Lhierry Oliveira dos Santos; Luís Felipe Vendramim

DOI: 10.22167/2675-6528-202601071

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

O ambiente da loja física desempenha um papel crucial na experiência e decisão de compra do consumidor, exigindo dos escritórios de arquitetura de interiores um processo criativo complexo para traduzir a marca em espaço físico, o que frequentemente gera desafios de gestão para pequenas empresas. Diante desse cenário, o estudo objetivou desenvolver e validar um modelo de gestão de projetos adaptado ao processo de criação de conceitos em um escritório de arquitetura de varejo de pequeno porte. A pesquisa caracterizou-se como um estudo de caso de natureza qualitativa e aplicável, e sua metodologia baseou-se em um diagnóstico detalhado do cenário atual. Para isso, aplicaram-se questionários a todos os colaboradores do escritório e realizou-se uma análise documental retrospectiva de três projetos de conceito complexos. Os resultados evidenciaram que, apesar da alta competência investigativa da equipe, a ausência de padronização no “briefing”, a falta de definição clara de escopo e a comunicação predominantemente informal geraram gargalos críticos, retrabalhos frequentes e prazos apertados. Para mitigar esses problemas, desenvolveu-se um modelo híbrido que integrou a metodologia criativa “Double Diamond” às práticas ágeis do “Scrumban”, instituiu ritos de alinhamento diários e semanais, além de portões de aprovação formais com o cliente. Concluiu-se, por meio de validação qualitativa junto às lideranças do escritório, que o modelo proposto apresentou alta aderência e viabilidade prática à realidade operacional, assegurou maior segurança, previsibilidade e demonstrou potencial para promover melhorias nos processos criativos e ganhos financeiros.

Palavras-chave: Double Diamond; Metodologias Ágeis; Otimização de Processos; Projetos Comerciais; Scrumban.

1. Introdução

O ambiente do varejo tem passado por transformações significativas nas últimas décadas, evoluindo de meros pontos de transação para espaços multifuncionais que buscam oferecer experiências imersivas e memoráveis aos consumidores (Parente e Barki, 2014; Ebster e Malhotra, 2013). Nesse cenário dinâmico, a loja física transcende sua função comercial primária, tornando-se um poderoso instrumento de comunicação da marca, capaz de influenciar diretamente a percepção, o engajamento e a decisão de compra do cliente (Zamberlan, 2010). A arquitetura de interiores, em particular, desempenha um papel crucial ao traduzir a essência e os valores de uma marca em um espaço tangível, criando atmosferas que estimulam o comportamento de compra e fortalecem a conexão emocional entre o consumidor e os produtos ou serviços oferecidos. Este processo de design, que envolve a concepção de conceitos inovadores e a materialização de identidades visuais em ambientes físicos, é intrinsecamente criativo e complexo, exigindo uma gestão de projetos robusta e adaptável.

Apesar da importância estratégica do design de interiores no varejo, escritórios de arquitetura de pequeno porte frequentemente enfrentam desafios consideráveis na gestão de seus projetos criativos (Vaz e Mello, 2023). Estudos e observações práticas na área de gestão de projetos criativos evidenciam que a ausência de padronização em etapas iniciais, como a elaboração do briefing, e a falta de uma definição clara de escopo são gargalos recorrentes que comprometem a eficiência e a previsibilidade. A comunicação predominantemente informal, característica de equipes menores, pode gerar desalinhamentos, retrabalhos frequentes e prazos apertados, impactando negativamente a qualidade das entregas e a sustentabilidade financeira do negócio (Giambastiani et al., 2020). Tais problemas não apenas afetam a produtividade interna, mas também podem comprometer a satisfação do cliente e a capacidade do escritório de escalar sua atuação para projetos de maior complexidade e autoria.

Diante da natureza fluida e iterativa dos projetos criativos, metodologias de gestão tradicionais, muitas vezes lineares e preditivas, mostram-se inadequadas para lidar com a incerteza e as constantes mudanças inerentes ao processo de design. Nesse contexto, abordagens ágeis de gestão de projetos, como o Scrum e o Kanban, emergem como alternativas promissoras (Schwaber e Sutherland, 2020; Anderson, 2011). O Scrum, com seus ciclos iterativos e ritos de alinhamento, promove a colaboração e a adaptação contínua, enquanto o Kanban, focado na visualização do fluxo de trabalho e na limitação do trabalho em progresso, aumenta a transparência e a eficiência. Paralelamente, metodologias de processo criativo, como o “Double Diamond”, oferecem uma estrutura visual e intuitiva para navegar pelas fases de divergência e convergência do design, desde a descoberta e definição do problema até o desenvolvimento e entrega da solução (Design Council, 2005). A integração dessas abordagens permite conciliar a flexibilidade necessária à criatividade com a disciplina e a previsibilidade exigidas pela gestão de projetos, garantindo que as soluções propostas sejam inovadoras, alinhadas às necessidades do cliente e entregues dentro de parâmetros de tempo e custo realistas.

Nesse panorama, a necessidade de otimizar a gestão de projetos criativos em escritórios de arquitetura de varejo de pequeno porte torna-se evidente, visando mitigar os problemas de retrabalho, falta de padronização e comunicação ineficaz. Assim, o presente estudo justifica-se pela busca em oferecer uma solução prática e adaptada a essa realidade operacional. O objetivo é desenvolver e validar um modelo de gestão de projetos que integre metodologias criativas e ágeis, promovendo maior segurança, previsibilidade e potencializando melhorias nos processos de design e ganhos financeiros para escritórios com características semelhantes.

2. Material e Métodos

A presente pesquisa caracterizou-se como um estudo de caso, adotando uma abordagem qualitativa e de caráter aplicável. O objetivo central foi desenvolver e apresentar um modelo de gestão adaptado aos processos criativos em projetos arquitetônicos. Quanto aos seus objetivos específicos, a investigação classificou-se como descritiva e exploratória. Inicialmente, buscou-se descrever o cenário atual e identificar os gargalos na gestão de projetos do escritório. Posteriormente, explorou-se o desenvolvimento e a aplicabilidade de um novo modelo de gestão, visando aprimorar a realidade operacional observada. Essa abordagem permitiu uma compreensão aprofundada dos desafios e práticas.

O estudo foi conduzido em um escritório de arquitetura de pequeno porte, especializado em projetos de interiores para o setor de varejo, localizado na cidade de São Paulo. Este escritório, com atuação consolidada em projetos de “rollout”, buscava expandir sua expertise para o desenvolvimento de projetos de conceito, enfrentando desafios na gestão de processos criativos. A unidade de análise foi o próprio escritório, permitindo uma imersão detalhada em suas dinâmicas internas. A coleta de dados e a análise documental retrospectiva abrangeram projetos desenvolvidos nos últimos dois anos, fornecendo um panorama temporal relevante para o diagnóstico.

A população para a coleta de dados primários, por meio de questionário, foi composta por todos os colaboradores do escritório objeto de estudo, totalizando cinco pessoas. A adesão foi de 100%, garantindo que todas as perspectivas da equipe fossem consideradas. Este grupo incluía profissionais com mais de dois anos de atuação no escritório, o que conferiu profundidade às respostas, sugerindo que os gargalos identificados não decorriam de inexperiência, mas sim de falhas nos processos de gestão. A participação integral da equipe foi crucial para um diagnóstico abrangente e representativo da realidade interna.

Para a análise documental retrospectiva, selecionaram-se três projetos de conceito desenvolvidos pelo escritório nos últimos dois anos, identificados como Clientes A, B e C. A escolha desses projetos foi intencional, justificada pela complexidade de seus escopos, o que permitiu uma investigação aprofundada dos desafios de gestão em cenários mais exigentes. Esses casos serviram como base para confrontar as percepções da equipe com evidências materiais do fluxo de trabalho, revelando padrões e inconsistências nos processos de design e gestão. A análise focou em projetos já concluídos para uma visão completa.

O questionário, aplicado online via “Microsoft Forms”, foi o principal instrumento para a coleta de dados primários. Ele abordou temas como identificação dos respondentes, processo de “briefing”, processo criativo, gestão de projetos, comunicação com o cliente e percepções gerais. As questões foram elaboradas com base na experiência prática de mais de cinco anos do autor na arquitetura de interiores para varejo, garantindo relevância. O formulário combinou questões de múltipla escolha, escala Likert de cinco pontos e perguntas abertas, conforme detalhado no Apêndice A, visando capturar tanto dados quantitativos quanto qualitativos sobre as práticas e desafios.

A análise documental retrospectiva utilizou documentos internos dos três projetos selecionados. Os materiais examinados incluíram “briefings” iniciais, cronogramas de projetos e históricos de revisões. Esses documentos foram fundamentais para confrontar as percepções da equipe, obtidas via questionário, com as evidências materiais do fluxo de trabalho e das decisões tomadas ao longo dos projetos. A revisão desses registros permitiu identificar padrões de retrabalho, inconsistências na definição de escopo e lacunas na comunicação, fornecendo uma base empírica para a validação dos gargalos operacionais do escritório.

A pesquisa foi estruturada em três fases principais, iniciando-se com o Diagnóstico do Processo Atual. Nesta fase, realizou-se um mapeamento detalhado do processo criativo e dos modelos de gestão de projetos então adotados pelo escritório. A coleta de dados ocorreu por meio da aplicação do questionário aos colaboradores e da análise documental retrospectiva dos três projetos de conceito. O objetivo foi identificar os principais gargalos e entraves que impactavam a eficiência, a clareza e a previsibilidade no desenvolvimento dos projetos, estabelecendo uma base sólida para as fases subsequentes da pesquisa.

A segunda fase, Fundamentação e Análise Comparativa, dedicou-se à exploração de metodologias de gestão de projetos e processos criativos. Foram analisadas abordagens ágeis como Scrum, Kanban e Lean, considerando sua aplicabilidade em um contexto de varejo dinâmico e com variações de escopo. Paralelamente, metodologias de processo criativo, como Design Thinking, Double Diamond e Human-Centered Design, foram investigadas para subsidiar a concepção de ideias e a definição de problemas. Essa análise comparativa visou identificar as ferramentas mais adequadas para mitigar os desafios diagnosticados na fase anterior.

A terceira fase consistiu no Desenvolvimento do Modelo de gestão, que integrou a metodologia criativa Double Diamond com a abordagem híbrida Scrumban para a gestão de projetos. O modelo proposto adaptou o fluxo criativo do Double Diamond, adicionando fases de Iniciação, Implantação e Pós-entrega para consolidar o escopo e garantir a tradução do conceito à execução. Para operacionalizar o modelo, desenvolveu-se uma Estrutura Analítica do Projeto, que hierarquizou as entregas e serviu de base para o quadro Kanban, que guiou a execução das demandas. Ritos do Scrum, como reuniões diárias e retrospectivas, foram incorporados para alinhamento e comunicação.

Para o tratamento e análise dos dados, as informações coletadas por meio do questionário e da análise documental foram cruzadas. Este método de triangulação permitiu validar os gargalos identificados no processo de gestão do escritório, confrontando as percepções da equipe com as evidências materiais dos projetos. A interpretação conjunta dos dados qualitativos e quantitativos forneceu uma compreensão robusta dos problemas existentes, fundamentando o desenvolvimento do modelo de gestão proposto. A análise buscou identificar padrões, causas-raiz e oportunidades de melhoria nos processos criativos e de gestão de projetos.

A validação do modelo proposto ocorreu de forma qualitativa, por meio de uma reunião realizada em 03 de março de 2026, com a participação do corpo diretivo do escritório, incluindo o proprietário, gestor de projetos e coordenação. Nesta ocasião, foram apresentados os resultados do diagnóstico e o estudo preliminar do modelo. As lideranças concordaram, de forma unânime, que o modelo proposto abordava as falhas de processo identificadas. Discutiu-se a formalização da etapa inicial com o Termo de Abertura de Projetos e a necessidade de marcos de aceites formais com o cliente, utilizando ferramentas digitais ou formulários.

Em relação aos aspectos éticos, todas as respostas obtidas por meio do questionário foram tratadas de forma confidencial, garantindo o anonimato dos participantes e a utilização exclusiva dos dados para fins acadêmicos, conforme explicitado no Apêndice A. Quanto às limitações metodológicas, o cronograma da pesquisa não permitiu a aplicação do modelo proposto em um ciclo completo de um novo projeto de conceito. Consequentemente, a validação prática em um cenário real não foi viável, optando-se por uma validação qualitativa junto às lideranças do escritório, que atestaram a aderência e viabilidade teórica da proposta.

3. Resultados e Discussão

A presente seção de Resultados e Discussão detalha os achados da pesquisa, confrontando as percepções da equipe com as evidências documentais e a literatura especializada, culminando na apresentação e validação do modelo de gestão proposto. O estudo, conduzido em um escritório de arquitetura de pequeno porte especializado em varejo, revelou desafios significativos na gestão de projetos criativos, especialmente na transição para projetos de conceito, que demandam maior clareza e estruturação.

Diagnóstico do Cenário Atual

O diagnóstico inicial do cenário atual foi multifacetado, combinando o levantamento da percepção da equipe por meio de questionários e a análise documental retrospectiva de projetos complexos. Essa triangulação de dados permitiu uma compreensão robusta dos gargalos e oportunidades de melhoria.

Levantamento da Percepção da Equipe

A coleta de dados primários, realizada por meio de um questionário online, obteve uma adesão de 100% dos cinco colaboradores do escritório. Este dado é particularmente relevante, pois, conforme ilustrado na Figura 1, todos os membros da equipe possuíam mais de dois anos de atuação no escritório, sendo 60% com mais de quatro anos e 40% entre dois e quatro anos.

Figura 1. Distribuição do tempo de atuação no escritório

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A experiência consolidada da equipe sugere que os problemas identificados não decorrem da falta de conhecimento técnico ou inexperiência individual, mas sim de falhas sistêmicas nos processos de gestão adotados. Este achado é crucial, pois direciona a intervenção para a reestruturação processual, em vez de focar em capacitação técnica individual, alinhando-se à perspectiva de Womack e Jones (2003) sobre a importância de otimizar processos para eliminar desperdícios, mesmo em equipes competentes.

Ao investigar a etapa de “briefing”, um ponto de partida crítico para qualquer projeto, observou-se um reconhecimento unânime de sua importância, com todos os respondentes classificando-a como “Muito Importante”. No entanto, a percepção da sua execução e qualidade das informações revelou inconsistências. Apenas 60% da equipe percebem que o “briefing” é “sempre” realizado, conforme a Figura 2.

Figura 2. Frequência que é realizada a Etapa de “Briefing”

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Os 40% restantes indicam que a etapa é realizada “frequentemente” ou “ocasionalmente”, o que já aponta para uma falta de padronização. Mais preocupante ainda é a avaliação da qualidade das informações coletadas: 60% as consideram “Regular” e 20% como “Ruim”, totalizando 80% da equipe com uma percepção insatisfatória, como demonstrado na Figura 3.

Figura 3. Clareza das informações recebidas no “briefing”

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Este cenário configura o primeiro grande gargalo: a ausência de clareza e completude nos dados que deveriam fundamentar o escopo do projeto. A literatura de gestão de projetos, como a abordada por Schwaber e Sutherland (2020) no contexto do Scrum, enfatiza a necessidade de um “Product Backlog” claro e bem definido para o sucesso do projeto. A falta de um “briefing” robusto e padronizado compromete a base do projeto, levando a incertezas e retrabalhos.

A informalidade na coleta de informações do “briefing” foi outro ponto crítico. 100% da amostra indicou o uso de canais informais, predominantemente “de forma verbal com registros pontuais (anotações simples ou não padronizadas)”. Essa abordagem, embora possa parecer ágil em um primeiro momento, é uma fonte significativa de problemas. A ausência de registros padronizados e a dependência da comunicação verbal aumentam o risco de perda de informações cruciais, má interpretação de requisitos e inconsistências no escopo do projeto. Conforme Brown (2010), a clareza na definição do problema é fundamental para o sucesso de abordagens criativas como o Design Thinking, e a informalidade no “briefing” contraria essa premissa.

A consequência direta dessa informalidade é a frequência de retrabalhos e revisões. A Figura 4 revela que 60% da equipe considera que os projetos exigem revisões “ocasionalmente” e 40% “frequentemente” devido a falhas no “briefing” recebido.

Figura 4. Frequência de retrabalho ou revisões devido ao briefing recebido

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Isso significa que 100% dos projetos sofrem com retrabalho em alguma medida devido a um “briefing” deficiente. Este dado corrobora a visão de Womack e Jones (2003) sobre o Lean, que busca eliminar desperdícios. Retrabalhos são um desperdício de tempo e recursos, impactando diretamente a eficiência e a lucratividade do escritório. A falta de rastreabilidade das decisões e requisitos, inerente à informalidade, dificulta a identificação da causa raiz dos problemas e a implementação de melhorias contínuas.

O questionário também expôs fragilidades no processo criativo. Embora 80% dos colaboradores atribuam “Muito Importância” à etapa de Pesquisa nos projetos criativos, conforme a Figura 5, a prática diverge dessa percepção.

Figura 5. Grau de importância atribuído à etapa de Pesquisa nos projetos criativos

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Apesar de reconhecerem a relevância da pesquisa, 60% da equipe considera que “Raramente” essa etapa é formalmente definida em cronograma, como evidenciado na Figura 6.

Figura 6. Existência um momento formal no cronograma do projeto dedicado à pesquisa e definição de referência

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Adicionalmente, 80% afirmam que as sessões de “brainstorm” ou outras atividades em equipe para a geração de ideias ocorrem “ocasionalmente”, e os 20% restantes “raramente”, conforme a Figura 7.

Figura 7. Frequência de sessões de brainstorm ou outras para a geração de ideias

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Essa lacuna entre a percepção de importância e a prática real aponta para um processo de criação individualizado e carente de alinhamento estratégico prévio. Metodologias criativas como o Design Thinking (Brown, 2010) e o Double Diamond (Design Council, 2005) enfatizam a necessidade de fases estruturadas de pesquisa e ideação colaborativa para garantir que as soluções propostas sejam verdadeiramente inovadoras e centradas no usuário. A ausência de momentos formais para essas atividades impede a exploração profunda do problema e a geração de soluções mais assertivas, resultando em projetos que podem não atender plenamente às expectativas do cliente ou às necessidades do usuário final.

Outro ponto sensível identificado foi a percepção sobre os prazos. Na pergunta sobre a “adequação dos prazos”, as respostas variaram entre “Pouco Adequado” e “Adequado”, conforme a Figura 8.

Figura 8. Adequação de prazos para etapas do projeto

Fonte: Resultados originais da pesquisa

No entanto, os comentários abertos revelaram uma constante percepção de urgência, com menções explícitas a “prazos apertados” e “pouco tempo de criação”. Essa percepção de urgência, combinada com a falta de marcos intermediários de controle no cronograma atual, sugere uma má distribuição do tempo e uma pressão contínua sobre a equipe. A ausência de clareza nos requisitos, como já discutido, contribui para essa incerteza, levando a horas de trabalho ineficientes e ao esgotamento da equipe. A gestão de prazos em projetos criativos é um desafio reconhecido, e a falta de ferramentas visuais e ritos de alinhamento, como os propostos pelo Kanban (Anderson, 2011), exacerba essa dificuldade.

Análise Documental Retrospectiva

Para validar as percepções da equipe, realizou-se uma análise documental retrospectiva de três projetos de conceito desenvolvidos nos últimos dois anos, identificados como Clientes A, B e C. A seleção desses projetos foi intencional, justificada pela complexidade de seus escopos, o que permitiu uma investigação aprofundada dos desafios de gestão em cenários mais exigentes.

A análise revelou que o escritório possui alta competência investigativa, demonstrando capacidade de imersão profunda no universo do cliente. No Cliente A, observou-se um diagnóstico aprofundado na escuta dos “stakeholders”. No Cliente B, foram apresentados dados consistentes sobre o consumo. No Cliente C, o foco recaiu nas dores dos usuários. Essa capacidade de pesquisa e compreensão do contexto do cliente é um diferencial competitivo do escritório, alinhando-se à importância do Design Thinking em compreender o usuário (Brown, 2010) e do Human-Centered Design em colocar as pessoas no centro do projeto (IDEO, 2011).

Contudo, apesar dessa competência investigativa, identificaram-se falhas críticas na tradução desses achados em diretrizes projetuais claras e no equilíbrio da alocação de recursos de tempo. No Cliente A, a visita à concorrência ocorreu antes da imersão no cliente, o que pode ter enviesado o diagnóstico. O ponto mais crítico foi a excessiva quantidade de informações do diagnóstico, aliada à falta de padronização na coleta de dados, resultando em diversas revisões do conceito do projeto. Isso demonstra que, mesmo com uma fase de pesquisa robusta, a ausência de um método de convergência eficaz para sintetizar e aplicar os dados pode levar a retrabalhos e ineficiências, como alertado pelo Double Diamond (Design Council, 2005) que preconiza a alternância entre divergência e convergência.

No Cliente B, a imprecisão do escopo foi evidente. O documento de “briefing” misturava “fatos observados” com “sugestões”, o que gerou falta de assertividade sobre o que o cliente realmente desejava, resultando em mais de nove revisões de projeto. Essa situação ilustra a fragilidade de um escopo fluido, que não possui marcos de validação claros, corroborando a percepção da equipe sobre a falta de clareza nas informações iniciais. A gestão de escopo é um pilar fundamental em qualquer metodologia de gestão de projetos, e sua falha é uma causa direta de retrabalho e insatisfação do cliente (Vaz e Mello, 2023).

Por fim, no Cliente C, o projeto foi iniciado sem a definição de um teto orçamentário, o que se tornou o principal motivo para diversas revisões. Além disso, o documento de “briefing” mencionava a aplicação da metodologia “Design Thinking”, mas não havia registro de sua aplicação prática. Este é um ponto crucial que revela uma lacuna na cultura do escritório: a intenção de inovar existe, mas a execução falha. A ausência de um orçamento claro desde o início do projeto, conforme destacado por Giambastiani et al. (2020) como parte da etapa de definição do problema, compromete a viabilidade das soluções propostas e gera desperdício de horas técnicas em soluções que, embora esteticamente aprovadas, não são financeiramente exequíveis.

Síntese dos Gargalos

A análise conjunta dos dados do questionário e da análise documental permitiu sintetizar os principais gargalos que impactam a eficiência e a qualidade dos projetos criativos no escritório. Primeiramente, a falta de clareza e padronização no “briefing” inicial é uma causa raiz de retrabalhos e inconsistências no escopo. A informalidade na coleta de dados e a ausência de um Termo de Abertura de Projetos (TAP) ou declaração de escopo clara resultam em um escopo fluido, que se altera continuamente, gerando revisões excessivas e desperdício de horas técnicas.

Em segundo lugar, o processo criativo é marcado por uma precipitação da fase executiva e uma assimetria entre o tempo dedicado ao diagnóstico e ao desenvolvimento. A fase de pesquisa, embora reconhecida como importante, é raramente formalizada no cronograma e as sessões de ideação em equipe são esporádicas. Isso leva a um processo criativo individualizado, sem o devido aprofundamento do problema e a validação das soluções em etapas intermediárias. A ausência de “marcos de validação” com o cliente para consolidar cada ideia resulta em soluções que são alteradas posteriormente, gerando mais retrabalho.

Por fim, a percepção de prazos apertados e mal distribuídos é uma constante. A falta de marcos intermediários de controle no cronograma atual impede uma gestão eficaz do tempo e a identificação precoce de gargalos. A incerteza nos requisitos do projeto, decorrente da fragilidade do “briefing”, contribui para a ineficiência do trabalho e a sensação de urgência constante. Em suma, o escritório necessita transitar de um modelo de gestão informal para uma abordagem estruturada e preventiva, que balize o processo com um escopo claro, etapas definidas e entregas transparentes, sem, contudo, engessar o potencial criativo da equipe.

Fundamentação Teórica

Para mitigar os desafios identificados, a pesquisa explorou metodologias de gestão de projetos e processos criativos, com foco em sua aplicabilidade no contexto de um escritório de arquitetura de interiores para varejo. A natureza dinâmica e as variações de escopo inerentes a esse setor tornam as metodologias preditivas, como o modelo cascata, excessivamente rígidas. Dessa forma, a pesquisa priorizou abordagens ágeis para a gestão de projetos, como Scrum, Kanban e Lean, e metodologias de processo criativo como Design Thinking, Double Diamond e Human-Centered Design.

Os critérios de análise para ambas as categorias metodológicas incluíram a simplicidade de implementação e o foco na colaboração. A simplicidade é vital para um escritório de pequeno porte com equipe enxuta, onde a complexidade excessiva pode levar ao abandono da metodologia. A colaboração é essencial para garantir o compartilhamento de conhecimento e evitar falhas de comunicação decorrentes do trabalho individualizado.

Para as metodologias de gestão de projetos, critérios adicionais foram a visibilidade de fluxo, flexibilidade e redução de retrabalhos. A visibilidade é crucial para a clareza dos prazos e identificação de gargalos. A flexibilidade é indispensável em um contexto de varejo com escopo dinâmico. A redução de retrabalhos é um objetivo central para aumentar a eficiência.

Para as metodologias de processos criativos, os critérios adicionais foram a definição do problema, a etapa de pesquisa e o foco no usuário final. A definição assertiva do problema é o ponto de partida para soluções eficazes. Uma etapa de pesquisa bem definida, que precede a execução, garante a exploração adequada do contexto. O foco no usuário final assegura que o projeto atenda às necessidades e expectativas do cliente e do público.

Ferramentas para Gestão de Projetos

O Scrum, conforme Schwaber e Sutherland (2020), é um *framework* para desenvolvimento de produtos complexos, baseado em equipes autogerenciáveis e ciclos de trabalho chamados “Sprints”. Cada Sprint inclui Planejamento, Revisão e Retrospectiva. Embora o Scrum promova a colaboração intensa através das “Daily Scrums” e a visibilidade do projeto via “Sprint Backlog”, sua simplicidade de implementação pode ser um desafio para equipes enxutas, pois exige papéis definidos como “Product Owner” e “Scrum Master”. A estrutura de tempo fixo das Sprints também pode limitar a flexibilidade em um ambiente de varejo com mudanças súbitas de escopo, o que contraria a necessidade de adaptabilidade identificada no diagnóstico. A redução de retrabalhos é buscada nas “Sprint Reviews” e “Retrospectives”, mas a rigidez do escopo durante a Sprint pode ser um impedimento.

O Kanban, segundo Anderson (2011), é focado no monitoramento visual do progresso das tarefas, utilizando um quadro com colunas como “A Fazer”, “Fazendo” e “Feito”. Sua simplicidade de implementação é uma de suas maiores vantagens, sendo intuitivo e de baixa complexidade, sem a necessidade de papéis fixos. O Kanban promove a colaboração ao exigir que todos os membros da equipe acompanhem o progresso do projeto. Seu ponto forte é a visibilidade do fluxo de trabalho, que pode mitigar a percepção de prazos apertados e a falta de marcos de controle. A alta flexibilidade do Kanban permite ajustar tarefas a qualquer momento, o que é ideal para o contexto dinâmico do varejo. Além disso, ao focar na conclusão de uma tarefa antes de iniciar outra, o Kanban contribui para a redução de retrabalhos, aumentando a concentração individual.

O Lean, conforme Womack e Jones (2003), é uma filosofia de gestão que visa gerar valor pela eliminação de desperdícios. Embora não exija uma ferramenta complexa, sua implementação requer uma mudança cultural e disciplina na equipe. O foco na colaboração é alto, pois a responsabilidade de identificar melhorias é compartilhada. O Lean não é visual como o Kanban, mas pode evidenciar onde o tempo é gasto em atividades que não agregam valor. Sua flexibilidade é limitada pela busca de estabilidade e padronização, mas contribui para a redução de retrabalhos ao forçar a equipe a intervir em processos falhos.

Ferramentas para Processos Criativos

O Design Thinking, proposto por Brown (2010), é uma abordagem centrada no ser humano para inovação, com etapas não lineares de Empatia, Definição, Ideação, Prototipagem e Teste. Embora seja acessível, sua estrutura exige tempo e pode aumentar a complexidade, o que pode ser um desafio para prazos curtos e equipes enxutas. No entanto, o Design Thinking promove a colaboração através de sessões de cocriação e síntese de ideias. Ele atende positivamente aos critérios de pesquisa e definição do problema, e seu foco no usuário final é sua essência, deslocando o eixo da estética para a experiência do usuário.

O Double Diamond, do Design Council (2005), é um modelo de processo criativo gráfico e visual, dividido em quatro etapas lineares: Descobrir (exploração e pesquisa), Definir (síntese e delimitação do problema), Desenvolver (ideação e criação de soluções) e Entregar (seleção e finalização técnica). O modelo é intuitivo e facilita a compreensão dos processos, sendo mais enxuto que o Design Thinking e adequado para prazos mais curtos. A colaboração ocorre nos momentos de validação coletiva, mitigando o risco de trabalho individualizado. As etapas de Descobrir e Definir atendem aos critérios de pesquisa e definição do problema de forma sequencial, evitando conflitos de tarefas simultâneas e garantindo que o problema seja bem definido antes de avançar. O foco no usuário final é atribuído à etapa “Descobrir”, que dedica o início do projeto ao levantamento de necessidades e comportamentos do consumidor.

O Human-Centered Design, do IDEO (2011), é um processo para projetar soluções centradas nas pessoas, fundamentado em três lentes: Desejo, Viabilidade e Praticabilidade, e dividido em fases de Ouvir, Criar e Implementar. Assim como o Design Thinking, exige um aprofundamento complexo, o que pode consumir muitas horas e recursos, sendo um desafio para equipes pequenas. A colaboração é estimulada por equipes multidisciplinares. Atende aos critérios de pesquisa e definição do problema, pois a etapa “Ouvir” exige a coleta e síntese de informações para definir o problema real. O foco no usuário final é a essência da metodologia, garantindo que as soluções atendam às necessidades dos usuários.

Seleção e Justificativa das Ferramentas para o Modelo Proposto

Com base no diagnóstico, que evidenciou gargalos críticos na estruturação do escopo, na definição de etapas e na comunicação interna, optou-se por uma abordagem híbrida para o modelo de gestão. Para a Gestão de Projetos, adotou-se o Scrumban, que combina a flexibilidade do fluxo contínuo do Kanban com os ritos de alinhamento do Scrum. Para o Processo Criativo, selecionou-se o Double Diamond, visando estabelecer marcos de controle claros entre a concepção e a execução.

A escolha do Kanban para a gestão de projetos se justifica pela sua capacidade visual de mapear gargalos e o progresso das atividades, sem a rigidez das “sprints” fechadas do Scrum. O diagnóstico revelou que o cronograma da etapa de pesquisa é raramente cumprido e que a equipe tem baixa visibilidade sobre o fluxo real das tarefas. O Kanban, com sua natureza visual e flexível, permite que as tarefas sejam ajustadas a qualquer momento, o que é crucial para o contexto dinâmico do varejo, onde as demandas e revisões são contínuas e imprevisíveis (Anderson, 2011).

A integração dos ritos do Scrum (Schwaber e Sutherland, 2020) é essencial para suprir a carência de momentos formais de interação e alinhamento, identificada no diagnóstico. As “Daily Scrums” e “Retrospectives” garantirão a fluidez da comunicação, mitigarão o isolamento dos colaboradores em fases como a pesquisa ou o desenvolvimento, e evitarão retrabalhos futuros. Essa combinação permite ao escritório manter a adaptabilidade necessária, ao mesmo tempo em que institui a disciplina e a transparência que faltavam.

Para o Processo Criativo, o Double Diamond (Design Council, 2005) foi selecionado devido à sua natureza linear e visual, que impõe a conclusão da etapa de Definição (Convergência) antes do avanço para a etapa de Desenvolvimento. Essa estrutura estabelece uma barreira de qualidade, impedindo que a equipe inicie a execução de um projeto sem que premissas fundamentais, como o “briefing” e a validação orçamentária, estejam consolidadas. Diferentemente do Design Thinking, que pode exigir ciclos não lineares e onerar o cronograma, o Double Diamond oferece um modelo mais sintético e direto, adequado à realidade operacional de uma equipe enxuta. Ele permite aplicar a lógica centrada no usuário, mas dentro de um tempo reduzido, o que é vital para a eficiência do escritório.

Modelo Proposto

O Modelo de Gestão de Projetos proposto nesta pesquisa tem como estrutura central o “Double Diamond”, adaptado para atender às demandas específicas do escritório. Conforme a Figura 9, o fluxo criativo central é composto pelos momentos de divergência (Descobrir e Desenvolver) e convergência (Definir e Entregar).

Figura 9. Diagrama – “Double Diamond”

Fonte: Resultados originais da pesquisa

As adaptações incluem a adição de fases antes e depois dos diamantes. Antes do primeiro diamante, foi adicionada a fase de Iniciação, com o objetivo de consolidar o escopo do projeto e alinhar suas premissas. Esta fase é crucial para evitar falhas como as observadas no Cliente A, onde a ausência de uma imersão estruturada resultou em um diagnóstico excessivamente volumoso e pouco assertivo. Para tanto, foi criada uma Ficha de Briefing (Apêndice B) para resolver o problema de “briefing solto” e forçar a definição de um teto de gastos, garantindo maior assertividade nas soluções propostas.

O primeiro diamante inicia-se com o pacote de Imersão e Pesquisa (Descobrir), caracterizado pelo pensamento divergente, onde a equipe explora o contexto do cliente por meio de visitas, análise de mercado e leitura de marca. Esta etapa é fundamental para evitar o enviesamento do diagnóstico e a coleta excessiva de informações sem foco, como ocorreu no Cliente A. Ao concluir essa etapa, inicia-se a convergência, ou seja, a etapa Definir, que visa sintetizar os problemas a serem resolvidos e definir a estratégia para atingir o objetivo, propondo preliminarmente os caminhos de soluções possíveis.

O segundo diamante atua como aprofundamento do problema, geração de ideias e proposição da solução. Na fase Desenvolver, as ideias preliminares da etapa Definir são amadurecidas, formando o conceito final do projeto arquitetônico. Após a conclusão dessa etapa, inicia-se a fase Entregar, cujo principal papel é gerar toda a documentação técnica (Projeto Executivo de arquitetura, Cadernos de Marcenarias e “Visual Merchandising”) para viabilizar a execução da obra.

Para blindar e mitigar inconsistências no percurso do projeto, a Etapa de Iniciação, antes de “iniciar os diamantes”, inclui o Termo de Abertura de Projetos (Apêndice C). Este documento serve para formalizar e dar clareza tanto para a equipe quanto para o cliente sobre o escopo do projeto, estabelecendo as bases para a gestão de mudanças futuras e evitando a fluidez do escopo observada no Cliente B.

Para transformar o modelo conceitual do “Double Diamond” em rotinas executáveis, desenvolveu-se a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), conforme a Figura 10.

Figura 10. Estrutura Analítica do Projeto [EAP] para Projetos de Conceito

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A EAP segue a estrutura do “Double Diamond” (Fases 2.0 a 5.0), criando uma hierarquia clara de todas as entregas necessárias em cada etapa do fluxo. O principal ganho desta ferramenta é criar um pacote de entregas concretas, garantindo que nenhuma etapa avance sem que a anterior esteja concluída. Essa base servirá como parâmetro para alimentar o quadro “Kanban” que guiará a execução das demandas do escritório.

Para gerenciar a execução dos pacotes de trabalho definidos na EAP, o modelo adotou a abordagem híbrida do “Scrumban”. Em projetos de arquitetura de varejo, o fluxo de entrada de demandas e a necessidade de revisões são contínuos e, muitas vezes, imprevisíveis. A adoção do Scrum puro, que exige o “congelamento” do escopo durante uma “Sprint”, falharia nesse contexto. O “Kanban” permite um fluxo contínuo e viabiliza a gestão visual, enquanto o Scrum fornece os ritos de inspeção e adaptação. Assim, o modelo une a flexibilidade do fluxo contínuo do Kanban com a disciplina de comunicação do Scrum.

A base da gestão operacional do novo modelo acontece por meio do quadro “Kanban”. Nele, os pacotes de entregas discriminados na EAP foram transformados em tarefas, que representam os Cartões do “Kanban”. Estes cartões transitam entre as Colunas de “Backlog” (estoque de demandas), “Prioridades da Semana”, “Em Andamento” e “Concluído”. Dessa forma, espera-se que a equipe tenha maior autonomia, assegurando a transparência sobre as atribuições de cada arquiteto, o que facilita o monitoramento dos prazos e a identificação dos gargalos, abordando a falta de visibilidade e os prazos apertados identificados no diagnóstico.

Para complementar a gestão visual proporcionada pelo “Kanban”, adicionaram-se ritos específicos do Scrum, adaptados à realidade do escritório. As reuniões de alinhamento diário (“Daily”) foram adaptadas para encontros individuais de apenas 5 minutos entre a coordenação e cada arquiteto. O objetivo é acompanhar o status dos projetos, verificar o que foi executado no dia anterior, o plano de ação para o dia atual e o mapeamento de possíveis impedimentos. Essa tratativa permite que a liderança atue no destravamento de gargalos e na readequação de demandas, mitigando o trabalho individualizado e a falta de comunicação.

Além disso, definiu-se a prática de alinhamentos semanais (“Weekly”), que são reuniões com toda a equipe para discutir pontos que afetam o escritório e formalizar a apresentação dos Termos de Abertura de Projeto (TAPs) das novas demandas. Também foram incluídas as Reuniões de Retrospectivas, realizadas ao final de cada projeto para avaliar o que deu certo ou errado, garantindo a melhoria contínua.

Por fim, a Reunião de revisão (“Sprint Review”) foi estrategicamente adaptada para atuar como portões de aprovação ao longo do “Double Diamond”. Neste modelo, a “Review” não só proporciona a apresentação ao cliente, mas institui o marco do Aceite Formal por parte do cliente. Dessa forma, é exigido que o cliente aprove formalmente as entregas de cada fase para que se possa avançar para a seguinte. Essa abordagem auxilia na mitigação de alterações tardias, garantindo maior segurança operacional e previsibilidade para o escritório, e aborda a ausência de marcos de validação formais identificada no diagnóstico.

Validação Qualitativa

Devido às limitações do cronograma da pesquisa, não foi possível aplicar o modelo proposto em um ciclo completo de um novo projeto de conceito. Consequentemente, a validação prática em um cenário real não foi viável. Optou-se, então, por uma validação qualitativa junto às lideranças do escritório, que incluiu o proprietário, o gestor de projetos e a coordenação, em uma reunião realizada em 03 de março de 2026.

Nesta ocasião, foram apresentados os resultados detalhados do diagnóstico, evidenciando os gargalos atuais do escritório, e o estudo preliminar do modelo proposto para mitigar esses problemas. As lideranças, de forma unânime, concordaram que o modelo proposto abordava eficazmente as falhas de processo demonstradas no diagnóstico. Essa validação teórica, embora não empírica, é um indicativo forte da aderência e viabilidade da proposta à realidade operacional do escritório, conforme a percepção de seus principais tomadores de decisão.

Um ponto de consenso foi a formalização na etapa Inicial do projeto, promovida pela inclusão do Termo de Abertura de Projetos (TAP). Essa medida é vista como fundamental para estabelecer um escopo claro e alinhar as expectativas desde o início, combatendo a informalidade e a fluidez do escopo que geravam retrabalhos. A discussão sobre o momento ideal para o “Debriefing”, visando otimizar prazos e trazer clareza ao cliente, levou à conclusão de que deveria ocorrer na Etapa 3.0 Definir (conforme item 3.7 na EAP da Figura 10). Essa decisão estratégica visa garantir que a síntese dos dados e a definição do problema ocorram antes do desenvolvimento das soluções, evitando a precipitação da fase executiva identificada no diagnóstico.

Outro ponto crucial levantado na reunião de validação foi a necessidade de marcos de “aceites” formais entre o escritório e o cliente. As lideranças expressaram o desejo de utilizar ferramentas digitais como “ZapSign”, “ClickSign” ou “DocuSign” para formalizar essas aprovações. No entanto, pensando em redução de custos iniciais, concordou-se que formalizações por e-mail ou Formulários de Aprovação (como Google Forms ou Typeform) poderiam ser adotadas como uma alternativa viável. Essa medida reforça a importância da validação formal em cada etapa do projeto, mitigando alterações tardias e aumentando a previsibilidade e segurança operacional.

Em relação à gestão visual, as lideranças demonstraram grande interesse na aplicação do Kanban, sugerindo a ferramenta “Runrun.it” como uma plataforma potencial para sua implementação. A capacidade do Kanban de fornecer visibilidade do fluxo de trabalho e identificar gargalos foi percebida como um benefício direto para os problemas de prazos apertados e falta de clareza nas tarefas. A discussão sobre o fluxo e a importância dos ritos ágeis viabilizados pelo Scrum (Daily, Weekly, Sprint Review e Retrospectiva) também foi produtiva, com as lideranças concluindo que o modelo híbrido Scrumban apresenta aderência à realidade do escritório. A capacidade de adaptação do Scrum para encontros individuais diários e reuniões semanais, em vez de “sprints” rígidas, foi particularmente valorizada, demonstrando a flexibilidade do modelo proposto para se ajustar às necessidades de uma equipe enxuta e um ambiente de projeto dinâmico.

4. Conclusão

Conclui-se que o objetivo foi atingido, com o desenvolvimento e validação de um modelo de gestão de projetos criativos adaptado para escritórios de arquitetura de varejo de pequeno porte. Este modelo integra, de forma híbrida, as metodologias ágeis Scrumban e o processo criativo Double Diamond, visando promover maior segurança, previsibilidade e eficiência. A proposta inclui a formalização de etapas iniciais cruciais, como o Termo de Abertura de Projetos (TAP) e a Ficha de Briefing, além da instituição de ritos de alinhamento e portões de validação formal com o cliente em momentos estratégicos do projeto. A validação qualitativa, realizada junto às lideranças do escritório, confirmou a aderência e a viabilidade prática da solução, que se mostra promissora para mitigar problemas de retrabalho, falta de padronização e comunicação ineficaz, potencializando melhorias significativas nos processos de design e, consequentemente, ganhos financeiros.

Contudo, é fundamental reconhecer que, devido às limitações de tempo inerentes à pesquisa e à ausência de novos projetos de conceito no escritório durante o período de estudo, o modelo proposto não pôde ser testado em um ciclo completo de aplicação prática. Essa validação empírica em um cenário real, portanto, configura-se como uma limitação deste trabalho. Para estudos futuros, recomenda-se enfaticamente a aplicação integral e o acompanhamento deste modelo em um projeto de conceito real, desde sua iniciação até a entrega final. Sugere-se, ainda, a medição quantitativa da redução do tempo de retrabalho e a análise aprofundada do impacto da implantação das aprovações formais em cada fase, a fim de consolidar os benefícios operacionais, criativos e financeiros esperados e refinar o modelo para futuras implementações em contextos similares.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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