do Scrum em equipes de marketing pode envolver reuniões diárias (daily scrums), revisões de sprint e retrospectivas, que promovem a comunicação, a colaboração e a melhoria contínua. Contudo, a aplicação do Scrum em marketing muitas vezes requer adaptações, dada a natureza frequentemente menos previsível e mais criativa das campanhas em comparação com o desenvolvimento de software.

A Limitação de WIP, também mencionada em quatro estudos, é uma prática fundamental para evitar a sobrecarga das equipes e garantir um fluxo de trabalho mais suave. Ao restringir o número de tarefas em andamento, as equipes são incentivadas a concluir o trabalho antes de iniciar novas atividades, o que melhora o foco, a qualidade e a eficiência. Essa prática está alinhada aos princípios Lean, que buscam eliminar desperdícios e otimizar o fluxo de valor (Womack & Jones, 2003). Em um ambiente de marketing com múltiplas campanhas simultâneas, a limitação de WIP é crucial para evitar a fragmentação do trabalho e o retrabalho, sintomas comuns de equipes sobrecarregadas.

Em relação aos desafios de processo, a RSL identificou problemas recorrentes no gerenciamento de cronogramas, conforme detalhado na Tabela 2.

Tabela 2. Problemas de cronograma identificados

Problema identificado	N° de estudos
Mudança frequente de escopo	7
Baixa previsibilidade	6
Falta de métricas operacionais	6
Retrabalho	5
Sobrecarga das equipes	5

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A mudança frequente de escopo, citada em sete estudos, é o problema mais proeminente, refletindo a natureza dinâmica do varejo alimentar. Essa instabilidade de escopo, que pode ser impulsionada por alterações estratégicas, comerciais ou de mercado, gera um efeito cascata, impactando o planejamento, a execução e a entrega das campanhas. A gestão tradicional de projetos, com sua ênfase na definição rígida do escopo no início do projeto, luta para acomodar essas mudanças sem incorrer em custos e atrasos significativos. Em contraste, as abordagens ágeis, com sua flexibilidade inerente, buscam gerenciar a mudança de escopo de forma mais adaptativa, incorporando-a como parte natural do processo, em vez de um desvio (PMI, 2021).

A baixa previsibilidade, mencionada em seis estudos, é uma consequência direta da volatilidade e das mudanças de escopo. A dificuldade em prever prazos e resultados compromete a capacidade de planejamento estratégico e operacional, gerando incerteza e dificultando o alinhamento entre as equipes. A previsibilidade é um desafio constante em ambientes VUCA (Moura, Carneiro e Dias, 2023), e as metodologias ágeis buscam abordá-la não pela eliminação da incerteza, mas pela gestão consciente dela, através de ciclos curtos de planejamento e feedback contínuo.

A falta de métricas operacionais claras, também presente em seis estudos, aponta para uma lacuna na mensuração do desempenho e da eficiência das equipes de marketing. Sem métricas robustas, torna-se difícil identificar gargalos, avaliar o impacto das mudanças e promover a melhoria contínua. A literatura ágil enfatiza a importância de métricas de fluxo, como tempo de ciclo e throughput, para monitorar o desempenho e otimizar os processos (Anderson, 2010). A ausência dessas métricas impede uma gestão baseada em dados e dificulta a justificação de investimentos em melhorias de processo.

O retrabalho e a sobrecarga das equipes, ambos citados em cinco estudos, são sintomas claros de ineficiências no processo. O retrabalho, muitas vezes causado por informações incompletas, mudanças de escopo tardias ou falta de alinhamento, consome tempo e recursos valiosos, impactando negativamente a produtividade. A sobrecarga das equipes, por sua vez, leva à exaustão, queda na qualidade das entregas e aumento do estresse, comprometendo o bem-estar dos colaboradores e a sustentabilidade do trabalho. Esses problemas reforçam a necessidade de mecanismos que promovam um fluxo de trabalho mais estável e uma distribuição de carga mais equilibrada.

Apesar dos benefícios reportados pela adoção de práticas ágeis, como melhoria da previsibilidade das entregas, redução de gargalos e retrabalho, aumento da transparência e aceleração do time-to-market, a RSL também evidenciou limitações importantes. Uma lacuna recorrente em sete estudos é a ausência de modelos integrados que conciliem práticas ágeis com mecanismos formais de gestão de projetos, especialmente no gerenciamento de cronogramas. Adicionalmente, seis estudos apontam a carência de métricas padronizadas para avaliar desempenho e eficiência em contextos ágeis, e a pouca articulação com outras equipes e gestões tradicionais. Essas lacunas reforçam a necessidade de uma abordagem híbrida que integre disciplina e flexibilidade, justificando a proposta de um modelo que una fundamentos da gestão de projetos e práticas ágeis aplicadas ao marketing.

PMBOK e Gerenciamento de Cronogramas em Ambientes Voláteis

A análise dos fundamentos apresentados no *Project Management Body of Knowledge* (PMBOK) do PMI (2021) oferece uma base conceitual robusta para complementar as práticas ágeis identificadas na literatura, especialmente no que se refere à gestão de cronogramas em ambientes dinâmicos. O PMI (2021) desloca o foco de uma abordagem prescritiva baseada em processos para uma lógica orientada por princípios, entrega de valor e adaptação contínua. Essa transição é crucial para ambientes voláteis, onde a rigidez de cronogramas tradicionais se mostra ineficaz.

O guia do PMI (2021) reconhece que o cronograma não deve ser tratado como um plano estático, mas sim como parte integrante de um sistema de entrega de valor, onde planejamento, execução, medição e adaptação ocorrem de forma contínua e interdependente. Essa perspectiva dialoga diretamente com os achados da literatura sobre Agile Marketing, que apontam a inadequação de cronogramas extensos e excessivamente detalhados em ambientes de alta incerteza. Em contextos adaptativos, a previsibilidade não é obtida pela eliminação da incerteza, mas pela gestão consciente dela, por meio de ciclos curtos de planejamento, revisões frequentes de prioridades e uso de métricas orientadas à entrega de valor, e não apenas à aderência a planos iniciais. Essa abordagem flexível e iterativa do planejamento, conforme o PMI (2021), permite que o cronograma evolua à medida que novas informações emergem, tornando-o um artefato dinâmico de apoio à tomada de decisão.

Outro aspecto central destacado pelo PMI (2021) é a valorização das pessoas, da cultura organizacional e do bem-estar das equipes. O guia reconhece que pressões decorrentes de cronogramas rígidos e expectativas irrealistas podem comprometer não apenas a qualidade das entregas, mas também a saúde, o engajamento e a sustentabilidade do trabalho. Essa visão humanizada do gerenciamento de cronogramas é fundamental para mitigar a sobrecarga das equipes e o estresse associado a prazos inflexíveis, problemas recorrentes identificados na RSL. A integração de limites humanos e organizacionais no planejamento reforça a necessidade de práticas que equilibrem desempenho, qualidade e bem-estar dos colaboradores.

Além disso, o princípio do *tailoring* (adaptação) é apresentado como elemento fundamental na adaptação das práticas de gerenciamento de projetos ao contexto específico de cada organização. O PMI (2021) orienta que métodos, ferramentas e práticas devem ser ajustados conforme o nível de incerteza, maturidade da equipe, complexidade do trabalho e objetivos estratégicos do negócio, evitando a adoção de modelos únicos ou universais. Essa flexibilidade na aplicação das metodologias é essencial para o marketing, onde a diversidade de campanhas e a constante evolução do mercado exigem abordagens personalizadas. Dessa forma, o PMI (2021) oferece uma base conceitual consistente para complementar as práticas ágeis, especialmente no que se refere à gestão de cronogramas em ambientes voláteis, ao integrar princípios de entrega de valor, adaptação contínua, foco em pessoas e flexibilidade metodológica.

Estudo de Caso: Mapeamento de Gargalos e Pontos Críticos do Processo

O estudo de caso, realizado em um time criativo de marketing *in-house* de uma rede varejista do setor alimentar, revelou uma série de desafios operacionais que comprometem a eficiência e a previsibilidade na gestão de campanhas. A empresa opera em um mercado altamente competitivo e volátil, caracterizado por grande volume de campanhas promocionais, sazonalidade acentuada e necessidade constante de ajustes estratégicos. O modelo *in-house*, embora proporcione maior agilidade e controle sobre prazos e alinhamento estratégico (Regelous, 2022), também expõe o time a um elevado volume de demandas simultâneas e alterações frequentes de escopo.

O processo de gerenciamento de demandas do time é estruturado em cinco macroetapas: entrada da demanda, planejamento, execução, aprovação e entrega. Contudo, a análise detalhada evidenciou que, apesar dessa estrutura sequencial, a prática é marcada por uma dinâmica mais flexível, com ajustes frequentes de escopo, mudanças de prioridade e execução paralela de atividades. Esse cenário é agravado pela necessidade de resposta rápida às demandas do negócio e pelo alto volume de projetos em andamento simultaneamente.

A etapa de entrada das demandas apresenta fragilidades relevantes, especialmente quanto às informações iniciais do briefing, que frequentemente chegam incompletas ou ainda não definidas. Isso leva o time a trabalhar com premissas e projeções, tornando o escopo instável desde a origem. Essa instabilidade impacta diretamente as etapas subsequentes, contribuindo para o retrabalho, o aumento do tempo de execução e a dificuldade na organização do fluxo de atividades. O volume operacional é expressivo: no período analisado, foram executadas 24.021 tarefas associadas a 4.167 projetos, evidenciando a alta quantidade de demandas derivadas e a pressão constante sobre a equipe.

Além disso, a ausência de critérios formalizados de priorização no momento da entrada das demandas favorece a sobreposição de solicitações e dificulta a definição de uma ordem estruturada de execução. Consequentemente, o time opera de forma predominantemente reativa, respondendo a urgências pontuais em detrimento de um planejamento previamente estabelecido.

A etapa de desenvolvimento e aprovação do Key Visual (KV), embora concebida para otimizar a validação conceitual, também apresenta desafios. A aprovação do KV nem sempre garante estabilidade para as etapas subsequentes, pois alterações estratégicas ou comerciais podem ocorrer mesmo após sua validação, exigindo revisões em materiais já em desenvolvimento. Considerando que cada projeto se desdobra, em média, em 5,8 tarefas, alterações nessa etapa inicial geram efeitos em cadeia, exigindo revisões simultâneas em múltiplas atividades. A participação de múltiplos stakeholders em níveis executivos no processo de aprovação pode resultar em ciclos iterativos de revisão, prolongando o tempo necessário para validação e impactando os prazos das etapas seguintes.

No que se refere ao planejamento, identifica-se um desalinhamento frequente entre os prazos estabelecidos e a capacidade operacional do time. Os prazos são, em grande parte, definidos por necessidades comerciais ou marcos estratégicos, sem uma validação estruturada da capacidade de execução da equipe. Esse cenário se intensifica em períodos de maior demanda, como campanhas sazonais ou ações promocionais de grande porte.

A análise do volume de tarefas ao longo do período, apresentada na Figura 1, evidencia variações significativas na carga de trabalho, com picos mensais que indicam momentos de elevada pressão operacional.

Figura 1. Volume de tarefas do time

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A Figura 1 ilustra claramente a flutuação da demanda ao longo do ano, com picos acentuados em determinados meses, como janeiro e dezembro, que são tipicamente períodos de alta atividade promocional no varejo. Esses picos demonstram a natureza sazonal e volátil do ambiente, onde a capacidade da equipe é constantemente testada. A ausência de mecanismos formais para gestão da capacidade e limitação do volume de demandas simultâneas contribui para a sobrecarga do time, dificultando o cumprimento dos prazos originalmente estabelecidos e reforçando o desalinhamento entre o planejamento e a capacidade real da equipe.

Durante a execução, especialmente na etapa de derivação e adaptação das peças a partir do KV aprovado, observa-se elevada complexidade operacional decorrente da simultaneidade de demandas e da necessidade de execução em paralelo. A análise feita na Figura 2 evidencia que um número elevado de tarefas é conduzido simultaneamente ao longo do período, indicando sobreposição constante de atividades e pressão contínua sobre a capacidade do time.

Figura 2. Simultaneidade das tarefas

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A Figura 2 revela uma sobreposição significativa de tarefas ao longo do tempo, com múltiplos projetos e atividades em andamento simultaneamente. Essa prática, embora necessária para atender aos prazos reduzidos, contribui para a fragmentação do trabalho, aumenta a exposição a erros e inconsistências nas entregas, e dificulta a manutenção de um fluxo contínuo de execução. A ocorrência frequente de demandas emergenciais provoca interrupções no fluxo de trabalho, exigindo pausas em atividades em andamento e reconfiguração constante das prioridades, o que impacta diretamente a produtividade.

A distribuição das tarefas evidencia na Figura 3 a concentração relevante em determinados recursos, com um único responsável concentrando aproximadamente 24,9% das atividades, indicando dependência operacional e potencial formação de gargalos.

Figura 3. Tarefas por responsáveis

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A Figura 3 demonstra uma distribuição desigual da carga de trabalho entre os membros da equipe. O Recurso 1, por exemplo, concentra quase um quarto de todas as tarefas, o que cria uma dependência operacional crítica e um ponto de falha potencial. Essa concentração não apenas sobrecarrega o recurso em questão, mas também pode atrasar o fluxo de trabalho de outros projetos, caso esse recurso se torne um gargalo. A falta de um balanceamento adequado da capacidade contribui para a sobrecarga em perfis específicos e reduz a eficiência global da equipe.

O processo de aprovação dos materiais derivados constitui outro ponto crítico, especialmente em função do número de stakeholders envolvidos e da ausência de padronização nos critérios de validação. As aprovações ocorrem, em grande parte, de forma sequencial, o que pode prolongar o tempo de resposta e impactar diretamente os prazos de entrega. A falta de alinhamento prévio entre as áreas pode resultar em solicitações conflitantes ou complementares, exigindo múltiplas rodadas de revisão e gerando retrabalho significativo em etapas avançadas do processo.

A comunicação entre as áreas envolvidas no processo apresenta características predominantemente informais e descentralizadas. Embora essa dinâmica contribua para agilidade na troca de informações, também pode resultar em desalinhamentos e perda de controle sobre o fluxo de demandas. Solicitações urgentes são frequentemente inseridas no processo por canais informais, sem o devido registro ou priorização estruturada na ferramenta de gestão, dificultando a rastreabilidade das demandas e comprometendo a organização do fluxo de trabalho. A ausência de padronização nos pontos de alinhamento entre as áreas contribui para interpretações divergentes sobre escopo, prazos e prioridades, potencializando a ocorrência de retrabalho e desgaste do time.

Apesar de a taxa de tarefas concluídas dentro do prazo ser elevada (aproximadamente 96,1%), conforme a Figura 4, o volume absoluto de demandas indica que atrasos pontuais podem gerar impactos relevantes, especialmente em um contexto de alta simultaneidade e interdependência entre atividades.

Figura 4. Tarefas no prazo e tarefas atrasadas

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A Figura 4 mostra que a grande maioria das tarefas é entregue no prazo. No entanto, o contexto de volume elevado de demandas e a interdependência entre as atividades significam que mesmo uma pequena porcentagem de atrasos pode ter um impacto significativo no fluxo geral de trabalho. Um atraso em uma tarefa crítica pode comprometer o cronograma de várias outras tarefas e projetos, gerando um efeito dominó e contribuindo para a instabilidade geral do processo.

De forma consolidada, os gargalos identificados podem ser agrupados nas quatro dimensões principais: instabilidade de escopo, baixa previsibilidade, sobrecarga operacional e retrabalho recorrente. Esses fatores se manifestam de forma interdependente ao longo do processo, contribuindo para a complexidade da operação e dificultando a obtenção de maior eficiência e controle. A análise integrada dos dados evidencia que os desafios enfrentados pelo time decorrem de uma combinação de volume elevado de demandas, sobreposição de atividades, desequilíbrios na distribuição da carga de trabalho e limitações na previsibilidade do processo. Esses fatores reforçam a necessidade de uma abordagem estruturada que organize o fluxo de trabalho, equilibre a capacidade operacional e permita maior controle sobre os cronogramas, sem comprometer a flexibilidade exigida pelo contexto do varejo alimentar.

Modelo Híbrido de Gestão de Campanhas em Ambientes de Alta Volatilidade

A partir da análise dos achados da revisão da literatura e do estudo de caso, propõe-se um modelo híbrido de gestão de campanhas voltado a ambientes caracterizados por alta volatilidade, como o varejo alimentar. O modelo tem como objetivo estruturar o fluxo de trabalho do time criativo, conciliando a necessidade de flexibilidade operacional com mecanismos que promovam maior previsibilidade, controle e eficiência na execução das demandas. A proposta fundamenta-se na integração entre práticas tradicionais de gerenciamento de projetos, conforme estabelecido pelo PMI (2021), especialmente no que se refere ao gerenciamento de cronogramas e recursos, e abordagens ágeis aplicadas ao contexto de marketing, com ênfase na gestão do fluxo de trabalho, priorização dinâmica e adaptação contínua.

O modelo foi desenvolvido a partir dos principais gargalos identificados no estudo de caso: instabilidade de escopo, sobrecarga operacional, simultaneidade excessiva de tarefas, baixa previsibilidade e desequilíbrio na distribuição da carga de trabalho. A proposta está estruturada em quatro pilares interdependentes: estruturação do escopo, gestão do fluxo de trabalho, balanceamento de capacidade e governança de prioridades.

1. Estruturação do Escopo

O primeiro pilar, estruturação do escopo, tem como objetivo primordial reduzir a instabilidade das demandas desde sua origem, um problema central evidenciado no estudo de caso. A entrada de demandas com informações incompletas ou sujeitas a alterações frequentes contribui diretamente para a ocorrência de retrabalho e aumento da complexidade operacional. Para mitigar essa fragilidade, propõe-se a adoção de critérios mínimos obrigatórios para o registro de demandas, por meio de um briefing estruturado que contemple informações essenciais.

Figura 5. Briefing estruturado padronizado

Fonte: Elaborado pela autora

A Figura 5 ilustra um modelo de briefing padronizado, que deve contemplar, no mínimo, a definição clara do objetivo da campanha, a descrição do público-alvo, o detalhamento da dinâmica comercial, os canais de veiculação previstos e os prazos desejados. A padronização do briefing contribui para reduzir ambiguidades na interpretação das demandas e garantir que as informações essenciais estejam disponíveis desde o início do processo, alinhando-se à recomendação do PMI (2021) de clareza na definição do escopo. Essa prática minimiza a necessidade de suposições e projeções por parte da equipe criativa, que frequentemente levam a desvios e retrabalhos.

Complementarmente, recomenda-se a utilização de um checklist de entrada de demandas, vinculado aos campos do briefing estruturado. Esse checklist funcionaria como um mecanismo de validação prévia antes do início do desenvolvimento das atividades, sendo utilizado tanto pela área solicitante quanto pelo membro do time responsável por receber as demandas. A adoção desse mecanismo atua diretamente sobre o gargalo identificado na etapa de entrada, reduzindo a ocorrência de retrabalho decorrente de informações incompletas e garantindo um alinhamento mínimo entre as partes envolvidas. Essa medida proativa é crucial para estabilizar o escopo inicial e evitar que problemas se propaguem pelas etapas subsequentes do projeto.

Outra estratégia proposta é a formalização de um *gate* de validação do escopo, que consiste em um ponto de aprovação obrigatória antes do início do desenvolvimento do Key Visual (KV). Nesse momento, as informações do briefing devem ser revisadas e validadas pelos stakeholders envolvidos, assegurando maior estabilidade do direcionamento criativo. Essa prática se conecta diretamente aos princípios do PMI (2021), especialmente no que se refere à validação do escopo, e atua como mecanismo de controle antes do avanço do projeto.

Figura 6. Gate de validação do escopo

Fonte: Elaborado pela autora

A Figura 6 demonstra o fluxo do *gate* de validação do escopo, que insere um ponto de controle crítico antes do desenvolvimento do KV. Essa etapa garante que o escopo seja formalmente aprovado, minimizando a probabilidade de alterações estratégicas ou comerciais tardias que impactam a derivação das peças. Ainda neste pilar, propõe-se o estabelecimento de um marco de congelamento parcial do escopo após a aprovação do KV, no qual alterações passam a ser controladas por meio de um fluxo estruturado de gestão de mudanças.

Figura 7. Fluxo de gestão de mudanças

Fonte: Elaborado pela autora

O fluxo de gestão de mudanças, apresentado na Figura 7, tem como objetivo garantir que toda alteração seja registrada, analisada e validada antes de sua implementação, permitindo maior controle sobre os impactos operacionais. A proposta consiste na criação de um processo simplificado, no qual solicitações de alteração sejam formalizadas na ferramenta de gestão, acompanhadas da descrição da mudança e sua justificativa. A partir desse registro, a mudança deve ser avaliada pelo time responsável quanto ao seu impacto em prazo, esforço e demais tarefas em andamento. Com base nessa análise, a solicitação pode ser aprovada, ajustada ou rejeitada, sendo então comunicada às áreas envolvidas. Nos casos em que a mudança for aprovada, recomenda-se a atualização formal do escopo e, quando necessário, o replanejamento das atividades impactadas. A adoção desse fluxo permite equilibrar a flexibilidade necessária ao ambiente com maior controle sobre a execução, reduzindo a ocorrência de alterações informais e seus impactos negativos ao longo do processo. No contexto analisado, a aplicação dessas ferramentas atuaria diretamente sobre os principais gargalos identificados na etapa de entrada das demandas e no desenvolvimento do KV, reduzindo a instabilidade do escopo, a necessidade de retrabalho e a propagação de ajustes ao longo do processo. Ao garantir maior qualidade e estabilidade das informações iniciais, o pilar de estruturação do escopo contribui para a redução da complexidade operacional e para o aumento da previsibilidade das entregas.

2. Gestão do Fluxo de Trabalho

O segundo pilar, gestão do fluxo de trabalho, busca atuar diretamente sobre a simultaneidade excessiva de tarefas identificada na análise quantitativa do estudo de caso. A elevada sobreposição de atividades observada ao longo do período analisado indica a ausência de mecanismos estruturados de controle do fluxo. Para mitigar esse contexto, propõe-se a implementação de limites de trabalho em andamento (Work in Progress – WIP), organizados por etapas do processo, de modo a controlar a entrada de novas tarefas e evitar a sobrecarga operacional. A utilização de ferramentas visuais, como quadros Kanban, permite maior transparência sobre o status das atividades, facilitando a identificação de gargalos e apoiando a tomada de decisão quanto à priorização e redistribuição de demandas.

Durante o estudo de caso, constatou-se que o time já utiliza um quadro Kanban por meio da ferramenta de gestão, o que representa uma base relevante para a organização do fluxo de trabalho. No entanto, a análise do processo indica que essa ferramenta ainda não é explorada em seu potencial como mecanismo de controle do fluxo, sendo utilizada predominantemente como instrumento de visualização das tarefas. Nesse sentido, propõe-se a evolução do uso do Kanban, transformando-o de uma ferramenta de acompanhamento para um mecanismo ativo de gestão do fluxo de trabalho.

Complementarmente, propõe-se a definição de limites de trabalho em andamento (WIP) para cada etapa do fluxo, configurados diretamente no quadro Kanban. Esses limites têm como objetivo restringir a quantidade de tarefas sendo executadas simultaneamente, evitando a sobrecarga da equipe e incentivando a conclusão das atividades antes da entrada de novas demandas. A adoção de limites de WIP atua diretamente sobre o padrão de simultaneidade excessiva identificado na análise quantitativa, contribuindo para a estabilização do fluxo de trabalho.

Figura 8. Limites de trabalho em andamento (WIP)

Fonte: Elaborado pela autora

A Figura 8 ilustra como os limites de WIP seriam aplicados a cada etapa do processo (Planejamento, Redação, Criação, Revisão, Produção, Veiculação). Essa abordagem, inspirada nos princípios Lean e Kanban (Anderson, 2010), força a equipe a focar na conclusão do trabalho em andamento antes de puxar novas tarefas, o que melhora o fluxo e reduz o tempo de ciclo. Se uma demanda é prioritária e o WIP não foi atingido, ela pode ser adicionada; caso contrário, a equipe deve finalizar as tarefas em andamento. Adicionalmente, recomenda-se a adoção de rituais de acompanhamento do fluxo, como reuniões rápidas de alinhamento (daily stand-ups), com foco na identificação de gargalos, verificação do cumprimento dos limites de WIP e redistribuição de tarefas quando necessário. Esses rituais permitem ajustes contínuos no fluxo e reforçam o uso ativo do Kanban como ferramenta de gestão. No ambiente analisado, a aplicação dessas estratégias representa uma evolução direta da prática já existente, atuando sobre o gargalo de simultaneidade excessiva identificado na análise quantitativa. Ao transformar o Kanban em um instrumento de controle do fluxo, e não apenas de visualização, o pilar de gestão do fluxo de trabalho contribui para a redução da sobreposição de tarefas, diminuição da fragmentação do trabalho e aumento da previsibilidade das entregas.

3. Balanceamento de Capacidade

O terceiro pilar, balanceamento de capacidade, está diretamente relacionado à distribuição mais equilibrada da carga de trabalho entre os membros da equipe. Conforme identificado no estudo de caso (Figura 3), a concentração significativa de tarefas em determinados recursos evidencia a existência de dependência operacional e formação de gargalos em funções críticas. Diante desse contexto, recomenda-se a adoção de mecanismos de monitoramento contínuo da carga de trabalho por recurso, bem como a incorporação da capacidade disponível como variável no processo de planejamento das demandas. Essa abordagem permite uma alocação mais equilibrada das atividades, reduzindo a sobrecarga em determinados perfis e aumentando a eficiência global da equipe.

Para sustentar esse pilar, propõe-se a adoção de ferramentas e estratégias que permitam maior visibilidade sobre a distribuição das tarefas e promovam decisões mais equilibradas na alocação de demandas. A primeira estratégia consiste na implementação de um painel de carga de trabalho por recurso, que permita visualizar, de forma consolidada, a quantidade de tarefas atribuídas a cada membro da equipe em um determinado período. Esse painel já está disponível na ferramenta de gestão do time, permitindo identificar rapidamente concentrações de atividades e potenciais gargalos operacionais. Essa prática atua diretamente sobre o padrão identificado na análise quantitativa, no qual um único recurso concentrava aproximadamente 24,9% das tarefas, conforme a Figura 3. A visualização clara da carga de trabalho permite que os gestores e a própria equipe tomem decisões informadas sobre a distribuição de novas demandas, evitando a sobrecarga de indivíduos e promovendo uma distribuição mais equitativa.

Outra estratégia proposta é a definição de limites individuais de capacidade, que funcionam de forma complementar aos limites de WIP definidos no pilar anterior. Enquanto o WIP controla o fluxo por etapa, os limites de capacidade atuam no nível do recurso, restringindo a quantidade de tarefas simultâneas atribuídas a cada membro da equipe. Essa combinação contribui para maior controle da carga operacional e reduz a dependência excessiva de perfis específicos.

Figura 9. Limites individuais de capacidade

Fonte: Elaborado pela autora

A Figura 9 ilustra o fluxo de decisão para a alocação de tarefas com base nos limites individuais de capacidade. Cada recurso tem um limite de WIP definido, e novas demandas só são adicionadas se o limite não for atingido e se a demanda for prioritária. Caso contrário, a tarefa pode ser delegada para outro recurso com capacidade disponível ou aguardar a finalização de tarefas em andamento. Essa abordagem alinha-se aos princípios de gerenciamento de recursos do PMI (2021), que enfatizam a importância de otimizar a utilização dos recursos para maximizar o desempenho do projeto. Adicionalmente, recomenda-se a realização de revisões periódicas da distribuição de tarefas, com o objetivo de identificar desequilíbrios e promover ajustes na alocação das atividades. Essas revisões podem ser realizadas em conjunto com os rituais de acompanhamento do fluxo, permitindo uma visão integrada entre fluxo e capacidade. No contexto analisado, a aplicação dessas estratégias atuaria diretamente sobre o gargalo de concentração de tarefas identificado na análise quantitativa, reduzindo a dependência operacional de recursos específicos e promovendo maior equilíbrio na distribuição da carga de trabalho. Ao incorporar a capacidade como variável na gestão das demandas, o pilar de balanceamento contribui para a redução da sobrecarga, aumento da eficiência operacional e maior sustentabilidade do processo ao longo do tempo.

4. Governança de Prioridades

O quarto pilar, governança de prioridades, tem como objetivo estruturar o processo de entrada e priorização das demandas, reduzindo a reatividade operacional observada no estudo de caso. A ausência de critérios claros de priorização e a inserção de demandas por canais informais contribuem para a desorganização do fluxo de trabalho e a dificuldade de planejamento. Para mitigar esse cenário, propõe-se a definição de critérios objetivos de priorização, considerando fatores como impacto no negócio, urgência e esforço de execução. Essa abordagem permite que as decisões de priorização sejam baseadas em dados e alinhadas aos objetivos estratégicos da organização, em vez de serem influenciadas por urgências pontuais ou solicitações informais. A literatura ágil, especialmente no Scrum, enfatiza a importância de um Product Owner que prioriza o backlog com base no valor de negócio (Schwaber & Sutherland, 2020), e essa lógica pode ser adaptada para a gestão de campanhas de marketing.

Além disso, recomenda-se a centralização das demandas na ferramenta de gestão, garantindo maior rastreabilidade e controle sobre o fluxo de atividades. A inserção de solicitações por canais informais, como e-mails ou conversas diretas, dificulta o acompanhamento, a priorização e a alocação de recursos. Ao centralizar todas as demandas em uma única plataforma, o time ganha visibilidade total sobre o volume de trabalho, o status das tarefas e as prioridades estabelecidas, facilitando a gestão e a comunicação com os stakeholders. Essa centralização também permite a aplicação consistente dos critérios de priorização e a geração de métricas sobre o fluxo de entrada de demandas, contribuindo para a melhoria contínua do processo.

Os quatro pilares do modelo atuam de forma integrada, promovendo uma reorganização estrutural do processo de gestão de campanhas. A estruturação do escopo contribui para reduzir a instabilidade inicial das demandas, enquanto a gestão do fluxo de trabalho e o balanceamento de capacidade atuam diretamente sobre a execução, promovendo maior eficiência e redução da sobrecarga. Por fim, a governança de prioridades organiza a entrada das demandas e contribui para o aumento da previsibilidade do processo.

Figura 10. Modelo híbrido de gestão de campanhas em ambientes de alta volatilidade

Fonte: Elaborado pela autora

A Figura 10 apresenta o modelo híbrido de gestão de campanhas, destacando a interconexão e a complementaridade dos quatro pilares. Cada pilar é composto por ferramentas e estratégias específicas que, quando aplicadas em conjunto, criam um sistema robusto e adaptável. A estruturação do escopo, com briefing padronizado, checklist e gates de validação, garante que as demandas entrem no sistema com clareza e estabilidade. A gestão do fluxo de trabalho, com Kanban visual, limites de WIP e rituais de acompanhamento, otimiza a execução e reduz a simultaneidade excessiva. O balanceamento de capacidade, com painel de carga de trabalho e limites individuais, distribui as tarefas de forma equitativa e evita gargalos. E a governança de prioridades, com critérios objetivos e centralização das demandas, assegura que o trabalho mais importante seja sempre priorizado.

Dessa forma, o modelo proposto não busca eliminar a flexibilidade necessária ao contexto do varejo alimentar, mas sim estruturá-la, permitindo que o time opere de forma mais organizada, previsível e sustentável, mesmo em ambientes caracterizados por alta volatilidade. A integração de práticas tradicionais de gestão de projetos, que oferecem rigor e controle, com metodologias ágeis, que promovem flexibilidade e aprendizado contínuo, é a chave para o sucesso em um mercado tão dinâmico. O modelo oferece um caminho para as equipes de marketing navegarem pela complexidade e incerteza, transformando desafios em oportunidades de entrega de valor consistente e eficiente.

4. Conclusão

Conclui-se que o objetivo foi atingido, ao propor um modelo híbrido de gestão de campanhas de marketing no varejo alimentar. Este modelo integra práticas tradicionais de gerenciamento de projetos com metodologias ágeis, visando aumentar a previsibilidade dos cronogramas, reduzir o retrabalho e promover maior eficiência operacional para equipes criativas in-house. A análise aprofundada, combinando revisão sistemática da literatura e um estudo de caso, permitiu identificar e endereçar os desafios inerentes a ambientes de alta volatilidade, como a instabilidade de escopo, a sobrecarga operacional e a baixa previsibilidade.

O modelo proposto, estruturado em quatro pilares — estruturação do escopo, gestão do fluxo de trabalho, balanceamento de capacidade e governança de prioridades — oferece um arcabouço prático para conciliar a disciplina necessária ao controle com a flexibilidade exigida pelo dinamismo do mercado. Dessa forma, o estudo contribui significativamente para a evolução das práticas de gestão em marketing, fornecendo diretrizes aplicáveis que promovem um ambiente de trabalho mais organizado e sustentável. Contudo, o presente estudo possui limitações importantes. A análise concentrou-se em um único contexto organizacional, o que pode restringir a generalização dos resultados para outras realidades do varejo alimentar ou setores distintos. Além disso, a ausência de dados financeiros e de controle de esforço por tarefa limitou uma avaliação mais abrangente do impacto econômico das melhorias propostas. Para pesquisas futuras, sugere-se explorar a aplicação do modelo em diferentes contextos organizacionais, validando sua adaptabilidade e eficácia em diversas escalas. Recomenda-se também a incorporação de indicadores adicionais, como tempo de execução, esforço por atividade e impacto financeiro das campanhas, permitindo uma avaliação quantitativa mais robusta e uma compreensão mais profunda dos benefícios operacionais e estratégicos do modelo híbrido.

Referências Bibliográficas

Anderson, 2010

Eckstein, G.; Shrestha, A.; Sassenberg, A. M.; Dwivedi, Y. K. 2025. Marketing agility in volatile, uncertain, complex and ambiguous (VUCA) contexts: a systematic literature review and future research agenda. Management Review Quarterly, 75(1): 323–351. DOI: 10.1007/s11301-023-00382-0.

Gil, A. C. 2019. Métodos e técnicas de pesquisa social. 7ed. Atlas: Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Hafifi, S. M.; Ishar, M. N. S. 2024. Marketing agility – does it matter? A systematic review. Malaysian Journal of Qualitative Research, 10(2): 259–282. DOI: 10.61211/mjqr100210.

Jung, 2020

Katare, S. 2022. Agile marketing as a key driver to increasing operational efficiencies and speed to market. Journal of Marketing Development and Competitiveness, 16(3). Disponível em: https://www.researchgate.net. Acesso em: 26 dez 2025.

Koskela, A. 2024. Agile marketing agency. Bachelor’s Thesis. Haaga-Helia University of Applied Sciences. Theseus.

Moura, R. L.; Carneiro, T. C. J.; Dias, T. L. 2023. O ambiente VUCA no sucesso do projeto: os efeitos dos métodos de gerenciamento de projetos. Brazilian Business Review, Vitória, v. 20(3): 331-357. DOI: 10.15728/bbr.2023.20.3.1.pt.

Page, M. J. et al. 2021. PRISMA 2020: an updated guideline for reporting systematic reviews. BMJ, 372(71). DOI: 10.1136/bmj.n71.

Project Management Institute [PMI]. 2021. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 7ed. Project Management Institute: Newtown Square, PA, EUA.

Regelous, S. 2022. In-house creative industry report. Cella Consulting LLC.

Schwaber & Sutherland, 2020

Steegh, R.; Van De Voorde, K.; Paauwe, J. 2025. Understanding how agile teams reach effectiveness: a systematic literature review to take stock and look forward. Human Resource Management Review, 35(1), art. 101056. DOI: 10.1016/j.hrmr.2024.101056.

Vergara, S. C. 2016. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 16ed. Atlas: São Paulo, SP, Brasil.

Womack & Jones, 2003

Yin, R. K. 2015. Estudo de caso: planejamento e métodos. 6ed. Bookman: Porto Alegre, RS, Brasil.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

Para saber mais sobre o curso, clique aqui e acesse a plataforma MBX Academy