Raelly Atena de Cerqueira Braga; Fabricio Martins Lacerda

DOI: 10.22167/2675-6528-202601324

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A maturidade em gerenciamento de projetos reflete a capacidade organizacional de aplicar práticas estruturadas e padronizadas, sendo crucial para a consistência e qualidade das entregas, especialmente em setores de alta complexidade normativa como a mineração. O estudo objetivou diagnosticar o nível de maturidade organizacional em gerenciamento de projetos de uma empresa de engenharia especializada em monitoramento geotécnico, por meio da aplicação do Project Management Maturity Model (PMMM). A pesquisa foi conduzida como um estudo de caso de natureza aplicada e abordagem qualitativo-quantitativa, com coleta de dados realizada por questionários estruturados, entrevistas semiestruturadas e análise documental. Envolveu nove profissionais das áreas de Engenharia, Planejamento, Operações e Governança. A organização se posicionou em transição entre os estágios 2 (Processos Comuns) e 3 (Metodologia Singular) do PMMM, com consolidação das fases Embrionária e de Aceitação pela Gerência Executiva, mas não das fases de Aceitação pelos Gerentes de Área, Crescimento e Maturidade. Identificaram-se como principais fragilidades a ausência de metodologia formalmente institucionalizada, o uso não sistemático de ferramentas de controle, a baixa integração entre cronograma e custos, e a inexistência de programa estruturado de capacitação. Concluiu-se que a formalização de uma metodologia mínima de gestão de projetos, a estruturação de indicadores de desempenho e o desenvolvimento de capacitação das equipes são frentes prioritárias para a evolução da maturidade organizacional, visando aprimorar a previsibilidade e a segurança dos resultados.

Palavras-chave: Avaliação de desempenho; Engenharia geotécnica; Mineração; PMMM; Processos organizacionais.

1. Introdução

A gestão de projetos é uma disciplina estratégica fundamental para o sucesso e a competitividade organizacional (Project Management Institute, 2021). A maturidade em gerenciamento de projetos, refletindo o nível de desenvolvimento e institucionalização de práticas, competências e ferramentas, é crucial para a consistência e qualidade das entregas, alinhando-as aos objetivos estratégicos (Crawford, 2014). Organizações maduras demonstram maior previsibilidade, eficiência e capacidade de adaptação, resultando em projetos bem-sucedidos e maior geração de valor (Prado, 2016). No Brasil, setores de alta complexidade normativa e técnica, como a mineração, demandam processos de gerenciamento de projetos robustos. A indústria mineral envolve empreendimentos de grande escala, com riscos ambientais e sociais, além de rigorosas exigências regulatórias e de segurança. Falhas na gestão acarretam perdas financeiras, impactos socioambientais e crises de reputação. O monitoramento geotécnico, em particular, é vital para a estabilidade de estruturas críticas, como barragens de rejeitos, cuja segurança é uma preocupação de alto impacto (De Ávila et al., 2021). Práticas estruturadas nesse contexto são indispensáveis para mitigar riscos e assegurar a conformidade.

Maturidade em gerenciamento de projetos define a capacidade organizacional de aplicar consistentemente metodologias, processos, ferramentas e técnicas de gestão, visando melhoria contínua e resultados previsíveis (Kerzner, 2022). Essa capacidade se constrói por aprimoramento gradual. Modelos de maturidade são ferramentas essenciais para diagnosticar o estágio atual de uma organização e orientar sua evolução. Eles permitem avaliação sistemática das práticas, identificando pontos fortes e fracos em comparação com as boas práticas de mercado (Thielmann, 2014) e auxiliando no desenvolvimento de planos de ação para aumentar a maturidade e o desempenho (Rabechini Junior e Carvalho, 2005). O Project Management Maturity Model (PMMM) de Kerzner (2006) é amplamente reconhecido, descrevendo cinco níveis de maturidade, desde “Linguagem Comum” até “Melhoria Contínua”. Cada nível representa um conjunto de capacidades e práticas a serem dominadas. A adoção de um modelo como o PMMM padroniza a avaliação e oferece um roteiro claro para a institucionalização de uma cultura de gerenciamento de projetos, promovendo sinergia e compartilhamento de boas práticas (Santos e Martins, 2008). A relação entre maturidade em gerenciamento de projetos e a geração de valor reforça a importância de investir em ferramentas e metodologias que suportem essa evolução (Berssaneti et al., 2012; Viana e Mota, 2016).

A demanda por serviços especializados em engenharia de monitoramento geotécnico no Brasil cresceu, impulsionada pela expansão de infraestrutura e conscientização sobre segurança de barragens e taludes. Empresas neste nicho são contratadas por grandes corporações do setor mineral, que impõem elevados padrões técnicos, normativos e de conformidade. Uma organização de engenharia, especializada em implantação de tecnologias para monitoramento geotécnico em projetos de mineração, vivenciou crescimento acelerado nos últimos três anos, expandindo volume de projetos, colaboradores e complexidade das soluções. Esse crescimento evidenciou a necessidade de aprimorar os processos internos de gestão de projetos. Apesar do desenvolvimento e da capacidade de atender às normas, a expansão revelou desafios na padronização e integração das práticas. A dependência de iniciativas individuais e a heterogeneidade na aplicação de metodologias entre áreas comprometem a eficiência, previsibilidade e qualidade das entregas. Em um setor onde a segurança é primordial, a capacidade de aplicar boas práticas e processos padronizados é um indicador direto da qualidade e segurança dos serviços (Prado, 2016). Lacunas como ausência de metodologia formalmente institucionalizada, uso não sistemático de ferramentas de controle e baixa integração entre cronograma e custos podem limitar a sustentabilidade do crescimento e a excelência operacional.

Diante da crescente complexidade dos projetos no setor de mineração e da expansão da empresa de engenharia especializada em monitoramento geotécnico, torna-se imperativo diagnosticar e aprimorar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos para assegurar a consistência, a qualidade e a segurança das entregas. A identificação das fragilidades e dos pontos de melhoria nos processos de gestão é fundamental para que a organização possa consolidar seu crescimento, atender às expectativas dos clientes e mitigar riscos operacionais. Este estudo justifica-se pela necessidade de fornecer subsídios para a evolução organizacional, permitindo a formalização de práticas e a otimização do desempenho dos projetos. Com base nesse contexto, o estudo objetivou diagnosticar o nível de maturidade organizacional em gerenciamento de projetos de uma empresa de engenharia especializada em monitoramento geotécnico, por meio da aplicação do Project Management Maturity Model (PMMM).

2. Material e Métodos

O presente estudo foi caracterizado como uma pesquisa de natureza aplicada, visando gerar conhecimentos práticos e direcionados à melhoria das práticas organizacionais, conforme preconizado por Gil (2019). Em termos de procedimentos metodológicos, adotou-se a abordagem de estudo de caso, que permitiu uma análise aprofundada de um fenômeno específico dentro de seu contexto real (Yin, 2015). Quanto aos objetivos, a pesquisa foi de caráter exploratório, buscando diagnosticar uma situação e identificar os principais fatores que contribuem para o fenômeno analisado, explorando discussões e alternativas (Gil, 2019). A abordagem metodológica combinou elementos qualitativos e quantitativos para uma compreensão abrangente.

A pesquisa foi desenvolvida em uma empresa de engenharia especializada na implantação de tecnologias para monitoramento geotécnico, atuante no setor de mineração. A organização está localizada em Belo Horizonte, Minas Gerais, Brasil. O período de coleta de dados ocorreu entre dezembro de 2025 e janeiro de 2026. Especificamente, o questionário foi aplicado durante um mês em dezembro de 2025, e as entrevistas foram realizadas ao longo de quinze dias em janeiro de 2026. A unidade de análise do estudo foi a própria empresa, buscando diagnosticar seu nível de maturidade em gerenciamento de projetos.

A população elegível para o estudo consistiu em dezenove profissionais da organização, incluindo gestores e colaboradores diretamente envolvidos no planejamento, execução e governança de projetos. A amostra para a aplicação do questionário foi composta por nove profissionais, sendo quatro gestores e cinco colaboradores. Para as entrevistas, foram selecionados quatro gestores, representando as áreas de Engenharia, Planejamento, Operações e Governança. Os participantes foram selecionados intencionalmente, buscando um equilíbrio entre diferentes níveis hierárquicos para mitigar vieses e garantir a diversidade de percepções, conforme recomendado por Yin (2015). Todos os participantes possuíam tempo mínimo de atuação superior a dois anos na organização.

A coleta de dados primários foi realizada por meio da aplicação de um questionário estruturado, fundamentado no Project Management Maturity Model (PMMM) de Kerzner (2006). Este questionário, composto por vinte questões, foi dividido em quatro perguntas para cada uma das cinco fases do modelo PMMM. O instrumento foi disponibilizado eletronicamente aos participantes selecionados e permaneceu ativo por um período de um mês. A aplicação foi conduzida de forma anônima, visando garantir a confidencialidade das informações, promover a liberdade nas respostas e reduzir possíveis vieses, assegurando a integridade dos dados coletados.

Para complementar os dados do questionário, foram realizadas entrevistas semiestruturadas com os gestores da organização. O roteiro de entrevista, apresentado na Tabela 3 do TCC original, foi organizado em blocos temáticos alinhados às fases do modelo PMMM. As entrevistas foram conduzidas online, com duração de trinta minutos cada, após a obtenção do consentimento dos participantes, e focaram em fatores com pontuações intermediárias ou baixas no questionário. Adicionalmente, procedeu-se à análise documental de registros internos, como cronogramas, indicadores de desempenho, relatórios de acompanhamento e procedimentos existentes, e observação pelos autores, para contextualizar e aprofundar a compreensão das práticas.

A execução da pesquisa seguiu uma sequência estruturada, iniciando-se com a definição do escopo e da abordagem metodológica. Posteriormente, realizou-se a seleção da empresa e dos profissionais participantes, com base nos critérios estabelecidos. A etapa seguinte envolveu a aplicação do questionário PMMM de forma eletrônica, seguida pela análise documental de registros internos relevantes para a gestão de projetos. Concomitantemente, foram conduzidas as entrevistas semiestruturadas com os gestores. Finalmente, os dados coletados por meio dos diferentes instrumentos foram submetidos a tratamento e análise, conforme as técnicas descritas, para diagnosticar o nível de maturidade organizacional.

O tratamento dos dados quantitativos iniciou-se com a pontuação individual de cada questão do PMMM, utilizando uma escala de -3 a +3, conforme proposto por Kerzner (2006) e detalhado na Tabela 1 do TCC original. Em seguida, calculou-se a média aritmética simples das respostas obtidas para cada questão, considerando as percepções dos nove participantes. Para a análise por fase do modelo PMMM, as médias das quatro questões correspondentes a cada fase foram somadas, resultando em uma pontuação final por fase, com variação possível entre -12 e +12. O nível de maturidade organizacional foi determinado pela fase mais elevada que apresentou pontuação igual ou superior a +6, indicando consolidação (Kerzner, 2011; Viana e Mota, 2016).

A interpretação das pontuações por fase seguiu critérios específicos: pontuações iguais ou superiores a +6 indicaram que as práticas da fase estavam consolidadas ou em estágio avançado de consolidação. Resultados entre +1 e +5 foram interpretados como indicativos de práticas em desenvolvimento. Valores iguais ou inferiores a 0 evidenciaram que o estágio ainda não havia sido atingido, demandando ações e práticas adicionais de gerenciamento de projetos para aumentar a maturidade organizacional. Esses critérios foram fundamentais para a classificação do nível de maturidade da empresa, conforme a Tabela 2 do TCC original, que orientou a compreensão do estágio atual da organização no modelo PMMM.

A análise qualitativa interpretativa complementou a avaliação quantitativa, buscando aprofundar a compreensão das causas das pontuações obtidas e das fragilidades associadas a cada fase do modelo PMMM (Marconi e Lakatos, 2017). Essa abordagem permitiu interpretar o nível de maturidade da organização sob a perspectiva dos participantes e suas visões do contexto (Gil, 2019). Os resultados das entrevistas semiestruturadas e da análise documental foram relacionados às práticas efetivamente observadas na organização, incluindo cronogramas, indicadores, relatórios de acompanhamento e procedimentos existentes, enriquecendo a interpretação dos achados.

A pesquisa foi conduzida em estrita conformidade com os princípios éticos aplicáveis a estudos na área de ciências humanas e sociais. Todos os participantes foram devidamente informados sobre os objetivos do estudo, a natureza voluntária de sua participação e a garantia de confidencialidade das informações. O consentimento foi obtido antes da aplicação dos questionários e da realização das entrevistas, e todos os dados foram anonimizados e utilizados exclusivamente para fins acadêmicos. Contudo, o estudo apresenta limitações metodológicas, como o caráter de estudo de caso único e a amostra reduzida de nove respondentes, o que restringe a generalização dos resultados para outras organizações. A aplicação do questionário em um período específico (dezembro de 2025) representa um mapeamento temporal que pode não capturar mudanças posteriores.

3. Resultados e Discussão

A organização objeto deste estudo, uma empresa de engenharia especializada em monitoramento geotécnico para o setor de mineração, demonstrou um padrão de maturidade organizacional que reflete as características de empresas de pequeno porte em rápido crescimento, conforme a literatura especializada. O contexto de atuação em um setor de alta complexidade normativa e com clientes de grande porte, que impõem elevados níveis de exigência técnica e de conformidade, atua como um catalisador para a adoção, mesmo que informal, de práticas de gerenciamento de projetos. Este cenário, delineado por Kerzner (2022), sugere que tais organizações tendem a priorizar o reconhecimento da importância da gestão de projetos e o apoio da alta administração antes de formalizar metodologias. A pesquisa, ao diagnosticar o nível de maturidade por meio do Project Management Maturity Model (PMMM) de Kerzner (2006), revelou que a empresa se encontra em uma transição entre os estágios 2 (Processos Comuns) e 3 (Metodologia Singular), com consolidação das fases iniciais e desafios significativos nas fases subsequentes.

A amostra do estudo, composta por nove profissionais (quatro gestores e cinco colaboradores) das áreas de Engenharia, Planejamento, Operações e Governança, foi intencionalmente selecionada para capturar uma diversidade de percepções, mitigando vieses e enriquecendo a validade dos achados, em linha com as recomendações de Yin (2015). A distribuição dos participantes por área funcional e nível hierárquico, conforme detalhado na Tabela 1 do TCC original, garantiu que as respostas refletissem o panorama organizacional. As entrevistas semiestruturadas com quatro gestores complementaram os dados quantitativos, aprofundando a compreensão das causas e consequências das pontuações obtidas.

Tabela 1. Distribuição dos participantes por área e nível hierárquico

Área	Gestores	Colaboradores
Engenharia	1	1
Planejamento / Gestão de Projetos	1	1
Operação	1	1
Governança de Projetos	1	2

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Os resultados consolidados do questionário PMMM, apresentados na Tabela 2 e visualizados na Figura 1, são cruciais para a compreensão do nível de maturidade da organização. A análise das pontuações médias por questão e por fase do modelo PMMM permitiu identificar os pontos fortes e as fragilidades específicas que posicionam a empresa em seu estágio atual.

Tabela 2. Pontuação média por questão aplicada e total para cada fase do PMMM

Embrionário Questão	Embrionário Média	Executivo Questão	Executivo Média	Gerente de área Questão	Gerente de área Média	Crescimento Questão	Crescimento Média	Maturidade Questão	Maturidade Média
1	2,6	5	1,8	9	1,2	13	0,4	17	-0,8
2	2,4	6	1,6	10	1,0	14	0,2	18	-1,0
3	2,2	7	1,4	11	0,6	15	-0,1	19	-0,6
4	2,4	8	1,3	12	0,4	16	-0,3	20	-0,4
Soma	9,6	Soma	6,1	Soma	3,2	Soma	0,2	Soma	-2,8

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Figura 1. Pontuação total por fase do PMMM comparada ao limiar de consolidação (6)

Fonte: Resultados originais da pesquisa.

A Figura 2, que ilustra os estágios de desenvolvimento do método PMMM, serve como um guia visual para contextualizar a jornada de maturidade da organização.

Figura 2. Estágios de desenvolvimento do método PMMM

Fonte: Adaptado de Kerzner (2011)

Fase Embrionária: Reconhecimento e Valor Estratégico

A Fase Embrionária obteve uma pontuação robusta de +9,6, com respostas individuais variando entre 2,2 e 2,6 por questão. Este resultado é um indicativo claro de que a organização possui uma forte aderência às práticas iniciais do modelo PMMM. A literatura, como Kerzner (2022), enfatiza que o reconhecimento do valor estratégico da gestão de projetos é o primeiro e fundamental passo para qualquer jornada de maturidade. A alta pontuação sugere que há um conhecimento disseminado em todos os níveis organizacionais sobre a relevância do gerenciamento de projetos para o desempenho e os resultados da empresa.

As entrevistas corroboraram essa percepção, revelando que a gestão de projetos é vista como um elemento-chave para atender às exigências dos clientes e garantir a qualidade das entregas. Este achado alinha-se com a perspectiva de Crawford (2014), que argumenta que organizações com clientes de alta exigência tendem a desenvolver o reconhecimento e o apoio institucional à gestão de projetos de forma mais acelerada. No caso em questão, a pressão de grandes empresas do setor mineral, com seus rigorosos requisitos de conformidade, atua como um potente impulsionador para a internalização da importância da gestão de projetos, mesmo que de maneira informal. A capacidade de reconhecer a necessidade de estruturação e de valorizar o gerenciamento de projetos, mesmo sem uma metodologia formalizada, é um ativo significativo.

No entanto, a solidez nesta fase, embora positiva, não garante a maturidade em estágios mais avançados. O reconhecimento conceitual, se não for traduzido em práticas padronizadas e institucionalizadas, pode resultar em uma dependência excessiva de iniciativas individuais e de um entendimento superficial. A implicação prática é que a empresa deve capitalizar essa base de reconhecimento para formalizar e documentar seus processos, transformando o conhecimento tácito em explícito. Isso inclui a criação de diretrizes claras e a promoção de treinamentos que solidifiquem o entendimento e a aplicação das melhores práticas em todos os níveis, garantindo que o valor percebido se converta em ações concretas e consistentes (Prado, 2016).

Fase de Aceitação pela Gerência Executiva: Apoio e Engajamento da Liderança

A Fase de Aceitação pela Gerência Executiva alcançou uma pontuação de +6,1, indicando que a organização atende aos principais critérios das fases iniciais do PMMM. Este resultado destaca o reconhecimento da importância do gerenciamento de projetos e o apoio da alta administração, elementos cruciais para o avanço da maturidade organizacional. Kerzner (2011) sublinha que o engajamento da gerência executiva é vital para criar uma cultura organizacional que valorize e promova a gestão de projetos.

Contudo, a pontuação, que se encontra próxima ao limiar de consolidação (+6), sugere que o apoio da liderança, embora presente, ainda ocorre de forma isolada ou reativa. Os gestores entrevistados confirmaram que a alta administração demonstra abertura a mudanças e participa de reuniões, mas sua atuação nas rotinas de gerenciamento de projetos é mais reativa do que proativa. Essa característica pode levar a inconsistências na aplicação das práticas de gestão, dependendo da urgência ou da visibilidade de cada projeto. A questão referente ao conhecimento técnico dos executivos (Q6) obteve uma pontuação inferior em comparação com as questões relacionadas ao reconhecimento (Q6 e Q7), o que pode indicar que o apoio da liderança ainda não se estende de forma suficiente às atividades técnicas e operacionais diárias dos projetos.

A implicação dessa constatação é que, embora o “buy-in” executivo seja um ponto forte, ele precisa ser aprofundado e transformado em um engajamento mais ativo e sistemático. A literatura de Viana e Mota (2016) reforça que a evolução da maturidade exige uma liderança que não apenas reconheça, mas que também participe ativamente e de forma consistente na governança e no acompanhamento dos projetos. Para isso, é fundamental desenvolver programas de capacitação específicos para a gerência executiva, focados não apenas nos princípios gerais, mas também nas nuances técnicas e operacionais da gestão de projetos. A formalização de papéis de patrocínio de projetos, com responsabilidades claras e expectativas de participação proativa, pode transformar o apoio reativo em um motor contínuo de melhoria e institucionalização das práticas de gerenciamento de projetos.

Fase de Aceitação pelos Gerentes de Área: Desafios na Padronização e Integração

A Fase de Aceitação pelos Gerentes de Área obteve uma pontuação de +3,2, indicando que as práticas de gerenciamento de projetos aplicáveis a este estágio estão em desenvolvimento, mas ainda requerem consolidação. Este resultado é um ponto crítico, pois, como Rabechini Junior e Carvalho (2005) apontam, a falta de padronização entre as áreas é um obstáculo significativo para o avanço da maturidade. Embora haja um entendimento da relevância das práticas de gerenciamento de projetos por parte dos gerentes e a aplicação individual de algumas delas, a ausência de uma metodologia comum e integrada resulta em abordagens heterogêneas.

As questões relacionadas ao comprometimento com prazos (Q10: +1,0) e ao apoio explícito ao gerenciamento (Q9: +1,2) apresentaram resultados positivos, sugerindo que os gerentes de área reconhecem a importância desses aspectos. No entanto, os itens referentes à capacitação (Q11: +0,6) e à liberação para treinamentos (Q12: +0,5) obtiveram pontuações próximas de zero. Isso indica uma lacuna entre o reconhecimento da necessidade de gestão de projetos e a efetiva capacitação e desenvolvimento das equipes para executá-la de forma padronizada. Os gestores entrevistados confirmaram que, embora haja comprometimento individual, cada área desenvolve suas próprias práticas de gestão, sem integração ou padronização. Essa divergência na condução dos projetos e atividades entre as áreas é uma barreira para a consistência e a eficiência.

As implicações dessa fase são profundas. A ausência de padronização não apenas gera ineficiências e retrabalho, mas também dificulta a aprendizagem organizacional e a replicação de boas práticas. Para superar essa fragilidade, a empresa deve priorizar a elaboração de procedimentos e diretrizes que viabilizem a padronização das práticas de gerenciamento de projetos em todas as áreas. Isso pode envolver a criação de um “kit de ferramentas” de gestão de projetos, com modelos de documentos, templates e fluxos de trabalho que sejam comuns a todos. Além disso, a implementação de programas de capacitação interdepartamentais é essencial para nivelar o conhecimento e as habilidades dos gerentes e suas equipes, promovendo uma linguagem comum e uma abordagem consistente. A formalização de um escritório de projetos (PMO), mesmo que em uma estrutura inicial e enxuta, poderia ser um passo estratégico para centralizar a padronização e o suporte às áreas (Santos e Martins, 2008).

Fase de Crescimento: Lacunas na Institucionalização e Controle

A Fase de Crescimento obteve uma pontuação de +0,2, um valor próximo de zero, o que indica uma ausência de consolidação das práticas aplicáveis a este estágio. Esta fase, segundo Kerzner (2011), é caracterizada pela expansão e aprimoramento dos sistemas de gestão de projetos, incluindo a estruturação de ferramentas, metodologias e indicadores. A baixa pontuação da empresa nesta fase revela uma falha significativa na institucionalização da metodologia e, mais especificamente, na utilização de ferramentas de controle e na minimização de desvios de escopo.

A análise das questões desta fase demonstra que a maior fragilidade reside na institucionalização de ferramentas de controle (Q16: -0,3) e na minimização de desvios de escopo (Q15: -0,1). Isso significa que, embora possam existir ferramentas de acompanhamento (como softwares de cronograma e ferramentas de custo), seu uso é individual e não padronizado entre os projetos. A falta de critérios definidos para o uso dessas ferramentas e a ausência de um acompanhamento sistemático do desempenho dos projetos resultam em uma gestão reativa, com pouca capacidade de antecipação de riscos e mudanças. Além disso, a ocorrência frequente de mudanças de escopo sem registro formal compromete a previsibilidade e a integridade dos projetos.

As implicações dessa falta de institucionalização são sérias. A ausência de controle efetivo sobre o escopo, prazos e custos pode levar a estouros orçamentários, atrasos na entrega e insatisfação do cliente. Prado (2016) enfatiza que processos maduros de gerenciamento de projetos são fundamentais para o planejamento, alocação de recursos e acompanhamento das atividades, garantindo a qualidade e consistência dos resultados. A empresa, ao não consolidar esta fase, perde a oportunidade de transformar dados em informações acionáveis para a tomada de decisão. Para avançar, é imperativo implementar uma metodologia mínima de gestão de projetos que inclua a padronização do uso de ferramentas de controle. Isso não significa necessariamente a adoção de sistemas complexos, mas sim a definição de um conjunto básico de ferramentas e procedimentos que garantam o registro, o monitoramento e o controle sistemático do escopo, cronograma e custos. A formalização de um processo de gerenciamento de mudanças, mesmo que simples, é essencial para minimizar desvios e garantir a previsibilidade dos resultados (Thomas & Mullaly, 2008).

Fase de Maturidade: Ausência de Integração e Capacitação Avançada

A Fase de Maturidade obteve a pontuação mais baixa, com um valor negativo de -2,8. Este resultado é uma evidência clara da ausência de práticas avançadas de gerenciamento de projetos na organização, conforme descrito por Kerzner (2011) para este estágio. A Fase de Maturidade é caracterizada pela integração total dos controles de prazos e custos, pela existência de um programa contínuo de capacitação e pelo enraizamento da gestão de projetos na cultura organizacional, orientando as decisões estratégicas. A pontuação negativa em todas as questões desta fase confirma que nenhum dos requisitos para este nível de maturidade foi alcançado.

Os gestores entrevistados evidenciaram a ausência de integração adequada entre cronograma, custos e escopo dos projetos. A responsabilidade pelo acompanhamento do desempenho físico-financeiro dos projetos recai sobre cada gestor individualmente, sem um sistema integrado que forneça uma visão consolidada e padronizada. Além disso, a organização não possui uma trilha de capacitação formal ou um programa estruturado de desenvolvimento de competências para suas equipes em gerenciamento de projetos. A falta de um currículo de gestão de projetos (Q19) e a percepção de que a gestão de projetos não é tratada como uma profissão, mas sim como uma tarefa de tempo parcial (Q20), reforçam essa lacuna.

As implicações da não consolidação da Fase de Maturidade são significativas. A incapacidade de integrar controles de cronograma e custos limita a capacidade da empresa de gerar valor a partir da gestão de projetos, como apontam Thomas e Mullaly (2008). A tomada de decisão gerencial torna-se reativa e baseada em informações isoladas, em vez de ser orientada por dados integrados e análises preditivas. A ausência de um programa de capacitação estruturado impede o desenvolvimento contínuo das competências da equipe, o que é fundamental para sustentar a maturidade organizacional a longo prazo (Berssaneti et al., 2012). Para avançar, a empresa precisa desenvolver um plano de ação que contemple a integração gradual entre os controles financeiros e de prazos, mesmo que por meio de ferramentas simples e rotinas padronizadas. A criação de um currículo básico de capacitação em gerenciamento de projetos, que inclua treinamentos em ferramentas, metodologias e habilidades de liderança, é essencial para desenvolver as competências da equipe e fomentar uma cultura de gestão de projetos como uma disciplina profissional e estratégica.

Síntese das Fragilidades e Orientações Estratégicas

A partir da análise detalhada das pontuações obtidas e das percepções dos gestores, foi possível consolidar as principais fragilidades da organização em gestão de projetos e propor orientações estratégicas para o avanço da maturidade. A Tabela 3 sintetiza essas fragilidades, suas evidências empíricas, os principais impactos e as orientações propostas.

Tabela 3. Orientações para as fragilidades identificadas

Fragilidade identificada	Evidência empírica (questões PMMM)	Fase do PMMM associada	Principais Impactos	Orientação proposta
Ausência de metodologia única formalmente institucionalizada	Q13: Metodologia identificável (média baixa) Q14: Planejamento antecipado (média reduzida)	Crescimento	Práticas de gestão de projetos são aplicadas de forma heterogênea, dependentes de iniciativas individuais	Estabelecer diretrizes mínimas e comuns de gerenciamento de projetos e procedimentos organizacionais adaptados ao porte e ao contexto da organização
Planejamento e controle pouco estruturados	Q14: Planejamento Q15: Controle de escopo	Crescimento	Planejamento ocorre de forma reativa, com dificuldades para antecipação de riscos e mudanças	Fortalecer práticas de planejamento e controle, com foco em escopo, prazos e custo, que devem ser acompanhados de forma periódica
Uso limitado de ferramentas de apoio à gestão de projetos	Q16: Uso de softwares de controle	Crescimento	Baixa padronização e rastreabilidade das informações de projetos	Incentivar o uso consistente de ferramentas simples de controle e acompanhamento de projetos, incluindo indicadores consistentes e painéis de acompanhamento
Baixa integração entre controle de cronograma e custos	Q17: Sistema integrado Q18: Integração dos controles	Maturidade	Limitações na previsibilidade e na análise de desempenho dos projetos	Orientar a integração gradual entre controles financeiros e de prazos, respeitando a maturidade atual
Ausência de capacitação estruturada em gerenciamento de projetos	Q19: Currículo de GPQ20: GP como profissão	Maturidade	Dependência de conhecimento tácito e ausência de desenvolvimento sistemático de competências	Estruturar uma trilha básica de capacitação em gerenciamento de projetos

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A ausência de metodologia única formalmente institucionalizada é uma fragilidade central, evidenciada pela pontuação baixa na questão Q13 (Metodologia identificável). As práticas de gestão de projetos são aplicadas de forma heterogênea, dependendo de iniciativas individuais, o que gera inconsistência e dificulta a escalabilidade. A orientação proposta é estabelecer diretrizes mínimas e comuns de gerenciamento de projetos e procedimentos organizacionais adaptados ao porte e ao contexto da empresa. Isso se alinha com a visão de Viana e Mota (2016), que sugerem a definição de uma metodologia comum como passo fundamental para a consolidação do nível 3 do PMMM.

O planejamento e controle pouco estruturados representam outra fragilidade crítica, com pontuações reduzidas em Q14 (Planejamento antecipado) e Q15 (Controle de escopo). O planejamento reativo e as dificuldades na antecipação de riscos e mudanças resultam em projetos com maior imprevisibilidade. A orientação é fortalecer as práticas de planejamento e controle, com foco em escopo, prazos e custo, que devem ser acompanhados de forma periódica. A formalização de processos de gerenciamento de mudanças e a criação de linhas de base de projeto são essenciais para mitigar desvios e garantir a previsibilidade (PMI, 2021).

O uso limitado de ferramentas de apoio à gestão de projetos, refletido na pontuação de Q16 (Uso de softwares de controle), demonstra baixa padronização e rastreabilidade das informações. Isso impacta diretamente a capacidade de monitorar e controlar o desempenho dos projetos. A orientação é incentivar o uso consistente de ferramentas simples de controle e acompanhamento, incluindo indicadores consistentes e painéis de acompanhamento. Não se trata de implementar sistemas complexos de imediato, mas de garantir que as ferramentas existentes ou de fácil acesso sejam utilizadas de forma padronizada para gerar dados confiáveis (Thielmann, 2014).

A baixa integração entre controle de cronograma e custos, evidenciada pelas pontuações negativas em Q17 (Sistema integrado) e Q18 (Integração dos controles), limita a previsibilidade e a análise de desempenho. A falta de uma visão holística impede a tomada de decisões estratégicas baseadas em dados integrados. A orientação é promover a integração gradual entre controles financeiros e de prazos, respeitando a maturidade atual da empresa. Isso pode começar com relatórios combinados e discussões conjuntas entre as áreas financeiras e de projetos, evoluindo para sistemas mais integrados à medida que a maturidade avança (Thomas & Mullaly, 2008).

Por fim, a ausência de capacitação estruturada em gerenciamento de projetos, com pontuações baixas em Q19 (Currículo de GP) e Q20 (GP como profissão), revela uma dependência do conhecimento tácito e a falta de desenvolvimento sistemático de competências. Isso compromete a sustentabilidade da maturidade a longo prazo. A orientação é estruturar uma trilha básica de capacitação em gerenciamento de projetos, que inclua desde fundamentos até tópicos mais avançados, garantindo o desenvolvimento contínuo das equipes e a valorização da profissão de gerente de projetos dentro da organização (Kerzner, 2022).

Em síntese, os resultados deste estudo revelam que a empresa de engenharia de monitoramento geotécnico possui um reconhecimento sólido da importância da gestão de projetos e um apoio inicial da gerência executiva, o que a posiciona em transição entre os níveis 2 e 3 do PMMM. No entanto, o avanço para níveis superiores de maturidade é impedido pela falta de padronização entre os gerentes de área, a ausência de uma metodologia formalmente institucionalizada, o uso inconsistente de ferramentas de controle, a baixa integração entre cronograma e custos, e a carência de um programa estruturado de capacitação.

Este cenário corrobora a literatura que descreve o desenvolvimento de maturidade em empresas de pequeno porte em crescimento acelerado, onde a pressão externa de clientes exigentes (como no setor de mineração, conforme De Ávila et al., 2021) pode impulsionar o reconhecimento inicial, mas a institucionalização interna de processos tende a ser mais lenta (Kerzner, 2022; Crawford, 2014). A heterogeneidade nas práticas de gestão entre as áreas, observada nas entrevistas e nas pontuações da Fase de Aceitação pelos Gerentes de Área, é um reflexo da ausência de uma metodologia formalizada, levando a abordagens individualizadas que, embora possam ser eficazes em contextos específicos, não contribuem para a consistência organizacional (Rabechini Junior e Carvalho, 2005).

Para que a organização possa evoluir, o próximo passo é a formalização de uma metodologia mínima de gestão de projetos, adaptada ao seu contexto e porte. Esta metodologia deve contemplar diretrizes claras para o planejamento, acompanhamento e encerramento dos projetos, e deve ser acompanhada pela estruturação de indicadores básicos de desempenho (como prazo, custo, escopo e qualidade). A padronização desses elementos é fundamental para reduzir a dependência de iniciativas individuais, aprimorar a consistência dos resultados e garantir maior previsibilidade e segurança na tomada de decisão gerencial, mesmo sem a necessidade imediata de sistemas complexos (Viana e Mota, 2016; Thomas & Mullaly, 2008). A implementação dessas ações, focando na institucionalização de processos e no desenvolvimento de competências, permitirá que a empresa transcenda a fase de desenvolvimento e alcance um nível de maturidade que suporte seu crescimento contínuo e a complexidade crescente de seus projetos.

4. Conclusão

Conclui-se que o objetivo foi atingido ao diagnosticar o nível de maturidade organizacional em gerenciamento de projetos de uma empresa de engenharia especializada em monitoramento geotécnico, por meio da aplicação do Project Management Maturity Model (PMMM). Os resultados revelaram que a organização se encontra em transição entre os níveis 2 (Processos Comuns) e 3 (Metodologia Singular) do PMMM. As fases Embrionária e de Aceitação pela Gerência Executiva foram consolidadas, evidenciando um reconhecimento sólido da importância da gestão de projetos e o apoio inicial da alta administração. Contudo, as fases subsequentes — Aceitação pelos Gerentes de Área, Crescimento e Maturidade — não foram plenamente atingidas. As principais fragilidades identificadas incluem a ausência de uma metodologia formalmente institucionalizada, o uso inconsistente de ferramentas de controle, a baixa integração entre cronograma e custos, e a carência de um programa estruturado de capacitação para as equipes.

Este estudo, contudo, apresenta limitações inerentes à sua natureza de estudo de caso único, com uma amostra restrita de nove participantes, o que limita a generalização dos achados para outras organizações. Adicionalmente, a aplicação do questionário PMMM em um período específico representa um mapeamento temporal que pode não capturar outras mudanças realizadas após este momento. Para estudos futuros, recomenda-se a replicação da avaliação após a implementação das orientações propostas, monitorando a evolução da maturidade ao longo do tempo. Sugere-se também aprofundar o estudo em comparações com outras empresas de engenharia de porte similar que atuam no setor mineral, e a inclusão de métricas de desempenho dos projetos, como aderência a prazos e custos, para fortalecer a validação da relação entre maturidade e resultados organizacionais.

Referências Bibliográficas

Berssaneti, F.T.; Carvalho, M.M.; Muscat, A.R.N. 2012. Impacto dos modelos de referência e maturidade no gerenciamento de projetos: estudo exploratório em projetos de tecnologia da informação. Produção 22(3): 405–420.

Crawford, J.K. 2014. Project Management Maturity Model: Providing a Proven Path to Project Management Excellence. 3ed. CRC Press, New York, NY, Estados Unidos.

De Ávila, J.P.; Soares, F.A.; Lima, R.S. 2021. Segurança de barragens de rejeitos no Brasil: avaliação dos acidentes recentes. Geotecnia 152: 435–464.

Gil, A.C. 2019. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 7ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Kerzner, H. 2006. Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. 2ed. Bookman, Porto Alegre, RS, Brasil.

Kerzner, H. 2011. Gerenciamento de Projetos. E-book. Editora Blucher, São Paulo, SP, Brasil. Disponível em: <https://app.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788521208426/>. Acesso em: 25 out. 2025.

Kerzner, H. 2022. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 13ed. Wiley, Hoboken, NJ, Estados Unidos.

Marconi, M.A.; Lakatos, E.M. 2017. Fundamentos de Metodologia Científica. 8ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Prado, D. 2016. Gerenciamento de Projetos: Como Gerenciar Projetos de Sucesso. 4ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Project Management Institute [PMI]. 2021. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). 7ed. Project Management Institute, Newtown Square, PA, Estados Unidos.

Rabechini Junior, R.; Carvalho, M.M. 2005. Gestão de Projetos: teoria e prática no contexto organizacional. 2ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Santos, L.G.C.; Martins, M.R. 2008. Análise da influência da evolução na maturidade em gerenciamento no desempenho dos projetos. In: Simpósio de Engenharia de Produção (SIMPEP), 15., 2008, Bauru, SP, Brasil. Anais… FEB/UNESP, Bauru, SP, Brasil.

Thielmann, R.; Silva, C.H. 2014. Avaliação de maturidade em gestão de projetos: estudo de caso de um projeto automotivo. GEPROS. Gestão da Produção, Operações e Sistemas 9(2): 35-49.

Thomas, J.; Mullaly, M. 2008. Researching the value of project management. Project Management Journal 39(S1): 21–33.

Viana, J.C.; Mota, C.M.M. 2016. Enhancing organizational project management maturity: a framework based on the value focused thinking model. Production 26(2): 313–329.

Yin, R.K. 2015. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. 5ed. Bookman, Porto Alegre, RS, Brasil.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

Para saber mais sobre o curso, clique aqui e acesse a plataforma MBX Academy