Padronização Operacional com Gestão de Projetos em Indústria Familiar de Laticínios

Danila Santos; Bruno Henrique Sanches

DOI: 10.22167/2675-6528-202602816

Artigo derivado de Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), com conteúdo baseado no trabalho original do aluno e adaptado ao formato editorial da Revista E&S com apoio da ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege para síntese e organização textual.

Resumo

A padronização de processos produtivos é relevante para reduzir perdas e fortalecer controles internos em indústrias. Em empresas familiares, a baixa padronização e a dependência da experiência dos operadores representam desafios. Analisou-se como a aplicação de ferramentas de gestão de projetos contribuiu para a padronização do processo produtivo de queijo colonial em uma indústria familiar de laticínios, avaliando seus impactos sobre perdas, retrabalho, tempo de produção e cumprimento do planejamento operacional. Adotou-se um estudo de caso único, com abordagem qualitativa e quantitativa, utilizando análise documental, observação direta e registros internos. A intervenção envolveu diagnóstico, planejamento com estrutura analítica do projeto, cronograma e matriz de responsabilidades, redesenho do fluxo, treinamentos, procedimentos operacionais padronizados e monitoramento por indicadores, com foco no procedimento de coagulação, interpretado pelo ciclo PDCA. Os resultados indicaram melhorias significativas nos indicadores operacionais. Houve redução das perdas produtivas (de 4,8% para 3,1%) e do retrabalho (de 3,1% para 1,8%), diminuição do tempo médio por lote (de 6h10 para 5h20) e aumento do cumprimento do plano diário de produção (de 82% para 93%). Verificou-se, ainda, maior rastreabilidade interna e clareza nas responsabilidades, com o procedimento evoluindo de execução baseada em experiência individual para um padrão definido e acompanhado pela gestão. Concluiu-se que a gestão de projetos contribuiu para a padronização operacional, estabilizando o padrão e estabelecendo as bases para a melhoria contínua. A aplicação dessas ferramentas demonstrou ser eficaz na reorganização de processos operacionais em ambientes industriais, gerando ganhos mensuráveis em eficiência, disciplina e aderência ao planejamento.

Palavras-chave: Controle interno; Eficiência operacional; Gestão industrial; Indústria familiar; Melhoria contínua.

1. Introdução

A indústria de alimentos desempenha um papel significativo na economia brasileira, contribuindo para a geração de empregos e para a transformação de matérias-primas em produtos destinados ao consumo interno e externo. Nesse cenário, o segmento de laticínios ocupa uma posição estratégica devido à sua capilaridade territorial, integração com a produção rural e presença contínua no abastecimento nacional (ABIA, 2024).

A cadeia do leite, ao articular atividades agropecuárias, logística refrigerada, processamento industrial e distribuição comercial, exige coordenação entre os diferentes agentes econômicos e sincronização entre as etapas sucessivas. Em decorrência dessa complexidade, a busca por ganhos de eficiência operacional, estabilidade de processo e redução de perdas constitui um desafio constante para as empresas do setor, especialmente em um ambiente pressionado por custos e exigências sanitárias (Brasil, 2024; Embrapa, 2023). No ambiente industrial, processos produtivos com múltiplas etapas demandam controle contínuo de tempo, qualidade, capacidade e utilização de recursos. Slack e Brandon-Jones (2022) observam que operações com fluxo sequencial são mais suscetíveis a gargalos, retrabalho e interrupções quando os padrões de execução apresentam baixo nível de formalização.

No contexto dos laticínios, pequenas variações de temperatura, tempo de processamento, manipulação e acondicionamento podem impactar o rendimento produtivo, a padronização dos lotes e as características finais do produto, o que intensifica a necessidade de controles consistentes ao longo da fabricação. Lajnaf (2025) destaca que a produção de derivados lácteos requer disciplina operacional e monitoramento técnico em toda a cadeia interna. Contudo, empresas familiares e organizações de menor porte frequentemente desenvolvem suas rotinas produtivas com base em conhecimento acumulado, nem sempre formalizado em procedimentos, indicadores estruturados ou mecanismos claros de responsabilização. Nesses contextos, o processo produtivo opera com baixo nível de padronização, dependendo da experiência dos operadores e de controles não formalizados. O Sebrae (2023) aponta que a profissionalização da gestão é um desafio recorrente para essas organizações, especialmente na definição de responsabilidades e padronização de processos.

A baixa formalização dos procedimentos por longos períodos gera dependência da experiência de operadores específicos, dificulta o treinamento de novos colaboradores, provoca oscilações de desempenho e reduz a previsibilidade operacional. Além disso, as intervenções corretivas tornam-se mais frequentes do que as ações preventivas. Kerzner (2022) enfatiza que ambientes organizacionais com baixa formalização enfrentam maiores obstáculos para sustentar melhorias internas contínuas. Diante disso, a gestão de projetos oferece instrumentos para organizar mudanças operacionais por meio de escopo definido, cronograma estruturado, responsabilidades claras e acompanhamento sistemático, permitindo coordenar transformações sem comprometer a continuidade da operação. O Project Management Institute (PMI, 2021) ressalta que ferramentas de planejamento e controle são essenciais para converter objetivos organizacionais em entregas executáveis e mensuráveis.

A aplicação dessas ferramentas em processos industriais permite abordar problemas operacionais de forma estruturada, substituindo ações corretivas isoladas por intervenções coordenadas e orientadas por prioridades. Estudos recentes indicam que iniciativas de melhoria associadas à padronização e ao controle tendem a aumentar o desempenho produtivo, reduzir desperdícios e ampliar a confiabilidade operacional em ambientes fabris (Carneiro et al., 2025; Loacker et al., 2025). Torna-se, portanto, relevante compreender como as ferramentas de gestão de projetos podem reorganizar rotinas produtivas em empresas industriais, especialmente onde a operação cresce antes da formalização dos processos internos, e avaliar os impactos concretos desses instrumentos em indicadores operacionais (PMI, 2021; Slack e Brandon-Jones, 2022). Dessa forma, o presente estudo tem como objetivo analisar como a aplicação de ferramentas de gestão de projetos contribui para a padronização do processo produtivo de queijo colonial em uma indústria familiar de laticínios, avaliando seus impactos sobre perdas, retrabalho, tempo de produção e cumprimento do planejamento operacional.

2. Material e Métodos

A presente pesquisa adotou uma natureza aplicada, buscando gerar soluções para um problema organizacional concreto relacionado à padronização de procedimentos críticos em um processo produtivo específico. Conforme Gil (2019), a pesquisa aplicada visa à produção de conhecimento com utilidade prática e direcionada à resolução de demandas reais em organizações. A abordagem metodológica combinou elementos qualitativos e quantitativos, permitindo uma compreensão abrangente dos fenômenos investigados (Creswell e Creswell, 2018).

Quanto aos objetivos, o estudo caracterizou-se como descritivo e exploratório. O caráter descritivo buscou retratar o funcionamento do processo analisado, suas fragilidades operacionais e os efeitos das mudanças implementadas. O caráter exploratório procurou ampliar a compreensão do problema e identificar alternativas de intervenção gerencial em um contexto específico (Prodanov e Freitas, 2013). Adotou-se o método de estudo de caso único, desenvolvido em um ambiente organizacional real, conforme recomendado por Yin (2018) para investigar fenômenos contemporâneos em seu contexto.

A unidade de análise correspondeu a uma indústria familiar do setor de laticínios, composta por quatro unidades produtivas. Entre os processos existentes, selecionou-se a fabricação de queijo colonial. A escolha desse processo considerou sua representatividade como atividade recorrente, sua dependência de múltiplas etapas operacionais, sua relevância para a rotina produtiva da organização e a presença de variações operacionais que indicavam necessidade de controle técnico e oportunidade de padronização.

O período de execução da intervenção ocorreu entre junho e outubro de 2025. Nesse intervalo, foram conduzidas as atividades de diagnóstico inicial, planejamento do projeto, implantação das melhorias operacionais, acompanhamento dos indicadores e consolidação dos resultados observados. Essa delimitação temporal permitiu acompanhar o processo completo de transformação operacional dentro de um horizonte compatível com a dinâmica organizacional da empresa.

A coleta de dados ocorreu por meio de análise documental e observação direta do processo. As informações operacionais e gerenciais foram disponibilizadas pela diretoria da empresa e pelas áreas responsáveis, incluindo produção, qualidade e gestão operacional. Flick (2018) observou que a análise documental constitui fonte relevante para pesquisas organizacionais ao permitir acesso a registros produzidos no cotidiano institucional.

Entre os documentos utilizados, destacaram-se registros internos de produção por lote, controles de perdas produtivas, apontamentos de tempo médio de fabricação, relatórios de retrabalho, acompanhamento do plano diário de produção, fichas operacionais e registros de qualidade. Adicionalmente, foram considerados materiais desenvolvidos ao longo da intervenção, como a estrutura analítica do projeto (EAP), cronograma de execução, matriz de responsabilidades (RACI), procedimentos operacionais padronizados (POPs), checklists de turno, registros de checkpoints e materiais de treinamento aplicados às equipes.

Os procedimentos metodológicos foram organizados em cinco etapas sucessivas. A primeira etapa correspondeu ao diagnóstico do processo atual, que envolveu o mapeamento do fluxo existente, a identificação de gargalos, o levantamento de falhas recorrentes e a consolidação dos indicadores iniciais de desempenho. A compreensão do processo atual é condição necessária para intervenções consistentes em operações produtivas (Slack e Brandon-Jones, 2022).

A segunda etapa consistiu no planejamento do projeto de melhoria. Nessa fase, o escopo foi estruturado por meio da EAP, as atividades foram distribuídas temporalmente em um cronograma e as responsabilidades foram formalizadas pela matriz RACI. A definição de escopo, tempo e papéis favorece maior previsibilidade na execução de projetos internos (PMI, 2021).

A terceira etapa correspondeu à implantação das melhorias. Foram desenvolvidos o fluxo futuro do processo (TO BE), procedimentos operacionais padronizados, checkpoints de controle, treinamentos direcionados às equipes e acompanhamento inicial da execução. Projetos de transformação operacional exigem integração entre aspectos técnicos e adesão das pessoas impactadas pelas mudanças (Kerzner, 2022).

A quarta etapa envolveu o controle dos resultados obtidos após a implantação. Para isso, os indicadores previamente definidos foram novamente mensurados, permitindo a comparação entre a situação inicial e a situação posterior. Os indicadores analisados abrangeram perdas produtivas, tempo médio por lote, retrabalho e cumprimento do plano diário de produção. O monitoramento contínuo é essencial para comparar entregas previstas com resultados efetivamente alcançados (PMI, 2021).

A quinta etapa consistiu na sistematização das evidências geradas ao longo do estudo para a construção de um framework replicável de padronização operacional. Essa proposição buscou transformar os aprendizados obtidos no caso analisado em uma referência gerencial aplicável a outras unidades produtivas ou processos similares. Para aprofundar a análise da padronização, adotou-se a coagulação como procedimento focal, interpretado segundo as etapas do ciclo PDCA.

As técnicas de análise envolveram estatística descritiva simples e análise comparativa. Foram utilizados valores absolutos, percentuais e variações relativas entre os períodos anterior e posterior à intervenção. Análises comparativas em estudos aplicados permitem avaliar os efeitos de mudanças implementadas sobre indicadores organizacionais (Martins e Theophilo, 2016). Em complemento, adotou-se análise interpretativa dos resultados, relacionando os indicadores observados às ferramentas de gestão de projetos aplicadas e às mudanças processuais introduzidas.

Os dados utilizados no estudo referiram-se exclusivamente a informações operacionais e gerenciais da organização analisada, sem a utilização de dados pessoais sensíveis. O foco concentrou-se no desempenho do processo produtivo e nas práticas de gestão adotadas durante a intervenção realizada. Como limitação metodológica, destaca-se que o estudo foi desenvolvido em um único contexto organizacional e em um processo produtivo específico, característica que restringe generalizações estatísticas para realidades distintas. Contudo, estudos de caso podem oferecer generalização analítica ao permitir a aplicação conceitual dos achados em contextos comparáveis (Yin, 2018).

3. Resultados e Discussão

A análise do processo produtivo de queijo colonial na indústria familiar de laticínios revelou um cenário inicial caracterizado por baixa padronização e forte dependência da experiência individual dos operadores. Essa condição, comum em empresas familiares, resultava em variações significativas na execução das rotinas, com controles internos não formalizados integralmente. O processo, embora recorrente e relevante para o mix produtivo, apresentava fragilidades que impactavam a eficiência e a previsibilidade operacional, alinhando-se às observações de Slack e Brandon-Jones (2022) sobre a suscetibilidade de operações sequenciais a gargalos e retrabalho em cenários de baixa formalização.

Antes da intervenção, a execução do processo era guiada por práticas operacionais difundidas informalmente, sem a formalização integral de parâmetros, tempos e responsabilidades. Essa informalidade gerava variações entre turnos e unidades, com decisões importantes baseadas na experiência individual dos operadores, o que indicava uma necessidade crítica de estabilização e controle. Kerzner (2022) ressaltou que a ausência de integração processual em projetos de melhoria tende a aumentar o retrabalho e diminuir a previsibilidade, um problema evidente no contexto inicial da empresa.

O mapeamento do fluxo do processo produtivo de queijo colonial, desde o recebimento do leite até a expedição do produto final, evidenciou uma sequência de etapas interdependentes: recebimento, inspeção inicial, padronização da matéria-prima, pasteurização, coagulação, corte da massa, mexedura, prensagem, salga, cura, embalagem, armazenagem e expedição. Cada fase condicionava o desempenho da etapa subsequente, o que reforçava a necessidade de estabilidade operacional ao longo de toda a cadeia interna. A complexidade dessas interações, com múltiplos pontos de controle, exigia padronização de entradas e critérios operacionais claros, conforme indicado pelo Project Management Institute (PMI, 2021).

A compreensão do fluxo geral permitiu consolidar os principais problemas identificados no processo inicial, agrupados em eixos como variação de rendimento, oscilação de qualidade entre lotes, retrabalho em etapas finais, dependência de colaboradores específicos, atrasos na produção e falhas de registro. Esses problemas indicaram uma predominância de conhecimento tácito e limitada institucionalização de procedimentos. Kerzner (2022) argumentou que organizações com processos pouco formalizados dependem excessivamente de indivíduos, o que reduz a estabilidade operacional, enquanto Loacker et al. (2025) destacaram a importância da formalização para a consistência da qualidade em ambientes alimentícios.

A presença de falhas de registro foi particularmente relevante, pois restringia a rastreabilidade do processo e dificultava a análise das causas de desvios. Em ambientes produtivos, dados operacionais consistentes são fundamentais para subsidiar decisões sobre capacidade, qualidade e custos. A ausência de registros confiáveis levava a uma gestão reativa aos problemas, em vez de ações preventivas. Essa condição inicial justificou a necessidade de uma intervenção estruturada para formalizar e monitorar as rotinas.

Os indicadores iniciais de desempenho quantificaram a situação observada antes da implantação das melhorias. As perdas produtivas eram de 4,8%, o tempo médio por lote de 6h10, o retrabalho de 3,1% e o cumprimento do plano diário de produção de 82%. Apenas 38% dos colaboradores haviam sido treinados formalmente. Esses dados revelaram oportunidades de melhoria em eficiência, estabilidade operacional e aderência ao planejamento, métricas consideradas relevantes por Slack e Brandon-Jones (2022) para avaliar a maturidade operacional.

A matriz de probabilidade e impacto dos riscos operacionais identificou maior exposição a eventos como dependência de operador específico, falhas de registro produtivo, atrasos por baixa produtividade e erros em etapas críticas. Esses riscos estavam diretamente relacionados ao baixo nível de padronização. O diagnóstico demonstrou que o procedimento analisado se encontrava em estágio inicial de maturidade, necessitando de estruturação e controle, o que justificou o avanço para a etapa de planejamento e implantação de ferramentas de gestão de projetos.

Planejamento do Projeto

Concluída a etapa diagnóstica, a intervenção foi estruturada como um projeto interno de melhoria, visando organizar as ações necessárias para resolver os problemas identificados. A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) foi elaborada para transformar a necessidade de melhoria em entregas executáveis, atuando como um mecanismo de tradução do diagnóstico em um plano operacional. A EAP foi consolidada em cinco frentes principais: diagnóstico complementar do processo, redesenho operacional, capacitação da equipe, implantação piloto e encerramento com avaliação de desempenho.

A primeira frente da EAP, o diagnóstico complementar, focou na coleta adicional de dados, confirmação de gargalos e validação do fluxo atual, buscando reduzir decisões baseadas apenas em percepção. A segunda frente, o redesenho operacional, envolveu a revisão de etapas críticas, a definição de parâmetros mínimos de execução e a elaboração de procedimentos operacionais padronizados para atividades sensíveis, como coagulação, salga e registros de turno. Loacker et al. (2025) destacaram que a formalização de rotinas em ambientes alimentícios contribui para maior consistência de qualidade e menor variabilidade entre lotes.

A terceira frente concentrou-se na capacitação da equipe, reconhecendo que o baixo percentual de colaboradores treinados formalmente (38%) era uma lacuna na disseminação padronizada do conhecimento. A capacitação foi tratada como uma entrega central do projeto, visando garantir a clareza de papéis e o treinamento adequado para sustentar a implementação das mudanças operacionais, conforme o Project Management Institute (PMI, 2021). A quarta frente envolveu a implantação piloto, testando o novo modelo em escala controlada para permitir correções antes da expansão integral e reduzir riscos de interrupções produtivas.

A quinta frente da EAP contemplou o encerramento e a avaliação de desempenho, comparando os indicadores definidos no planejamento com a linha de base do diagnóstico inicial. Carneiro et al. (2025) observaram que projetos de melhoria em indústrias de queijo apresentam maior efetividade quando acompanhados por métricas objetivas de capacidade e desperdício. Após a definição do escopo, o cronograma do projeto foi estruturado, distribuindo as frentes de trabalho em quatro meses, com concentração inicial em análise e preparação, seguida por treinamento e testes controlados.

A formalização das responsabilidades foi realizada por meio da matriz RACI, que definiu os papéis de Diretoria, Gerência, Qualidade e Produção para atividades críticas como aprovar o projeto, criar POPs, treinar a equipe, implantar o piloto, avaliar indicadores e comunicar mudanças. A Diretoria e Gerência tiveram papel decisório, enquanto Qualidade e Produção contribuíram com conhecimento técnico e execução prática. Kerzner (2022) observou que iniciativas de melhoria interna são mais eficazes quando autoridade, conhecimento e execução permanecem integrados, o que foi observado na distribuição de papéis.

Implantação da Melhoria

A etapa de implantação das melhorias marcou a transição de rotinas baseadas na experiência individual para um modelo apoiado em parâmetros formais e mecanismos de controle. A implementação foi progressiva para preservar a continuidade produtiva. Inicialmente, observou-se que parte das equipes mantinha preferência por práticas anteriores, especialmente em etapas onde as decisões eram tradicionalmente baseadas em percepção. Essa condição exigiu orientação direta da liderança, acompanhamento diário e reforço contínuo dos novos padrões estabelecidos.

O Project Management Institute (PMI, 2021) indicou que a execução de projetos internos exige gestão ativa da mudança, pois novos procedimentos coexistem temporariamente com hábitos consolidados. Essa realidade foi observada nas primeiras semanas de implantação, quando o cumprimento integral dos registros e checkpoints demandou supervisão mais próxima. Como medida prática, o fluxo produtivo foi redesenhado para reduzir variações entre turnos, ampliar a rastreabilidade e inserir pontos formais de verificação nas etapas críticas.

A principal mudança estrutural no fluxo produtivo consistiu na inclusão de checkpoints formais de entrada, coagulação, salga, inspeção final e liberação do lote. Antes da intervenção, essas validações ocorriam de modo não uniforme. Após a implantação, cada ponto passou a possuir critério mínimo de conferência e necessidade de registro correspondente. Houve também alteração na forma de tomada de decisão operacional, com atividades como liberação do leite, tempo de coagulação e concentração de salga passando a seguir parâmetros previamente definidos, em vez de julgamento individual. Loacker et al. (2025) observaram que processos alimentícios com critérios formais tendem a apresentar menor dispersão de qualidade.

Outra mudança relevante foi a ampliação da rastreabilidade interna. Cada lote passou a ser acompanhado por registros vinculados às etapas críticas, incluindo ficha de inspeção de entrada, parâmetros de pasteurização, ficha de coagulação, controle de salga e liberação final. Esse conjunto de documentos aumentou a capacidade de localizar causas de desvios e reduziu a dependência da memória informal das equipes. Shraga et al. (2022) destacaram que dados operacionais estruturados favorecem respostas mais rápidas a não conformidades.

Paralelamente ao redesenho do fluxo, o plano de treinamentos foi executado, direcionado às funções diretamente impactadas pelas mudanças operacionais. O treinamento de “Boas práticas” foi aplicado a 18 operadores em 4 horas, o de “Novo processo” a 22 colaboradores da produção em 6 horas, e o de “Registros operacionais” a 6 líderes em 3 horas. Os treinamentos priorizaram a equipe operacional, com o módulo de novo processo concentrando maior carga horária por envolver alteração direta da rotina produtiva. A capacitação ocorreu em ciclos curtos, próximos à rotina de trabalho, o que reduziu o distanciamento entre treinamento e execução, conforme indicado pelo PMI (2021).

Além dos treinamentos, foram implantados documentos operacionais para sustentar a padronização, transformando conhecimento tácito em referência permanente de consulta e controle. Os Procedimentos Operacionais Padronizados (POPs) de coagulação e salga visaram padronizar tempo e parâmetros, e reduzir a variação entre lotes, respectivamente. O checklist de turno foi introduzido para garantir a execução das rotinas e atuar como mecanismo de disciplina operacional. Slack e Brandon-Jones (2022) observaram que a padronização documental, embora não substitua a gestão, cria uma base para a repetibilidade do processo e a estabilidade operacional.

Controle dos Resultados

Após a implantação das melhorias, o controle dos resultados tornou-se essencial para verificar os ganhos mensuráveis no desempenho operacional. Os indicadores de desempenho, previamente definidos no diagnóstico inicial, foram novamente mensurados para permitir uma comparação direta entre o cenário anterior e o ajustado. Essa abordagem de monitoramento contínuo é fundamental para projetos orientados a desempenho, conforme o Project Management Institute (PMI, 2021).

Os resultados observados após a implementação das melhorias indicaram um desempenho superior em todos os indicadores monitorados. As perdas produtivas foram reduzidas de 4,8% para 3,1%, o tempo médio por lote diminuiu de 6h10 para 5h20, e o retrabalho caiu de 3,1% para 1,8%. Além disso, o cumprimento do plano diário de produção aumentou de 82% para 93%. Esses resultados sugeriram maior estabilidade nas etapas críticas do processo e um fluxo operacional mais previsível, com menor incidência de interrupções ou correções.

A queda do retrabalho, de 3,1% para 1,8%, representou um dos sinais mais relevantes de maturidade operacional, demonstrando que um maior controle inicial reduziu a necessidade de correções posteriores. Em termos práticos, isso significou menor consumo adicional de tempo e insumos, e menor sobrecarga das equipes produtivas. Slack e Brandon-Jones (2022) observaram que processos controlados na origem tendem a deslocar esforços da correção para a prevenção, o que foi corroborado pelos achados do estudo.

O cumprimento do plano diário de produção, que alcançou 93%, indicou maior confiabilidade operacional e aumento da aderência entre capacidade planejada e efetivamente executada. Em ambientes industriais, essa convergência tende a melhorar a programação de compras, expedição e utilização de mão de obra. Os ganhos observados não decorreram de um fator isolado, mas da combinação de ferramentas de gestão de projetos aplicadas ao contexto produtivo, como a EAP, o cronograma, a matriz RACI, treinamentos e procedimentos padronizados.

A comparação entre os indicadores antes e depois da intervenção evidenciou ganhos relativos significativos: redução de 35,4% nas perdas produtivas, 13,5% no tempo médio por lote, 41,9% no retrabalho e um aumento de 11 pontos percentuais no cumprimento do plano diário. Esses resultados reforçaram a interpretação de que o projeto atacou causas estruturais do processo, e não apenas sintomas pontuais. A padronização das etapas críticas e a formalização dos checkpoints contribuíram para reduzir erros acumulados ao longo da cadeia produtiva.

A redução de 13,5% no tempo médio por lote, embora percentualmente menor que outras variações, possui elevada relevância operacional, pois afeta diretamente a capacidade produtiva diária, a utilização de equipamentos e a flexibilidade para absorver oscilações de demanda. Carneiro et al. (2025), ao estudarem a indústria de queijo, identificaram que ganhos moderados de tempo de ciclo podem produzir efeitos relevantes sobre a capacidade total instalada. O aumento de 11 pontos percentuais no cumprimento do plano diário indicou maior confiabilidade operacional, reduzindo conflitos entre produção, logística e vendas.

Aplicação do Ciclo PDCA ao Procedimento de Coagulação

Para aprofundar a análise da padronização, o procedimento de coagulação foi tratado como etapa focal, por ser crítico e condicionar rendimento, tempo de fabricação e características finais do lote. A intervenção foi interpretada segundo a lógica do ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), aplicado a um procedimento por vez, conforme recomendado para iniciativas de padronização em processos com maturidade inicial.

Na etapa de planejamento (Plan), o diagnóstico evidenciou que a coagulação apresentava baixo nível de padronização, com tempos distintos entre operadores, parâmetros pouco formalizados e registros incompletos. Os desvios identificados associavam-se à variação de rendimento, oscilação de qualidade e retrabalho em etapas posteriores. A partir dessa leitura, definiu-se o que deveria ser controlado, como tempo de coagulação, parâmetros técnicos mínimos e registro obrigatório por lote, e planejaram-se as ações por meio da EAP, do cronograma e da matriz RACI.

Na etapa de execução (Do), o padrão definido foi aplicado à rotina produtiva. Elaborou-se o POP de coagulação, inseriu-se um checkpoint formal na etapa e implantou-se a ficha de registro correspondente. Paralelamente, os operadores foram treinados nos módulos de novo processo e de registros operacionais, e a adoção ocorreu inicialmente em escala piloto, o que permitiu executar o procedimento padronizado sem interromper a continuidade produtiva.

Na etapa de verificação (Check), o desempenho foi acompanhado pelos indicadores previamente definidos. A comparação entre a linha de base e o período posterior à implantação indicou redução das perdas produtivas de 4,8% para 3,1%, do tempo médio por lote de 6h10 para 5h20 e do retrabalho de 3,1% para 1,8%, além de elevação do cumprimento do plano diário de 82% para 93%. O checklist de turno e as fichas de registro funcionaram como instrumentos de verificação cotidiana, permitindo identificar desvios de execução próximos ao momento de ocorrência.

Na etapa de ação corretiva (Act), os desvios observados durante o piloto foram tratados com ajuste de parâmetros, esclarecimento de pontos do procedimento e reforço de orientação junto às equipes. Consolidadas as correções, o procedimento padronizado foi incorporado à rotina por meio do POP, da ficha de coagulação e da conferência periódica pela liderança, o que encerrou o primeiro ciclo e estabeleceu a base para ciclos posteriores de acompanhamento e melhoria contínua.

Evolução da Maturidade do Procedimento

A comparação entre a situação anterior e posterior à intervenção permitiu descrever a evolução da maturidade do procedimento de coagulação em dois níveis. O Nível 1, a situação inicial, caracterizava-se pela execução apoiada na experiência dos operadores, baixa formalização de parâmetros e responsabilidades, elevada variação entre turnos e unidades, registros incompletos, treinamento formal restrito e tratamento predominantemente corretivo de desvios.

O Nível 2, após a intervenção, correspondeu a um procedimento definido e documentado, com parâmetros formalizados e responsabilidades estabelecidas. A variação entre operadores foi reduzida, a execução tornou-se mais uniforme, e registros e controles foram incorporados à rotina. Os operadores foram treinados no procedimento padronizado, o acompanhamento pela gestão tornou-se periódico, e o tratamento de desvios passou a ser estruturado a partir de registros e checkpoints.

A passagem do Nível 1 para o Nível 2 não se limitou à elaboração de documentos, mas associou o desenho técnico do procedimento à orientação das pessoas, combinando treinamento, acompanhamento durante a implantação e atuação direta da liderança. Nas primeiras semanas, a preferência por práticas anteriores exigiu reforço cotidiano dos novos critérios e conferência sistemática dos registros. A estabilização do procedimento dependeu, portanto, tanto da existência do padrão quanto da rotina de acompanhamento que sustentou sua aplicação.

O primeiro ciclo conduzido teve como finalidade estabelecer e estabilizar o padrão de execução da coagulação, condição que caracteriza o Nível 2 de maturidade. A melhoria contínua somente poderá ocorrer a partir da existência desse padrão e da realização de novos ciclos de acompanhamento, nos quais os registros acumulados permitirão revisar parâmetros, ajustar metas e ampliar o alcance da padronização para outros procedimentos do processo produtivo. O acompanhamento por métricas integrou o processo de gestão e controle da qualidade, orientando decisões sobre execução e correção de desvios.

Framework Replicável para Padronização Operacional

A consolidação dos resultados indicou que os ganhos observados decorreram da combinação sequencial de diagnóstico, planejamento, implantação e controle. A partir dessa constatação, estruturou-se um framework replicável para orientar novas aplicações em outras unidades produtivas ou processos operacionais. O framework foi construído com base nas evidências geradas ao longo do estudo, transformando a experiência prática em um modelo gerencial aplicável, com seis etapas integradas: diagnóstico, planejamento, redesenho, implantação, controle e replicação.

A primeira etapa, diagnóstico, concentrou-se na compreensão do processo atual, identificação de perdas, gargalos e fontes de retrabalho. No estudo, essa fase evidenciou que problemas estavam associados ao baixo nível de padronização, registros incompletos e dependência de conhecimento tácito. Slack e Brandon-Jones (2022) observaram que melhorias consistentes tendem a iniciar pela compreensão estruturada do processo existente. A segunda etapa, planejamento, converteu os problemas identificados em um plano formal de ação, utilizando EAP, cronograma e definição de responsabilidades. O PMI (2021) indicou que escopo, prazo e responsabilidades claras ampliam a previsibilidade em projetos internos.

A terceira etapa, redesenho do processo, permitiu construir um fluxo futuro, definir parâmetros operacionais, elaborar POPs e inserir checkpoints críticos, traduzindo o planejamento em um novo modelo operacional. Loacker et al. (2025) observaram que rotinas padronizadas favorecem a consistência de qualidade em ambientes alimentícios. A quarta etapa, implantação, exigiu treinamento, comunicação direta, acompanhamento inicial e tratamento de resistências naturais do ambiente produtivo, reconhecendo que mudanças de processo dependem tanto do desenho técnico quanto da adesão humana.

A quinta etapa, controle dos resultados, utilizou indicadores de perdas, retrabalho, tempo de lote e cumprimento do plano diário para verificar se as mudanças implementadas produziram ganhos reais. Kerzner (2022) observou que projetos de melhoria somente se consolidam quando os resultados são medidos e comparados à situação inicial. A sexta etapa, replicação e sustentação, envolveu a documentação do modelo, sua transferência para outras unidades, adaptação a novos processos e revisão periódica, transformando uma melhoria localizada em capacidade organizacional contínua.

Sob a ótica prática, o framework sugeriu que empresas familiares ou indústrias de pequeno e médio porte podem obter ganhos operacionais com a aplicação disciplinada de etapas sucessivas e ferramentas simples, focando em problemas reais. A replicabilidade do modelo, contudo, depende de adaptação ao contexto local, considerando gargalos próprios, níveis de maturidade da equipe e restrições de recursos. O framework não deve ser interpretado como sequência rígida, mas como referência estruturada para orientar intervenções futuras, integrando ferramentas de gestão de projetos e gestão de operações.

Em síntese, a aplicação combinada de ferramentas de gestão de projetos, incluindo diagnóstico estruturado, Estrutura Analítica do Projeto, cronograma, matriz RACI, redesenho do fluxo produtivo, treinamentos, procedimentos operacionais padronizados e monitoramento por indicadores, contribuiu significativamente para a padronização do processo produtivo de queijo colonial. Os resultados demonstraram melhorias mensuráveis em perdas produtivas, tempo médio por lote, retrabalho e cumprimento do planejamento operacional, além de promover maior formalização das rotinas, ampliação da rastreabilidade interna e clareza nas responsabilidades, evidenciando uma evolução da maturidade do procedimento de execução baseada em experiência individual para um padrão definido e acompanhado pela gestão.

4. Conclusão

O presente estudo buscou analisar como a aplicação de ferramentas de gestão de projetos contribuiu para a padronização do processo produtivo de queijo colonial em uma indústria familiar de laticínios, avaliando seus impactos sobre perdas, retrabalho, tempo de produção e cumprimento do planejamento operacional. Verificou-se que a intervenção, estruturada por meio de diagnóstico, Estrutura Analítica do Projeto, cronograma, matriz de responsabilidades, redesenho do fluxo, treinamentos e procedimentos operacionais padronizados, promoveu melhorias significativas nos indicadores operacionais. Observou-se uma redução das perdas produtivas de 4,8% para 3,1%, uma diminuição do retrabalho de 3,1% para 1,8% e do tempo médio por lote de 6h10 para 5h20. Adicionalmente, o cumprimento do plano diário de produção aumentou de 82% para 93%. Esses achados indicaram maior formalização das rotinas, ampliação da rastreabilidade interna e clareza nas responsabilidades, evidenciando a evolução da maturidade do procedimento de execução baseada em experiência individual para um padrão definido e acompanhado pela gestão. A gestão de projetos demonstrou ser eficaz na reorganização de processos operacionais em ambientes industriais, gerando ganhos mensuráveis em eficiência, disciplina e aderência ao planejamento, e estabelecendo as bases para a melhoria contínua.

A principal contribuição gerencial do estudo reside na proposição de um framework replicável para padronização operacional, que sistematiza as etapas e ferramentas que demonstraram eficácia na prática, oferecendo um caminho aplicável para empresas que buscam padronizar processos e reduzir perdas. Contudo, como limitação metodológica, destaca-se que o estudo foi desenvolvido em um único contexto organizacional e em um processo produtivo específico, o que restringe generalizações estatísticas para outras realidades. O período analisado compreendeu um ciclo delimitado de implantação e acompanhamento, e os registros disponíveis não permitiram converter perdas e retrabalho em impacto monetário, mantendo a análise restrita à dimensão física e operacional. Sugere-se que futuros estudos explorem a aplicação do framework em diferentes contextos e avaliem os resultados de longo prazo, além de incorporar a análise de custos para uma compreensão mais abrangente dos ganhos financeiros decorrentes da padronização.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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