Raíssa de Pinho Costa; Aline Gisele Zanão Benatto

DOI: 10.22167/2675-6528-202601356

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

Obras de infraestrutura geotécnica, particularmente as de contenção e estabilização de encostas, apresentaram elevada complexidade técnica e incertezas operacionais. Buscou-se analisar a aplicação integrada do ciclo PDCA ao Last Planner System (LPS) em um projeto piloto de obras geotécnicas rodoviárias, visando estruturar o planejamento da produção, fortalecer a gestão diária e aprimorar a comunicação entre equipes. A metodologia empregou um estudo de caso de natureza aplicada, com abordagem qualitativa, que consistiu na implantação das rotinas do LPS, incluindo Pull Planning, Six Weeks Look Ahead, programação semanal e check-in/check-out, operacionalizadas por meio do ciclo PDCA. O projeto piloto foi desenvolvido ao longo de 120 dias, estruturado em etapas de diagnóstico, implantação, consolidação e estabilização das práticas. Os resultados indicaram que a integração PDCA-LPS organizou sistematicamente as rotinas de planejamento, execução e controle. Observou-se um aumento do Percentual de Planejado Concluído (PPC) de 34,66% para 75,00%, do Índice de Programação Planejada (IPP) de 72,66% para 88,01%, e do Índice de Capacidade Produtiva (ICP) de 75,66% para 101,29%. A previsibilidade do planejamento elevou-se de 1 para 7 semanas, e a eficiência na gestão de restrições atingiu 75%. Qualitativamente, houve maior alinhamento entre planejamento e produção, redução de improvisos e fortalecimento da autonomia operacional. Concluiu-se que a abordagem integrada demonstrou ser eficaz para promover ganhos de previsibilidade, eficiência e maturidade organizacional em obras geotécnicas.

Palavras-chave: Eficiência operacional; Gestão de obras; Lean Construction; Planejamento da produção; Previsibilidade.

1. Introdução

Obras de infraestrutura geotécnica, especialmente as de contenção e estabilização de encostas, são empreendimentos de engenharia civil de elevada complexidade técnica (Dutra, 2013). Caracterizam-se por incertezas significativas, decorrentes da variabilidade das condições geológicas e geotécnicas do subsolo, do comportamento dos maciços e da influência de fatores ambientais, como regimes pluviométricos intensos (Larsson, 2018; Elias et al., 2001). Tais particularidades desafiam a previsibilidade da produção e a confiabilidade dos cronogramas, impactando diretamente o desempenho e o sucesso dos empreendimentos. A gestão ineficaz pode resultar em atrasos, custos adicionais, retrabalhos e falhas estruturais (Corker-Knott, 2021). O Project Management Institute (PMI, 2021) enfatiza a necessidade de coordenação sistemática entre os domínios de desempenho de projetos, como engajamento de partes interessadas, gestão de riscos e governança, para assegurar o desempenho ao longo do ciclo de vida. O desalinhamento entre o planejamento formal e a execução em campo é uma causa frequente de ineficiência, evidenciando a carência de mecanismos estruturados de retroalimentação e adaptação contínua.

Em resposta a esses desafios, a filosofia da Lean Construction surge como uma abordagem promissora para otimizar a gestão da produção em obras de infraestrutura, focando na eliminação de desperdícios, maximização de valor e promoção de um fluxo contínuo de trabalho (Koskela, 2000; Nascimento; Renaldo, 2017). Dentro dessa filosofia, o Last Planner System (LPS) destaca-se como um sistema de planejamento e controle colaborativo, visando fortalecer a confiabilidade dos compromissos e a previsibilidade das atividades em canteiros de obra (Ballard; Howell, 2003; Campos, 2016). O LPS opera em múltiplos níveis de planejamento, envolvendo diretamente os responsáveis pela execução. Essa colaboração constrói planos mais realistas, baseados no conhecimento prático das equipes, e permite identificar e remover restrições proativamente. Ao aproximar o planejamento estratégico da realidade operacional, o LPS contribui para reduzir a lacuna entre o planejado e o executado, promovendo maior transparência e disciplina na identificação de impedimentos e na tomada de decisões (Souza, 2021; Moura, 2008). A efetividade do LPS, contudo, depende da maturidade organizacional e do engajamento disciplinado das lideranças e equipes (Lázaro, 2021).

Paralelamente, a aplicação de métodos de melhoria contínua é fundamental para a estabilidade e evolução dos processos de planejamento e controle. O ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA), popularizado por W. Edwards Deming, constitui um mecanismo sistemático para a verificação de resultados, análise de desvios e implementação de ações corretivas e preventivas, fomentando o aprendizado organizacional contínuo (Pelissari, 2020). Integrado às rotinas de planejamento da produção, o PDCA oferece uma estrutura para investigar as causas-raiz do não cumprimento de atividades, permitindo ajustes e aprimoramentos progressivos na confiabilidade dos planos. Em projetos complexos, como os geotécnicos, a capacidade de integrar planejamento, monitoramento e controle é crucial (Maximiano; Veroneze, 2024). Sistemas de monitoramento estruturados, conforme Kerzner (2015), permitem que projetos respondam eficientemente a variações de escopo, desempenho e riscos. A literatura recente também enfatiza modelos híbridos de gestão, que combinam estruturas formais com mecanismos de adaptação contínua, adequados para empreendimentos de infraestrutura com incertezas técnicas e operacionais que demandam replanejamentos frequentes (Patah, 2023; Caramelo et al., 2023).

Apesar dos benefícios individuais do Last Planner System e do ciclo PDCA na gestão de projetos e produção, a aplicação integrada dessas metodologias em obras geotécnicas rodoviárias, com suas complexidades e incertezas, representa uma lacuna na literatura. Diante dessa necessidade de abordagens robustas que promovam maior disciplina operacional e alinhamento entre planejamento e produção, este estudo justifica-se pela busca por soluções eficazes para os desafios inerentes a esses empreendimentos. Assim, o presente trabalho teve como objetivo analisar a aplicação integrada do ciclo PDCA ao Last Planner System em um projeto piloto de obras geotécnicas rodoviárias, visando estruturar o planejamento da produção, fortalecer a gestão diária e aprimorar a comunicação entre equipes.

2. Material e Métodos

O presente estudo de caso adotou uma abordagem qualitativa e de natureza aplicada, focando na análise da integração do ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA) ao Last Planner System (LPS) em um contexto real de obras geotécnicas. A pesquisa se inseriu na filosofia da Lean Construction, buscando otimizar a gestão da produção e aprimorar a previsibilidade em empreendimentos de infraestrutura. Essa metodologia híbrida combinou práticas tradicionais de gerenciamento de projetos, conforme as diretrizes do Project Management Institute (PMI, 2017), com rotinas colaborativas de planejamento, visando a melhoria contínua dos processos.

O estudo foi desenvolvido em um projeto piloto de obras geotécnicas rodoviárias, especificamente em intervenções de contenção e estabilização de encostas, caracterizadas por alta complexidade técnica e variabilidade de condições. A unidade de análise consistiu na própria obra, que serviu como ambiente para a implantação e avaliação da metodologia proposta. O período de execução da pesquisa abrangeu quatro meses, totalizando 120 dias, com início em agosto de 2025 e conclusão em dezembro do mesmo ano, conforme o cronograma estabelecido para o desenvolvimento do piloto.

A pesquisa não envolveu uma população ou amostra no sentido estatístico, mas sim a equipe diretamente envolvida na implantação do projeto piloto. Essa equipe foi composta por um consultor responsável pela metodologia, uma engenheira Lean da empresa e um consultor de suporte para estruturação de indicadores em Power BI. Adicionalmente, participaram os profissionais das áreas de produção, segurança do trabalho, planejamento, engenharia, administração, projetos e qualidade, que atuavam diretamente na execução da obra e na aplicação das rotinas do Last Planner System.

A coleta de dados ocorreu de forma contínua, integrada às rotinas operacionais do Last Planner System (LPS) e do ciclo PDCA, durante todo o período de implantação. Os instrumentos de coleta incluíram os registros gerados pelas sessões de Pull Planning, Six Weeks Look Ahead (6WLA), programação semanal e reuniões de check-in e check-out. Foram utilizados também relatórios de acompanhamento, listas de restrições e indicadores de confiabilidade do planejamento. As informações eram compiladas em planilhas de apoio e posteriormente transferidas para painéis de gestão visual desenvolvidos em Power BI, garantindo a rastreabilidade e o monitoramento dos dados.

A execução da pesquisa foi estruturada em três macro etapas, ao longo dos 120 dias do projeto piloto, com o ciclo PDCA aplicado tanto em nível macro para a organização das fases, quanto em nível micro para o desenvolvimento contínuo das rotinas diárias. A primeira etapa, correspondente à fase “Plan” do PDCA, teve duração de sessenta dias e iniciou em agosto. Nela, realizou-se o diagnóstico dos processos produtivos existentes e a implantação inicial das rotinas do LPS, como Pull Planning, Six Weeks Look Ahead e programação semanal, além das reuniões de check-in e check-out. O objetivo foi identificar restrições e fragilidades na comunicação.

Nessa fase inicial de planejamento, foram realizadas ações como a estruturação de uma agenda semanal para integrar as novas rotinas às reuniões já existentes na obra. Preparou-se materiais de apoio para a condução das rotinas e foram realizados treinamentos para alinhar conceitualmente as equipes quanto aos objetivos e procedimentos da metodologia. As rotinas de planejamento colaborativo foram conduzidas de forma sistemática, com a participação das equipes de engenharia, planejamento e campo, de forma a consolidar a metodologia e promover a geração de valor ao processo produtivo.

A segunda etapa, correspondente à fase “Do” do PDCA, teve duração de trinta dias e concentrou-se no acompanhamento sistemático da execução das rotinas implantadas. Durante esse período, o Pull Planning, que havia sido postergado na fase anterior devido a impedimentos contratuais e indefinição de frentes, foi efetivamente realizado em sessões de adequação ao panorama da obra. Houve também o desenvolvimento e amadurecimento das equipes, com a estruturação e consolidação de indicadores de desempenho da produção por meio de painéis em Power BI, utilizados para gestão visual e monitoramento.

A fase “Check” do ciclo PDCA foi implementada por meio das rotinas de check-in e check-out, associadas ao acompanhamento sistemático da programação semanal. Nessas reuniões, avaliou-se o cumprimento dos compromissos assumidos pelas equipes, investigando as causas de não cumprimento e a recorrência de restrições. Essa verificação permitiu identificar fragilidades nos processos de gestão diária, na comunicação entre as equipes e na padronização dos procedimentos, utilizando registros das reuniões, listas de restrições e relatórios de acompanhamento como base para a análise.

A etapa “Act” consistiu na definição e implementação de medidas corretivas e preventivas, baseadas nas causas identificadas durante as rotinas de check-out. As ações envolveram ajustes nos processos de planejamento, revisão das rotinas do Six Weeks Look Ahead, e melhorias na condução das sessões de Pull Planning. Também se buscou a padronização de procedimentos, o aprimoramento dos fluxos de comunicação entre engenharia, planejamento e produção, e adequações nos métodos executivos. Os aprendizados gerados foram incorporados aos ciclos subsequentes de programação semanal, consolidando a melhoria contínua.

Dessa forma, as rotinas do Last Planner System constituíram o mecanismo operacional para a aplicação do PDCA no ambiente de produção. O ciclo foi aplicado de forma macro no projeto, dividindo-o em etapas, e de forma micro, em cada uma das fases, permitindo estruturar um modelo de gestão híbrida. Essa abordagem mostrou-se aderente às particularidades das obras geotécnicas, caracterizadas pela elevada complexidade logística, multiplicidade de frentes de serviço e a necessidade permanente de adaptação às condições reais de campo.

O tratamento e a análise dos dados foram realizados pela equipe da obra, com o suporte da consultoria, garantindo a rastreabilidade dos registros. As informações coletadas das rotinas do LPS foram compiladas e analisadas para identificar desvios entre o planejado e o executado, restrições emergentes e causas de improdutividade. Utilizou-se um sistema de gestão visual, com painéis desenvolvidos em Power BI, para a análise estratégica dos dados de produção. Esses painéis permitiram a visualização de indicadores de gestão, tendências, desvios e padrões de improdutividade, subsidiando a tomada de decisão.

Não foram identificados procedimentos éticos específicos no desenvolvimento do trabalho, uma vez que a pesquisa se concentrou na análise de processos de gestão de produção em um ambiente de obra. Contudo, o estudo enfrentou limitações metodológicas decorrentes de instabilidades contratuais e restrições na liberação de frentes de trabalho. Tais fatores impactaram a aplicação plena de algumas rotinas do Last Planner System, especialmente o Pull Planning, que precisou ser postergado e reestruturado em etapas subsequentes, ajustando o ritmo de implantação às condições reais do projeto.

3. Resultados e Discussão

Os resultados obtidos nesta pesquisa foram organizados de acordo com a estrutura metodológica apresentada na seção de Materiais e Métodos, respeitando a sequência cronológica das etapas que compuseram o desenvolvimento da aplicação integrada do ciclo PDCA ao Last Planner System (LPS) em uma obra de geotecnia de contenção e estabilização de encostas de forma macro. Essa abordagem permitiu estabelecer uma correlação direta entre as práticas adotadas e os impactos observados ao longo do período estipulado para ocorrência do projeto, evidenciando a evolução da gestão e da maturidade organizacional.

Na primeira aplicação do ciclo PDCA, especificamente na fase “Plan”, que correspondeu ao primeiro mês (agosto) do projeto piloto, o foco inicial foi na apresentação das rotinas Six Weeks Look Ahead (6WLA) e Programação Semanal (PGS), bem como no diagnóstico da maturidade da obra. Nesse período, foi estabelecida uma projeção de avanço médio semanal de 5,02% para que o projeto atingisse 100% de sua implantação. Contudo, a introdução de novas metodologias frequentemente encontra resistência inicial, um fenômeno amplamente documentado na literatura de gestão de mudanças (Kotter, 1996; Lewin, 1951). No contexto da obra, essa resistência manifestou-se na falta de aderência das áreas de apoio e na ocorrência de ruídos de comunicação, fatores que podem comprometer a eficácia da implantação de qualquer sistema inovador. A complexidade inerente às obras geotécnicas, com suas múltiplas frentes de serviço e a dependência de fatores externos, como as condições climáticas, pode ter exacerbado essa resistência, uma vez que as equipes estavam acostumadas a métodos de trabalho mais reativos e menos estruturados.

Apesar das dificuldades iniciais, a realização de um workshop conduzido pela consultoria especializada desempenhou um papel crucial na superação desses obstáculos. Esse workshop não apenas alinhou conceitualmente as equipes, mas também reforçou os objetivos e o valor da metodologia, conforme preconizado pelos princípios da Lean Construction, que enfatizam a importância da compreensão e engajamento de todos os envolvidos para a geração de valor (Sienge, 2025). Como resultado direto dessa intervenção, observou-se uma evolução de 7,7% em relação ao avanço prospectado, culminando em um fechamento de mês com 24,65% de progresso. Este dado, embora não represente a totalidade do avanço esperado, é significativo por demonstrar uma capacidade de resposta positiva da equipe e da organização frente aos desafios, validando a abordagem estruturada do PDCA para iniciar a transformação. A Figura 1, a seguir, ilustra o avanço do fechamento da primeira etapa de implantação do LPS, comparando o previsto e o real.

Figura 1. Avanço fechamento primeira etapa de Implantação LPS.

Fonte: Resultados originais da pesquisa, 2025.

A continuidade do cronograma de implantação, no segundo mês, foi marcada pela introdução das rotinas de check-in/check-out e do Pull Planning, elementos essenciais para o aprimoramento da gestão diária e a evolução do processo de planejamento. A fase “Check” do PDCA, operacionalizada pelas rotinas de check-in e check-out, permitiu uma avaliação sistemática do cumprimento dos compromissos e a identificação das causas de não cumprimento, bem como a recorrência de restrições (Pelissari, 2020). Essas rotinas são fundamentais para a retroalimentação do sistema, promovendo a aprendizagem organizacional e a correção de desvios em tempo real, o que é corroborado por Moura (2008) e Souza (2021) ao destacarem a importância do planejamento diário para a transparência e o comprometimento das equipes.

Ao longo desse período, observou-se um aumento gradual na aderência das equipes às práticas implementadas, o que reflete uma evolução na maturidade do projeto. A literatura de Lean Construction, como apontado por Ballard e Howell (2003), enfatiza que a efetividade do LPS depende diretamente do engajamento e da disciplina das equipes. O índice de implantação atingiu 77,05% ao final da primeira fase, representando um desvio positivo de 22,26% em relação à meta estabelecida. Este resultado é notável, pois indica que, apesar dos desafios iniciais, a metodologia foi assimilada e aplicada com sucesso pela maior parte da equipe. A consolidação da programação semanal e das rotinas de check-in/check-out alcançou plena aderência, contribuindo significativamente para a previsibilidade das atividades e para a melhoria do fluxo de informações entre as frentes de trabalho. Essa integração entre planejamento e execução é um dos pilares para a estabilidade do fluxo produtivo, conforme destacado por Maximiano e Veroneze (2024) para projetos complexos.

Paralelamente, a rotina Six Weeks Look Ahead (6WLA) encontrava-se em reestruturação, com um foco renovado no tratamento antecipado das restrições. A antecipação de incertezas e a estabilização do fluxo produtivo são cruciais para a redução da variabilidade, um conceito central na filosofia Lean (Koskela, 2000). A reestruturação do 6WLA visava aprimorar essa capacidade, especialmente em obras geotécnicas, onde a dependência de fatores externos e a complexidade técnica exigem um planejamento de médio prazo robusto. O uso de dashboards em Power BI, embora ainda em fase de ajustes, demonstrava o potencial da gestão visual para a análise estratégica dos dados e o suporte à tomada de decisão, alinhando-se às recomendações de Kerzner (2015) sobre sistemas de monitoramento estruturados.

É importante ressaltar que o Pull Planning, uma das rotinas mais colaborativas do LPS, não foi executado plenamente nesta fase devido a pendências contratuais e à indefinição de frentes de trabalho, sendo apenas apresentado conceitualmente. Essa limitação, embora impactante, não impediu a evolução consistente do projeto, que demonstrou fortalecimento das rotinas de curto prazo, maior organização das informações e aumento do comprometimento das equipes com o planejamento. Coelho (2023) corrobora essa observação, evidenciando que, mesmo em períodos iniciais de implantação de novas metodologias de gestão, já se podem observar ganhos relevantes no avanço das obras e no cumprimento do cronograma físico, atribuindo essa melhoria ao aumento do índice de desempenho de prazo e ao fortalecimento das práticas de planejamento.

Devido aos impactos contratuais ao longo da primeira etapa, foi necessária uma revisão da estratégia de avanço semanal, ajustando o ritmo de implantação às condições reais do projeto. A meta inicial de atingir 67% de maturidade ao final do piloto, com uma evolução média semanal de 4,48%, não foi plenamente alcançada na avaliação de outubro, que registrou um índice de 25,48% em relação ao prospectado de 26,88%, configurando um desvio negativo de 1,4%. Essa discrepância foi influenciada principalmente pela limitação na liberação das frentes de obra, que impactou a continuidade de algumas rotinas, especialmente o 6WLA. Este cenário sublinha a vulnerabilidade de projetos de infraestrutura a fatores externos e a necessidade de abordagens adaptativas, como as defendidas por Patah (2023) e Caramelo et al. (2023) para projetos complexos.

Apesar das restrições, observou-se uma evolução nas rotinas de curto prazo, com melhoria na disciplina das equipes, na qualidade das informações e na organização dos indicadores, embora estes ainda estivessem em processo de amadurecimento. A regularização das liberações de frentes de trabalho permitiu reestruturar o planejamento e viabilizar o início efetivo do Pull Planning em etapas subsequentes. A Figura 2, a seguir, detalha o avanço semanal da maturidade na primeira etapa de implantação do LPS, enquanto a Figura 3 apresenta o gráfico e a classificação da maturidade ao final dessa fase.

Figura 2. Avanço semanal de maturidade primeira etapa de implantação LPS.

Fonte: Resultados originais da pesquisa, 2025.

Figura 3. Gráfico e classificação da maturidade no fim da primeira etapa.

Fonte: Resultados originais da pesquisa, 2025.

A análise da Figura 3 revela que, ao final da primeira etapa, a maturidade da equipe foi classificada em diferentes níveis, com uma parcela significativa ainda em estágios iniciais ou ganhando maturidade. Isso indica que, embora as rotinas estivessem sendo implementadas, a internalização completa e a autonomia operacional ainda eram desafios. A consolidação das informações provenientes da execução das rotinas, por meio de planilhas de apoio e sua posterior transferência para o banco de dados, tornou-se um recurso valioso para reuniões estratégicas. Mesmo com o tratamento e a leitura dos dados em estágio preliminar, já era possível extrair informações relevantes para subsidiar a tomada de decisão, demonstrando o potencial da gestão baseada em dados. A Figura 7, apresentada no material original, ilustra os indicadores utilizados na análise da programação semanal, que começaram a ser monitorados nessa fase.

Na segunda aplicação do ciclo PDCA, correspondente à fase “Do”, o período foi reservado para a instrução e consolidação das rotinas, bem como para a efetiva implantação do Pull Planning, que havia sido postergado. A realização das sessões de Pull Planning, adaptadas ao panorama da obra e às necessidades financeiras do projeto, representou um marco importante. O Pull Planning, conforme descrito por Ballard e Howell (2003), é um dos pilares do LPS, promovendo o planejamento colaborativo de longo prazo e o alinhamento entre engenharia, planejamento e produção. Sua implementação efetiva contribuiu para integrar equipes técnicas e operacionais na definição do fluxo real das frentes geotécnicas, considerando restrições de acesso, interferências e condicionantes ambientais.

Ao longo dessa fase, observou-se uma evolução progressiva na consolidação das práticas, culminando no alcance de 100% de implantação de todas as rotinas pré-estabelecidas, antecipando em quatro semanas o prazo inicialmente previsto. Este feito demonstra a eficácia da metodologia híbrida e a capacidade de aprendizado e adaptação da equipe. Com a consolidação das rotinas, o foco do projeto passou a direcionar-se para a fase de valor agregado, voltada ao desenvolvimento do senso analítico das equipes e ao uso estruturado das informações para tomada de decisão. Isso está em consonância com a filosofia Lean, que busca não apenas a eliminação de desperdícios, mas também a maximização do valor para o cliente (Sienge, 2025). Priorizou-se a interpretação dos indicadores de desempenho, a análise sistemática de desvios e o fortalecimento de uma gestão orientada a dados, contribuindo para o aumento da previsibilidade, melhoria da produtividade e consolidação de um modelo de gestão mais robusto e sustentável. A Figura 8, apresentada no material original, ilustra o avanço do fechamento da segunda etapa de implantação do LPS, mostrando o alcance de 100% de implantação.

Em contrapartida, o nível de maturidade registrado ao final da segunda etapa foi de 46,98%, configurando um desvio negativo de 2,23% em relação à meta estabelecida de 49,21% para o período. Embora a implantação das rotinas tenha atingido 100%, a maturidade, que reflete a profundidade da compreensão e a consistência na aplicação, ainda estava em desenvolvimento. Este desvio negativo pode ser atribuído à complexidade de internalizar plenamente os conceitos e práticas em um curto espaço de tempo, bem como à necessidade de aprimorar a autonomia das equipes. No entanto, observou-se um avanço qualitativo relevante, refletido no maior envolvimento das equipes na aplicação das rotinas estruturantes, com destaque para o 6WLA e o Pull Planning. Esse progresso é evidenciado pela realização de análises mais consistentes acerca das demandas do projeto, dos riscos envolvidos e da priorização das frentes de trabalho, o que demonstra uma evolução no senso analítico das equipes.

Ressaltam-se, nesse contexto, os setores de Produção, Planejamento e Segurança, que apresentaram evolução na participação, maior precisão nas discussões e melhor integração entre indicadores, restrições e impactos operacionais. Tal cenário indica um avanço na maturidade analítica das equipes, elemento essencial para a estabilização e consolidação do sistema Lean. A Figura 9, apresentada no material original, detalha o avanço semanal da maturidade na primeira etapa de implantação do LPS, enquanto a Figura 4, a seguir, mostra o gráfico e a classificação da maturidade ao fim da segunda etapa.

Figura 4. Gráfico e classificação da maturidade no fim da segunda etapa.

Fonte: Resultados originais da pesquisa, 2025.

A análise da Figura 4, em comparação com a Figura 3, demonstra uma evolução notável nos níveis de maturidade. Embora ainda haja uma parcela significativa a melhorar, a proporção de equipes em estágios mais avançados (“Maduro Atuante”, “Maduro Faz a Diferença”, “Maduro Inova” e “Maduro Melhora”) aumentou, indicando que a prática orientada e o acompanhamento contínuo contribuíram para um aprendizado mais profundo e uma maior autonomia operacional. Essa transição de um estado de “Iniciante” para “Ganhando Maturidade” e, posteriormente, para níveis mais avançados, é um reflexo direto da aplicação sistemática do PDCA e da persistência na implementação das rotinas do LPS.

Na terceira aplicação do ciclo PDCA, que englobou as fases “Act” e “Check”, a última etapa da implantação foi direcionada à orientação das equipes e ao fortalecimento da autonomia operacional, com foco na consolidação das rotinas e na capacidade de continuidade independente do sistema implantado. Nesse período, buscou-se reforçar a disciplina na execução das práticas e a internalização dos conceitos de melhoria contínua, permitindo que os processos fossem conduzidos de forma mais estruturada e evolutiva pelas próprias equipes. A internalização da melhoria contínua é um dos objetivos primordiais do PDCA, transformando a gestão de projetos de uma série de ações pontuais para um ciclo virtuoso de aprendizado e adaptação.

Adicionalmente, observou-se a consolidação dos resultados, com maior estabilidade nos indicadores e aumento da previsibilidade do planejamento. Essa estabilidade é um indicativo de que o sistema atingiu um nível de robustez, onde as variações são controladas e os desvios são rapidamente identificados e corrigidos. Destaca-se que, a partir da segunda fase, conforme ilustrado na Figura 5, a seguir, houve uma evolução significativa na adesão às rotinas do LPS, evidenciando não apenas a aplicação consistente das práticas, mas também o entendimento do valor gerado pela metodologia Lean no contexto da obra.

Figura 5. Indicadores fechamento terceira etapa implantação LPS.

Fonte: Resultados originais da pesquisa, 2025.

A Figura 5, que apresenta os indicadores de desempenho ao final da terceira etapa, mostra uma estabilização notável em comparação com as figuras anteriores (Figura 7 e Figura 11). Os gráficos de Percentual Programado Concluído, Indicador de Programação Planejada e Indicador de Capacidade Produtiva exibem flutuações menores e tendências mais consistentes em níveis elevados, enquanto o Pacote Informal, embora presente, mantém-se em patamares controlados. Essa estabilidade é um testemunho da eficácia da integração PDCA-LPS em promover um ambiente de produção mais previsível e controlado, onde as equipes não apenas executam as tarefas, mas também compreendem e contribuem para a melhoria contínua dos processos.

Ao término da implantação do Last Planner System (LPS) integrado ao ciclo PDCA, os resultados obtidos evidenciam ganhos significativos tanto sob a ótica quantitativa quanto qualitativa, demonstrando a efetividade da aplicação em obras geotécnicas. No que se refere aos indicadores de desempenho, observou-se uma evolução expressiva ao longo do período analisado. O Percentual de Planejado Concluído (PPC), uma métrica crucial para a confiabilidade do planejamento, apresentou um crescimento de 34,66% para 75,00%. Este aumento substancial, de mais de 100%, indica uma melhoria drástica na capacidade da equipe de cumprir o que foi planejado, o que se traduz em maior previsibilidade, redução de retrabalhos e otimização do uso de recursos. Ballard e Howell (2003) enfatizam o PPC como um dos principais indicadores de sucesso do LPS, e o resultado obtido neste estudo corrobora a literatura, demonstrando que a aplicação disciplinada das rotinas colaborativas leva a planos mais robustos e executáveis.

O Índice de Programação Planejada (IPP) evoluiu de 72,66% para 88,01%, refletindo uma maior assertividade na definição das atividades executáveis. Um IPP elevado significa que as atividades incluídas na programação semanal são, de fato, aquelas que podem ser realizadas, com todas as restrições removidas ou mitigadas. Este ganho de assertividade é fundamental para a estabilidade do fluxo produtivo e para evitar interrupções, alinhando-se à fase “Plan” do PDCA, onde a qualidade do planejamento é diretamente proporcional à sua execução. A melhoria do IPP sugere que as equipes estão se tornando mais proficientes em identificar e preparar as condições necessárias para a execução das tarefas, um aspecto vital em obras de geotecnia com suas múltiplas variáveis.

O Índice de Capacidade Produtiva (ICP) passou de 75,66% para 101,29%, evidenciando um ganho notável de eficiência operacional e um melhor aproveitamento dos recursos disponíveis. Atingir um ICP acima de 100% é um feito significativo, indicando que a obra não apenas otimizou sua capacidade, mas possivelmente superou as expectativas iniciais de produtividade. Isso pode ser atribuído a uma série de fatores, como a redução de desperdícios, a melhoria da comunicação, a remoção proativa de restrições e a maior disciplina na execução, todos pilares da Lean Construction. Este resultado valida a premissa de que a aplicação de princípios Lean pode levar a ganhos de eficiência que superam as projeções iniciais, transformando a capacidade produtiva do projeto.

Por outro lado, o indicador de Pacotes Informais (PCI), inicialmente inexistente, atingiu 12,61%. Embora um PCI não nulo aponte para a necessidade de continuidade na padronização das rotinas, sua emergência também pode ser interpretada como um avanço na transparência. O fato de o trabalho informal estar sendo reconhecido e medido é o primeiro passo para sua formalização e eventual redução, contribuindo para um planejamento mais completo e realista. A gestão de pacotes informais é um desafio comum na construção civil, e a metodologia permitiu trazer à luz essa dimensão do trabalho, possibilitando futuras ações corretivas e preventivas.

Um dos ganhos mais expressivos foi a redução do indicador de Gestão Diária (GDA) de 60 horas para 12 horas, demonstrando um aumento expressivo na eficiência da gestão e na agilidade da tomada de decisão. Uma redução de 80% no tempo dedicado à gestão diária libera recursos valiosos para tarefas mais estratégicas e de maior valor agregado. Isso é um reflexo direto da padronização das rotinas de check-in/check-out e do uso de ferramentas de gestão visual, que permitem um acompanhamento mais rápido e eficaz do progresso e das restrições. Essa agilidade na gestão diária é crucial em obras complexas, onde as decisões precisam ser tomadas rapidamente para evitar atrasos e custos adicionais.

Em relação à gestão de restrições, foram mapeadas 77 ocorrências, das quais 58 foram efetivamente tratadas, resultando em uma eficiência de 75%. O Índice de Retirada de Restrições evoluiu de 5,12% para 75,32%, evidenciando um avanço consistente na capacidade de antecipação e resolução de impedimentos. Este é um dos principais benefícios do LPS, que, por meio do 6WLA e do Pull Planning, busca identificar e remover restrições antes que elas impactem a produção. A melhoria drástica nesse índice demonstra que a metodologia permitiu uma transição de um comportamento reativo para um proativo na gestão de problemas. A previsibilidade do planejamento também aumentou significativamente, passando de 1 semana para 7 semanas, o que representa um ganho substancial na estabilidade do fluxo produtivo e na capacidade de planejar com maior antecedência.

Os impactos financeiros das restrições identificadas totalizavam um estimado de R$ 5,5 milhões, sendo possível mitigar aproximadamente R$ 1,1 milhão por meio das ações implementadas. Este dado quantifica o valor econômico direto gerado pela aplicação da metodologia, justificando o investimento em Lean Construction e na integração PDCA-LPS. Pelissari (2020) reforça que a aplicação do ciclo PDCA, associada ao gerenciamento da rotina, permite estruturar e aplicar processos por meio da padronização das atividades, do monitoramento contínuo e da adoção de ações corretivas, resultando na reestruturação eficiente dos processos internos, maior controle das atividades executadas e melhoria na qualidade das entregas. Os resultados deste estudo corroboram plenamente essa perspectiva, demonstrando que a gestão proativa de restrições não apenas melhora a eficiência operacional, mas também gera economias substanciais.

Sob o ponto de vista qualitativo, os resultados reforçam a consolidação de práticas mais maduras de gestão. Observou-se um maior alinhamento entre planejamento e produção, a elaboração de planos mais realistas e executáveis, maior clareza na definição de prioridades e uma antecipação mais eficaz de riscos. A integração entre áreas de apoio melhorou, o comprometimento das equipes de campo aumentou e houve uma redução significativa de improvisos na execução. Esses aspectos qualitativos são cruciais para a sustentabilidade a longo prazo da metodologia e para a criação de uma cultura de melhoria contínua. A comunicação aprimorada e o maior engajamento das equipes são resultados diretos da natureza colaborativa do LPS, que promove a participação ativa de todos os envolvidos no processo de planejamento e controle (Moreira; Avancini; Sousa, 2024).

Adicionalmente, verificou-se o fortalecimento do uso do Six Weeks Look Ahead e da programação semanal como instrumentos confiáveis de planejamento, bem como o desenvolvimento do senso analítico das equipes, com o Pull Planning sendo incorporado como ferramenta efetiva de gestão e tomada de decisão. Isso indica que as equipes não estão apenas seguindo as rotinas, mas compreendendo o valor e a lógica por trás delas, o que é essencial para a verdadeira autonomia operacional e a melhoria contínua. Nascimento e Renaldo (2017) defendem que a Lean Construction deve ser incorporada às práticas das empresas de construção civil como uma filosofia de gestão orientada à eliminação de desperdícios e ao aumento da qualidade dos processos, e não apenas como um conjunto de ferramentas isoladas. A perspectiva deste estudo alinha-se a essa visão, mostrando que a integração PDCA-LPS promoveu uma racionalização das atividades, um aprimoramento do planejamento da produção, maior previsibilidade, melhor integração entre as equipes e evolução na disciplina operacional, consolidando o LPS como um sistema estruturante da gestão da produção em obras geotécnicas.

Dessa forma, os resultados alcançados indicam não apenas a consolidação das rotinas do LPS, mas também o avanço da maturidade Lean da organização, evidenciando a capacidade do modelo proposto em promover maior previsibilidade, eficiência operacional e melhoria contínua no gerenciamento da produção em obras geotécnicas. A aplicação híbrida do PDCA e do LPS demonstrou ser uma abordagem robusta e adaptativa, capaz de lidar com a complexidade e as incertezas inerentes a esse tipo de empreendimento, transformando desafios em oportunidades de otimização e aprendizado contínuo.

4. Conclusão

Conclui-se que o objetivo foi atingido, pois o presente trabalho analisou com sucesso a aplicação integrada do ciclo PDCA ao Last Planner System em um projeto piloto de obras geotécnicas rodoviárias. A metodologia demonstrou ser eficaz na estruturação do planejamento da produção, no fortalecimento da gestão diária e no aprimoramento da comunicação entre equipes. Quantitativamente, observou-se um aumento significativo no Percentual de Planejado Concluído (PPC) de 34,66% para 75,00%, no Índice de Programação Planejada (IPP) de 72,66% para 88,01%, e no Índice de Capacidade Produtiva (ICP) de 75,66% para 101,29%. A gestão diária (GDA) foi drasticamente reduzida de 60 para 12 horas, e a eficiência na retirada de restrições alcançou 75%, mitigando R$ 1,1 milhão em impactos financeiros. Qualitativamente, houve maior alinhamento, planos mais realistas, melhor antecipação de riscos e maior engajamento das equipes, consolidando o LPS como um sistema estruturante.

Contudo, o estudo enfrentou limitações importantes, como instabilidades contratuais e restrições na liberação de frentes de trabalho, que impactaram a plena execução de rotinas como o Pull Planning em fases iniciais e resultaram em desvios negativos nas metas de maturidade. A complexidade de internalizar plenamente as práticas em um curto período e a emergência de Pacotes Informais (12,61%) indicam a necessidade de continuidade na padronização. Para estudos futuros, sugere-se aprofundar a aplicação em contextos com menor interferência externa, estender o período de observação para consolidar a maturidade organizacional e explorar o uso mais robusto de indicadores integrados e ferramentas analíticas para potencializar a tomada de decisão e a sustentabilidade dos resultados operacionais.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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