Rosana Pereira Schneider; Paulo Emílio Alves dos Santos

DOI: 10.22167/2675-6528-202601410

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A evolução do Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) apresenta tensões estruturais inerentes entre controle e execução, as quais foram interpretadas não como disfunções, mas como elementos constitutivos do processo de transformação organizacional. O estudo objetivou compreender como essas tensões contribuíram para o desenvolvimento da maturidade dessa estrutura, sob a ótica da Teoria das Restrições e de uma perspectiva dialética. Para tanto, conduziu-se um estudo de caso de natureza qualitativa, aplicada e interpretativa em uma organização de médio porte, ao longo de 12 meses. A metodologia empregou uma abordagem baseada na identificação, priorização e tratamento de restrições por meio da Matriz de Impacto × Esforço. A coleta de dados envolveu observação participante, minientrevistas exploratórias e pesquisa documental, focando nas áreas de Integração, Comunicação, Qualidade e Gestão de Mudanças. Os resultados revelaram a identificação de 24 restrições, com predominância daquelas de alto impacto nos quadrantes de Prioridade e Transformação, e a ausência de restrições de baixo impacto e baixo esforço, indicando a superação de um estágio inicial de maturidade. A superação de entraves operacionais promoveu o aumento da consistência na execução dos processos e o avanço no nível de maturidade. Como consequência, novas restrições emergiram nos patamares tático e estratégico, sinalizando maior complexidade organizacional e aumento da confiança na capacidade de atuação da unidade. Concluiu-se que a evolução do PMO ocorre pela reorganização das tensões em níveis mais elevados, impulsionada por ciclos sucessivos de superação de restrições e pela integração entre alinhamento organizacional e capacidade de execução. A maturidade do PMO associou-se à execução consistente e ao alinhamento organizacional, sendo a geração de valor dependente da integração dessas dimensões.

Palavras-chave: Alinhamento organizacional; Dialética; Gargalos; Maturidade organizacional; Melhoria contínua.

1. Introdução

O cenário de negócios contemporâneo é marcado por transformações aceleradas, competição intensa e uma pressão constante por eficiência e inovação. Nesse ambiente dinâmico, a gestão de projetos eficaz tornou-se um pilar estratégico, exigindo das organizações a capacidade de equilibrar estabilidade e adaptação. É nesse contexto que o Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) surge como uma estrutura organizacional vital, responsável por coordenar portfólios, programas e projetos, visando à geração de valor contínuo (PMI, 2025). Historicamente, o controle na administração, conforme abordado por Chiavenato (2021), focava na previsibilidade e na conformidade. Contudo, a evolução das metodologias de gestão de projetos intensificou a tensão entre a necessidade de controle e a demanda por flexibilidade na execução. Relatórios como o “Pulse of the Profession” (PMI, 2013) destacam que PMOs de alto desempenho são aqueles que conseguem aprender com suas tensões internas, convertendo-as em oportunidades de aprimoramento e evidenciando seu papel estratégico.

A análise das tensões inerentes à operação de um PMO requer uma abordagem que as interprete como elementos constitutivos da evolução organizacional, e não meras disfunções. A Teoria das Restrições (TOC), desenvolvida por Goldratt (2004), oferece um arcabouço conceitual fundamental, ao propor que o desempenho de qualquer sistema é limitado por um ou mais gargalos. A superação desses gargalos, por meio de um ciclo contínuo de identificação, exploração, subordinação, elevação e reinício, impulsiona a melhoria sistêmica, ressignificando o conflito como um catalisador para o avanço. Complementarmente, a perspectiva dialética, inspirada em Georg Hegel e interpretada por Charles Taylor (2005), sugere que o progresso resulta da superação de contradições, onde elementos opostos se integram em uma síntese superior. Essa visão implica que as tensões entre controle e execução no PMO não são falhas a serem eliminadas, mas forças dinâmicas que, quando bem gerenciadas, promovem a evolução e o amadurecimento da estrutura. A maturidade de um PMO, portanto, não se traduz pela ausência de desafios, mas pela sua capacidade de gerenciar e transformar essas tensões, reorganizando-as em níveis mais complexos.

Em organizações de médio porte, a dinâmica entre governança robusta e agilidade operacional é particularmente acentuada. Observa-se que, à medida que um PMO amadurece, restrições de caráter operacional, como a inconsistência na execução de processos básicos, são frequentemente superadas. No entanto, essa superação não conduz a um estado de perfeição, mas à emergência de novas restrições em níveis mais sofisticados, como desafios táticos de coordenação interdepartamental ou questões estratégicas de alinhamento com os objetivos de negócio (PMOGA, 2021). Essa transição no perfil das restrições, de operacionais para táticas e estratégicas, é um indicativo de que o PMO está evoluindo, lidando com problemas de maior complexidade e, consequentemente, ganhando maior confiança e reconhecimento dentro da organização. A capacidade de um PMO em integrar o controle como um processo de retroalimentação e aprendizado, em vez de uma mera vigilância, é fundamental para a geração de valor contínuo e para o fortalecimento do desempenho coletivo (PMI, 2013).

Apesar da vasta literatura sobre PMOs e seus modelos de maturidade, existe uma lacuna na compreensão de como as tensões estruturais entre controle e execução, inerentes a essas unidades, atuam como um motor dialético para sua evolução, e não como meras disfunções a serem eliminadas. Uma abordagem que integre a Teoria das Restrições e a perspectiva dialética oferece uma leitura mais profunda e dinâmica do processo de amadurecimento organizacional, permitindo que as organizações transformem desafios em oportunidades de crescimento. Diante desse contexto, o presente estudo justifica-se pela necessidade de aprofundar a compreensão sobre a dinâmica evolutiva do PMO, propondo uma estrutura analítica que interprete as tensões como elementos constitutivos do processo de transformação organizacional. Assim, o objetivo deste trabalho é compreender como as tensões estruturais entre controle e execução contribuíram para o desenvolvimento da maturidade do Escritório de Gerenciamento de Projetos, sob a ótica da Teoria das Restrições e de uma perspectiva dialética.

2. Material e Métodos

A presente pesquisa adotou uma abordagem qualitativa, de natureza aplicada e caráter interpretativo, conforme as diretrizes de Gil (2002) e Creswell (2010). O estudo foi conduzido sob a forma de um estudo de caso, permitindo uma análise aprofundada do fenômeno em seu contexto real (Creswell, 2010). Apresentou também caráter bibliográfico, fundamentado em autores como Goldratt e Cox (2004) e Taylor (2005), e empírico, sustentado pela observação direta do ambiente organizacional. A Teoria das Restrições serviu como principal referencial analítico, complementada por uma perspectiva dialética do desenvolvimento.

O estudo foi realizado em uma organização de médio porte, que emprega aproximadamente 52 colaboradores diretos, sendo uma filial de uma multinacional austríaca. A empresa opera em um modelo híbrido e remoto, com equipes distribuídas em diversas regiões do Brasil, e sua sede está localizada no estado de São Paulo. O período de observação e coleta de dados estendeu-se por 12 meses, de janeiro de 2025 a janeiro de 2026, abrangendo um ciclo completo de atividades e interações.

A unidade de análise centralizou-se no Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) organizacional e suas interações com as áreas executoras. Não houve uma população ou amostra no sentido estatístico, dado o caráter de estudo de caso único. Os participantes envolvidos nas minientrevistas exploratórias foram consultores e gerentes de projeto, selecionados por sua atuação direta na execução e gestão dos projetos. Adicionalmente, líderes das áreas executoras (Entrega, Suporte, Desenvolvimento e Administrativo/Financeiro) participaram de reuniões bimestrais de análise.

A coleta de dados teve início em janeiro de 2025 e foi contínua, acompanhando o cotidiano do PMO. O primeiro procedimento consistiu na observação participante, por meio da qual a pesquisadora acompanhou rotinas, fluxos de demandas, interações com as áreas executoras, padrões de comunicação, dificuldades e barreiras. As evidências foram registradas em notas de campo, permitindo uma imersão no contexto real e a captação de nuances das dinâmicas operacionais e das restrições de forma natural e contextualizada.

O segundo procedimento de coleta correspondeu à realização de minientrevistas exploratórias. Essas conversas informais, previamente realizadas, foram formalizadas como interações abreviadas e não estruturadas, ocorrendo durante alinhamentos operacionais e interações cotidianas. O foco foi prospectar a presença de conceitos da Teoria das Restrições, como gargalos, dependências, priorização, conflitos entre controle e execução, e a percepção de impacto sistêmico das decisões, além de observar padrões de diálogo e negociação.

O terceiro procedimento de coleta foi a pesquisa documental, que envolveu a análise de registros de reuniões, planilhas de acompanhamento, fluxos operacionais, artefatos de governança e documentos internos do PMO. Esses materiais contribuíram para a triangulação das evidências obtidas pela observação participante e pelas minientrevistas exploratórias, fortalecendo a consistência analítica do estudo. As evidências coletadas foram registradas em notas de campo, registros operacionais e documentos de acompanhamento, mantendo a distinção entre os momentos de coleta e análise. Os procedimentos de coleta, instrumentos, fontes e objetivos estão sintetizados na Tabela 1.

Tabela 1. Resumo dos Procedimentos de Coleta de Dados

Procedimento	Instrumento	Fonte	Objetivo da coleta
Observação participante	Notas de Campo	Rotina do PMO e interações organizacionais	Compreender dinâmicas operacionais e restrições
Minientrevistas exploratórias	Conversas informais estruturadas	Consultores e gerentes de projeto	Identificar percepções sobre gargalos, priorização e conflitos
Pesquisa documental	Documentos e registros internos	Atas, planilhas, fluxos operacionais	Validar evidências por análise de registros

Fonte: Dados originais da pesquisa

A pesquisa foi estruturada em etapas interdependentes que compuseram o desenvolvimento da metodologia. Inicialmente, realizou-se a construção da base teórica, seguida pela observação empírica do escritório na organização e de suas interações com as áreas executoras. Posteriormente, procedeu-se à identificação das restrições presentes no fluxo de trabalho, buscando compreender as tensões entre governança e operação do PMO.

Na sequência, aplicou-se a Matriz de Impacto x Esforço e os princípios da Teoria das Restrições para analisar e priorizar as ações de melhoria. Por fim, os achados foram sintetizados e as recomendações práticas elaboradas. A análise foi complementada por reuniões bimestrais com os líderes das áreas executoras (Entrega, Suporte, Desenvolvimento e Administrativo/Financeiro), nas quais as restrições consolidadas foram apresentadas, discutidas e avaliadas para definir ações de melhoria, responsáveis, prazos e meios de execução.

A análise dos dados foi estruturada segundo os princípios da Teoria das Restrições, especialmente as três perguntas norteadoras de Goldratt e Cox (2004): o que mudar, para o que mudar e como causar a mudança. O processo incluiu a categorização das restrições observadas, a identificação de suas causas e interdependências, a avaliação do impacto sistêmico e a priorização das ações conforme impacto e esforço. As restrições foram organizadas em quatro categorias analíticas principais: Capacidade, Política e Regra, Mercado e Demanda e Tecnologia e Suprimento.

As informações coletadas foram organizadas em uma Matriz de Impacto x Esforço, instrumento de priorização alinhado aos princípios da Teoria das Restrições. Essa matriz foi simplificada para uso prático e estruturada a partir de campos essenciais, como item, categoria da restrição, área e responsável, impacto, esforço, quadrante automático, status e observações. Implementada em planilha eletrônica, permitiu o registro, a classificação e o acompanhamento das restrições ao longo do período analisado, com iniciativas classificadas em escala de um a cinco para impacto e esforço.

Os Cinco Passos de Foco da Teoria das Restrições (Goldratt e Cox, 2004) foram empregados como orientação lógica para a análise e leitura das restrições, auxiliando na identificação do gargalo principal, na compreensão de sua operação, na exploração de melhorias, no alinhamento de recursos e decisões, e na definição de ações para elevar o desempenho. Os Processos de Pensamento da Teoria das Restrições (Cox e Schleier, 2013), especificamente a Nuvem de Conflito e a Árvore da Realidade Atual, serviram como guias conceituais para interpretar as restrições identificadas e organizar o raciocínio sobre as interdependências do sistema.

Adicionalmente, as restrições foram interpretadas segundo seu nível de manifestação (operacional, tático ou estratégico), a partir da análise de seu impacto e alcance no sistema. Essa leitura analítica possibilitou identificar o tipo de limitação e a profundidade dos gargalos. A observação dessa distribuição ao longo do período analisado permitiu identificar tendências evolutivas na atuação do PMO. O estudo também contou com o apoio de inteligência artificial, como ChatGPT (OpenAI, 2025) e NotebookLM (Google LLC, 2026), utilizados exclusivamente para organização de registros, estruturação da análise e revisão textual, sem interferir nas interpretações ou decisões analíticas.

As observações foram conduzidas com base em princípios de ética organizacional e confidencialidade, garantindo a não identificação de pessoas, áreas específicas ou informações estratégicas. Todos os registros e análises respeitaram o contexto profissional da organização e foram utilizados unicamente para fins acadêmicos, assegurando a integridade e a privacidade dos dados coletados e analisados ao longo de todo o processo de pesquisa.

3. Resultados e Discussão

A análise das informações coletadas ao longo do período estudado evidenciou a presença de restrições recorrentes que impactaram o funcionamento do Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO). Essas restrições apresentaram diferentes níveis de impacto, esforço e abrangência, refletindo tanto limitações operacionais quanto desafios de natureza estrutural. Observou-se que algumas categorias de restrições se repetiram ao longo do tempo, enquanto parte das restrições inicialmente identificadas deixou de ocorrer, indicando efeitos práticos das ações adotadas e avanços na consistência da execução dos processos. Os resultados são apresentados de forma estruturada, destacando a relevância das restrições, sua distribuição por categoria e sua evolução ao longo do período analisado, sempre em diálogo com a literatura pertinente e as implicações práticas para a gestão.

A classificação das restrições na Matriz de Impacto × Esforço permitiu visualizar, de forma integrada, sua relevância sistêmica e a complexidade associada à sua mitigação. No período observado, foram identificadas 24 restrições. A Tabela 2 detalha a distribuição dessas restrições por quadrante, oferecendo uma visão clara da natureza dos desafios enfrentados pelo PMO.

Tabela 2. Distribuição das restrições por quadrante

Quadrante	Classificação	Quantidade de restrições
Otimizações Operacionais	Baixo impacto e baixo esforço	0
Prioridade	Alto impacto e baixo esforço	13
Transformação	Alto impacto e alto esforço	10
Adiar	Baixo impacto e alto esforço	1

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Conforme apresentado na Tabela 2, observou-se uma predominância de restrições de alto impacto, concentradas principalmente nos quadrantes de Prioridade (13 ocorrências) e Transformação (dez ocorrências). Este achado é crucial, pois indica que a maior parte dos gargalos identificados exerce influência direta sobre o desempenho global do PMO. Tal resultado está em alinhamento direto com a Teoria das Restrições (TOC), que estabelece que o desempenho de um sistema é intrinsecamente limitado por seus principais gargalos (Goldratt e Cox, 2004). A concentração de restrições de alto impacto sugere que o PMO não estava lidando com problemas triviais ou de baixa relevância, mas sim com questões que, se não endereçadas, poderiam comprometer significativamente a entrega de valor e a eficácia organizacional. A implicação prática é que os esforços de melhoria foram direcionados para os pontos de maior alavancagem, maximizando o retorno sobre o investimento de tempo e recursos.

Ressalta-se a ausência de restrições classificadas no quadrante de Otimizações Operacionais (baixo impacto e baixo esforço), o que indica que o PMO já havia superado um estágio inicial caracterizado por melhorias pontuais e de fácil implementação. Este é um forte indício de maturidade operacional, sugerindo que o PMO já possuía uma base de processos e rotinas minimamente estabelecida e consistente. Em PMOs menos maduros, é comum encontrar uma vasta gama de “quick wins” de baixo impacto e esforço, que, embora úteis, não abordam as causas-raiz dos problemas sistêmicos. A ausência dessas restrições no presente estudo sinaliza que o PMO em questão já havia avançado para um patamar onde os desafios eram mais complexos e exigiam intervenções mais substanciais. Isso corrobora a visão de que a maturidade de um PMO não se mede apenas pela quantidade de serviços, mas pela capacidade de entregar valor e adaptar-se às necessidades organizacionais (PMI, 2025).

A única restrição classificada no quadrante Adiar (baixo impacto e alto esforço) não foi considerada nas comparações de priorização imediata, por não representar foco de atuação no curto prazo. Este dado, embora minoritário, é relevante para a gestão estratégica de recursos. A decisão de adiar iniciativas de alto esforço e baixo impacto reflete uma alocação racional de recursos, evitando que a organização se desvie de seus objetivos principais para investir em ações que trariam pouco retorno. Goldratt e Cox (2004) enfatizam a importância de focar os esforços na restrição principal, e a categorização “Adiar” serve como um filtro para garantir que recursos limitados não sejam desperdiçados em iniciativas periféricas. A implicação prática é a otimização da capacidade de trabalho do PMO, direcionando-a para onde ela pode gerar o maior impacto.

A Tabela 3 sintetiza os principais achados do estudo, oferecendo uma interpretação concisa dos resultados observados e suas implicações para a evolução do PMO.

Tabela 3. Síntese dos principais achados

Aspecto analisado	Resultado observado	Interpretação
Predomínio de impacto	Alta concentração de restrições de alto impacto	Gargalos com efeito sistêmico relevante
Quadrante prioridade	13 restrições	Ganhos rápidos com ajustes operacionais
Quadrante transformação	10 restrições	Necessidade de mudanças estruturais
Baixo impacto inexistente	0 restrições	Indício de maturidade operacional
Evolução das restrições	Redução de problemas operacionais	Aumento da consistência da execução
Novas restrições	Emergência em níveis tático e estratégico	Aumento da complexidade organizacional

Fonte: Resultados originais da pesquisa

O predomínio de restrições de alto impacto, conforme apresentado na Tabela 3, reforça a ideia de que o PMO estava engajado na resolução de gargalos com efeito sistêmico relevante. Isso significa que as intervenções realizadas ou planejadas tinham o potencial de gerar melhorias significativas em todo o fluxo de trabalho e na entrega de valor da organização. A Teoria das Restrições postula que o foco na restrição mais crítica é o caminho mais eficaz para a melhoria contínua, pois qualquer otimização fora do gargalo não resultará em um aumento do desempenho global do sistema (Goldratt e Cox, 2004). A prática de identificar e priorizar restrições de alto impacto demonstra uma aplicação consciente dessa filosofia, transformando o controle de uma função meramente fiscalizadora em um instrumento de alavancagem estratégica.

As 13 restrições no quadrante Prioridade, que resultaram em ganhos rápidos com ajustes operacionais, são um testemunho da eficácia da abordagem de exploração da restrição. Goldratt e Cox (2004) descrevem a exploração como a busca por melhorias no desempenho da restrição sem a necessidade imediata de grandes investimentos ou aumento de recursos. No contexto do PMO, isso se traduziu em ajustes de processo, alinhamentos de critérios e melhorias de comunicação que, embora de baixo esforço, geraram impactos significativos na fluidez do trabalho. A capacidade de identificar e implementar essas melhorias rápidas não apenas otimiza as operações, mas também constrói confiança e momentum dentro da organização, incentivando a adesão às práticas do PMO e validando sua relevância.

Por outro lado, as 10 restrições no quadrante Transformação, que indicam a necessidade de mudanças estruturais, apontam para desafios mais profundos e complexos. Essas iniciativas, de alto impacto e alto esforço, demandam maior articulação organizacional, envolvimento de múltiplos atores e intervenções de médio a longo prazo. Elas representam a etapa de “elevar a restrição” na TOC, onde, após a exploração, são necessárias mudanças mais substanciais para superar o gargalo (Goldratt e Cox, 2004). A presença dessas restrições estratégicas sinaliza que o PMO está avançando para um papel mais transformador, atuando como agente de mudança organizacional e não apenas como um centro de conformidade. A superação dessas restrições de transformação é fundamental para o avanço da maturidade organizacional, conforme o “PMO Value Ring Framework” (PMOGA, 2021), que enfatiza a entrega de valor e a transformação de longo prazo.

A inexistência de restrições de baixo impacto, conforme a Tabela 3, é um forte indício de maturidade operacional. Isso sugere que o PMO já havia resolvido os problemas mais básicos e de fácil solução, ou que esses problemas não eram mais percebidos como restrições significativas. Em PMOs menos maduros, é comum que a equipe esteja sobrecarregada com pequenas otimizações que, embora necessárias, não movem a agulha do desempenho global. A ausência dessas restrições no presente estudo demonstra que o PMO conseguiu estabelecer uma base sólida de processos e que sua atenção estava voltada para questões de maior relevância sistêmica. Essa maturidade permite que o PMO se concentre em desafios mais estratégicos, contribuindo para a resiliência e a adaptabilidade da organização.

A evolução das restrições, com a redução de problemas operacionais e o consequente aumento da consistência da execução, é um dos achados mais significativos. Isso demonstra que o ciclo de identificação, priorização e tratamento de restrições foi eficaz em melhorar a performance do PMO em seu nível mais fundamental. À medida que os problemas operacionais são resolvidos, a organização ganha estabilidade e previsibilidade, liberando recursos e atenção para lidar com desafios de maior complexidade. Essa dinâmica está em consonância com a perspectiva dialética, onde a superação de uma contradição (problemas operacionais) leva a um novo estado de equilíbrio e a emergência de novas contradições em um nível superior (Taylor, 2005).

A emergência de novas restrições em níveis tático e estratégico, que indica um aumento da complexidade organizacional, não deve ser vista como um retrocesso, mas sim como uma consequência natural e desejável da evolução. Goldratt e Cox (2004) afirmam que, ao eliminar um gargalo, outro ponto limitante surgirá, e esse novo gargalo frequentemente estará em um nível mais elevado do sistema. No contexto do PMO, isso significa que, à medida que os problemas operacionais são resolvidos, a atenção se volta para questões de coordenação entre áreas, alinhamento estratégico e governança. Essa transição reflete um amadurecimento do PMO, que passa a influenciar decisões em patamares mais elevados da organização, consolidando seu papel como um agente de transformação e não apenas como um executor de tarefas.

A categorização das restrições permitiu compreender a natureza dos gargalos que afetaram o funcionamento do PMO ao longo do período analisado. As restrições foram organizadas em quatro categorias analíticas principais: Capacidade, Política e Regra, Mercado e Demanda e Tecnologia e Suprimento.

As restrições de Capacidade estiveram associadas à alocação de recursos e ao balanceamento da demanda. Ao longo do período, observou-se uma redução parcial de ocorrências e maior estabilidade operacional nesta categoria. Isso sugere que o PMO implementou ações eficazes para otimizar a utilização de seus recursos e gerenciar o fluxo de trabalho de forma mais eficiente. A Teoria das Restrições enfatiza a importância de “subordinar o sistema à restrição”, o que, no caso da capacidade, implica em ajustar o ritmo de trabalho e a alocação de tarefas para não sobrecarregar o gargalo (Goldratt e Cox, 2004). A redução dessas restrições indica que o PMO conseguiu implementar práticas de gestão de capacidade mais robustas, como o nivelamento de recursos e a priorização de projetos, resultando em um fluxo de trabalho mais previsível e menos propenso a interrupções.

No caso das restrições de Política e Regra, observou-se maior recorrência, refletindo limitações relacionadas à ausência de critérios claros e à informalidade de decisões. Apesar dos avanços em outras áreas, essas restrições permaneceram como o grupo com maior volume em aberto, evidenciando seu caráter estrutural. Este padrão é coerente com a literatura da Teoria das Restrições, que reconhece que limitações organizacionais e políticas podem ser fatores relevantes de restrição ao desempenho (Cox e Schleier, 2013). A persistência dessas restrições sugere que a organização ainda enfrenta desafios na formalização de processos, na definição de responsabilidades e na criação de diretrizes claras que sustentem a governança e a execução. A implicação prática é que a superação dessas restrições exige não apenas mudanças processuais, mas também intervenções culturais e de liderança para promover uma maior adesão a padrões e uma cultura de tomada de decisão mais estruturada.

As restrições relacionadas à Tecnologia e Suprimento apresentaram elevado impacto e maior esforço de mitigação, estando associadas a dependências externas e limitações de infraestrutura. Esse tipo de limitação reforça a necessidade de uma atuação sistêmica, considerando as interdependências do sistema (Goldratt e Cox, 2004). Problemas tecnológicos, como sistemas desatualizados ou falta de integração, e questões de suprimento, como a dependência de fornecedores externos, podem criar gargalos significativos que afetam a velocidade e a qualidade da entrega dos projetos. A alta complexidade e o esforço para mitigar essas restrições indicam que elas frequentemente exigem investimentos substanciais em infraestrutura, parcerias estratégicas e gestão de riscos. A abordagem sistêmica é crucial aqui, pois a otimização de um componente tecnológico isolado pode não resolver o problema se a cadeia de suprimentos ou a integração com outros sistemas permanecerem restritas.

Por fim, as restrições vinculadas a Mercado e Demanda apresentaram menor volume, mas indicaram desafios relacionados à priorização e à gestão do fluxo de solicitações, sinalizando a transição do PMO para uma atuação mais estratégica. Embora não fossem as restrições mais numerosas, sua natureza estratégica aponta para a evolução do PMO além de questões puramente operacionais. Um PMO maduro não apenas gerencia projetos, mas também influencia a seleção e priorização de projetos que estejam alinhados com os objetivos de negócio e as demandas do mercado (PMI, 2025; PMOGA, 2021). A gestão eficaz dessas restrições implica em uma maior integração do PMO com as áreas de negócio e a alta direção, para garantir que os projetos selecionados gerem o máximo valor para a organização.

As Figuras 3 e 4 apresentam a distribuição das restrições concluídas e em aberto por categoria, considerando o total de 24 identificadas no período, incluindo a classificada no quadrante Adiar, considerada como concluída para fins de análise.

Figura 1. Número de restrições concluídas por categoria

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A Figura 1, que ilustra o número de restrições concluídas por categoria, revela que a categoria “Capacidade” teve o maior número de restrições resolvidas, seguida por “Política/Regra” e “Tecnologia/Suprimento”. A alta taxa de conclusão em “Capacidade” sugere que o PMO foi eficaz em implementar melhorias relacionadas à alocação de recursos e ao balanceamento da demanda, o que contribuiu para uma maior estabilidade operacional. Isso pode ser interpretado como um sucesso na etapa de “explorar a restrição” e, em alguns casos, “elevar a restrição” (Goldratt e Cox, 2004), onde ajustes foram feitos para maximizar o desempenho do gargalo existente. A resolução dessas restrições operacionais é fundamental para construir a base de confiança e eficiência que permite ao PMO abordar desafios mais complexos.

Figura 2. Número de restrições em aberto por categoria

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Em contraste, a Figura 2, que mostra o número de restrições em aberto por categoria, destaca que “Política/Regra” e “Tecnologia/Suprimento” ainda possuíam um número significativo de restrições pendentes. A predominância de restrições de “Política/Regra” em aberto reforça a ideia de que estas são de natureza mais estrutural e cultural, exigindo um esforço contínuo e de longo prazo para sua resolução. A literatura sobre TOC (Cox e Schleier, 2013) frequentemente aponta para a dificuldade de mudar políticas e regras arraigadas, que muitas vezes representam conflitos entre diferentes objetivos organizacionais. Da mesma forma, as restrições de “Tecnologia/Suprimento” em aberto, com seu alto impacto e esforço, indicam que a organização ainda enfrenta desafios significativos em termos de infraestrutura e dependências externas, que demandam investimentos e coordenação complexa. A comparação entre as Figuras 3 e 4 demonstra uma clara transição no foco do PMO, de problemas de capacidade mais facilmente resolvidos para desafios mais intrincados de governança, cultura e tecnologia.

A análise comparativa ao longo do período evidenciou uma mudança gradual no perfil das restrições identificadas no PMO. Nos estágios iniciais, predominavam gargalos de natureza operacional, associados à organização do trabalho, padronização de atividades e resolução de problemas imediatos. À medida que essas limitações foram sendo tratadas, observou-se sua redução relativa, refletindo maior consistência na execução dos processos. Essa evolução foi analisada a partir de uma categorização estruturada das restrições, classificadas individualmente conforme seu nível de atuação (operacional, tático ou estratégico), com base em suas características e impacto no sistema.

Figura 3. Distribuição das restrições por nível de atuação e status

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A Figura 3, que ilustra a distribuição das restrições segundo seu nível de atuação e status, oferece uma visão clara dessa progressão. Observa-se que as restrições de natureza operacional concentram-se majoritariamente entre as concluídas, indicando um avanço significativo na capacidade de execução do PMO. Isso significa que o PMO conseguiu estabelecer uma base sólida de processos e rotinas, resolvendo os problemas que impediam a fluidez do trabalho diário. Essa capacidade de execução consistente é um pilar fundamental para a maturidade de qualquer PMO, conforme destacado pelo PMI (2025), que associa a maturidade à capacidade de entregar resultados com consistência e confiabilidade.

Em contrapartida, as restrições de nível tático apresentam maior concentração na fase de análise, evidenciando desafios relacionados à coordenação entre áreas, definição de critérios e priorização de demandas. Essas restrições táticas, que envolvem a gestão intermediária e a integração entre diferentes departamentos, são naturalmente mais complexas do que as operacionais e exigem um maior grau de colaboração e alinhamento. A presença de muitas restrições táticas “em análise” sugere que o PMO está ativamente engajado em resolver esses problemas de coordenação, o que é um passo essencial para otimizar o fluxo de valor em toda a organização. A superação dessas restrições táticas é crucial para que o PMO possa atuar como um verdadeiro integrador, conforme o “Guia PMBOK” (PMI, 2021).

Já as restrições estratégicas encontram-se predominantemente em andamento, refletindo a presença de questões mais complexas e estruturais, cuja resolução demanda maior articulação organizacional e tempo de maturação. Essas restrições envolvem a tomada de decisão e o direcionamento organizacional, afetando a estratégia de longo prazo da empresa. A presença de restrições estratégicas “em andamento” indica que o PMO está se posicionando em um nível mais elevado na hierarquia organizacional, influenciando a direção e as prioridades da empresa. Essa transição do PMO para um papel estratégico é um sinal claro de sua evolução e de sua crescente relevância para a alta direção, alinhando-se à visão de PMOs de alto desempenho que integram controle, aprendizado e alinhamento estratégico (PMI, 2013).

Essa dinâmica indica que a evolução do PMO não ocorreu pela eliminação das restrições, mas pela sua transformação ao longo do tempo. A superação de problemas operacionais contribuiu para o aumento da consistência na execução dos processos, permitindo que o sistema passasse a lidar com desafios de maior complexidade, especialmente em níveis tático e estratégico. Este é um ponto central da Teoria das Restrições, que postula que a eliminação de um gargalo revela novas limitações no sistema (Goldratt e Cox, 2004). O processo não é de erradicação de problemas, mas de elevação do nível dos desafios enfrentados, o que é um sinal de progresso e amadurecimento.

A Figura 4 sintetiza essa mudança de forma conceitual, evidenciando a transição da predominância de restrições operacionais para a predominância de restrições em níveis tático e estratégico, não como substituição entre níveis, mas como resultado da superação das limitações iniciais do sistema.

Figura 4. Evolução do perfil das restrições no PMO a partir da superação de restrições

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A Figura 4 ilustra a evolução do perfil das restrições no PMO, partindo de uma predominância operacional, focada na estabilização da execução, resolução de problemas imediatos, padronização e controle básico, para uma predominância tática/estratégica, com foco em integração entre áreas, priorização e governança, e desafios mais complexos. Essa transição é um exemplo prático do conceito de “Aufhebung” de Hegel, interpretado por Charles Taylor (2005), onde as contradições entre controle e execução não são eliminadas, mas reconfiguradas em níveis mais complexos de funcionamento. A tensão inicial entre a necessidade de controle e a flexibilidade da execução é superada, mas essa superação não resulta em um estado de ausência de conflito, e sim em um novo conjunto de tensões em um patamar mais elevado, que impulsionam o sistema a continuar evoluindo.

Nesse contexto, a maturidade do PMO não se expressa pela ausência de restrições ou pela elevação de seu nível de atuação, mas pela capacidade de execução consistente e pela eficácia na entrega de resultados, à medida que restrições operacionais deixam de figurar como limitadores predominantes do sistema (Goldratt e Cox, 2004; PMI, 2025). A capacidade de um PMO de aprender com suas próprias tensões internas e transformá-las em oportunidades de crescimento é o que define um PMO de alto desempenho (PMI, 2013). A dinâmica observada no estudo, onde a resolução de problemas operacionais abre caminho para desafios táticos e estratégicos, demonstra que o PMO está em um ciclo contínuo de aperfeiçoamento, onde cada superação de restrição eleva a capacidade organizacional de lidar com a complexidade.

A reorganização das restrições, passando de operacionais para táticas e estratégicas, pode ser entendida como um processo de superação dialética (“Aufhebung”), no qual as contradições entre controle e execução não são eliminadas, mas reconfiguradas em níveis mais complexos de funcionamento. Assim, a dinâmica observada no PMO não representa a resolução definitiva dos conflitos, mas sua transformação, em que limitações inicialmente operacionais passam a se manifestar em dimensões táticas e estratégicas. A eliminação de um gargalo não encerra o ciclo de melhoria, mas desloca a atenção para novas restrições, evidenciando um desenvolvimento contínuo do sistema. O PMO, portanto, transcende sua função de controle para atuar como agente de evolução organizacional, promovendo reflexão, integração e melhoria contínua, transformando tensões em aprendizado, restrições em oportunidades e complexidade em evolução.

4. Conclusão

Conclui-se que o objetivo foi atingido ao se compreender como as tensões estruturais entre controle e execução atuam como um motor dialético para o desenvolvimento da maturidade do Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO), sob a ótica da Teoria das Restrições e de uma perspectiva dialética. A análise demonstrou que a evolução do PMO não se deu pela eliminação de restrições, mas pela sua transformação contínua. A superação de gargalos operacionais promoveu um aumento significativo na consistência da execução dos processos, o que, por sua vez, levou à emergência de novas restrições em níveis tático e estratégico. Essa dinâmica reflete uma progressiva complexificação do sistema e um amadurecimento organizacional, onde o PMO transcende sua função de controle para se tornar um agente de evolução, integrando controle e execução em um propósito de valor.

Contudo, é fundamental reconhecer as limitações deste estudo, que se baseou em um único estudo de caso em uma organização de médio porte, com a participação direta da pesquisadora. Essa especificidade, embora tenha permitido uma compreensão aprofundada das dinâmicas internas, pode introduzir vieses interpretativos e, consequentemente, limitar a generalização dos resultados para outros contextos. Para estudos futuros, sugere-se a realização de pesquisas empíricas em organizações com diferentes níveis de complexidade e maturidade. Tais investigações poderiam validar e expandir a aplicabilidade da abordagem proposta, aprofundando a compreensão da relação entre tensões, maturidade e geração de valor em PMOs.

Referências Bibliográficas

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Taylor, C. 2005. Hegel e a Sociedade Moderna. Loyola, São Paulo, SP, Brasil.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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