Nathália Rocha Arriola Carneiro; Desirée Baldin Damame

DOI: 10.22167/2675-6528-202601259

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A auditoria interna, ferramenta estratégica para diagnosticar fragilidades e agregar valor às operações corporativas, identificou a necessidade de restabelecer o monitoramento de processos em uma multinacional do setor ambiental após a migração para um novo sistema ERP. O projeto objetivou realizar um diagnóstico preciso das vulnerabilidades operacionais e financeiras no cenário pós-migração do sistema, visando otimizar a entrega de valor da área por meio de alocação de esforços baseada em avaliações de riscos. A metodologia empregou uma análise qualitativa fundamentada no ciclo PDCA, integrando as ferramentas 5W2H e brainstorming para mapeamento de lacunas, e a Matriz GUT para priorização de riscos nos pilares financeiro, operacional e de recursos humanos. Desenvolveram-se workflows de dados em plataforma de mercado para indicadores de Lançamento Tempestivo e Medições vs. Faturamento. Contudo, o ciclo foi encerrado precocemente, pois o novo ERP implementou relatórios que absorveram as funcionalidades propostas. Concluiu-se que a iniciativa proporcionou um diagnóstico acurado das vulnerabilidades operacionais e financeiras no cenário pós-migração, cumprindo a premissa de otimizar a entrega de valor da área através de uma alocação de esforços estrategicamente direcionada.

Palavras-chave: Gestão de Processos; Gestão de Riscos; Metodologia; Planejamento.

1. Introdução

A auditoria interna constitui uma função estratégica essencial nas corporações, cujo propósito central é mapear e diagnosticar fragilidades nos fluxos de processos implementados. Essa área atua como uma ferramenta propulsora para agregar valor e aprimorar as operações empresariais, promovendo maior transparência e segurança na tomada de decisões (IIA, 2025; Oliveira, 2025). A utilização de indicadores de desempenho é, nesse contexto, uma estratégia fundamental de apoio à gestão, capaz de conferir maior confiabilidade às informações que subsidiam as escolhas estratégicas da organização.

No cenário empresarial contemporâneo, a discussão sobre a aplicação de metodologias ágeis e o uso de tecnologias avançadas, como a Inteligência Artificial, tem se tornado cada vez mais relevante para a auditoria interna. Essas abordagens visam aprimorar a capacidade de detectar irregularidades e gerar valor significativo para a administração (Rocha & Correia, 2025). Acompanhar continuamente os processos e o desempenho, utilizando indicadores atualizados, é crucial para a perenidade dos negócios em diversas áreas, incluindo as contábeis, financeiras, ambientais e sustentáveis (Schulze, 2019).

O presente estudo de caso concentra-se em uma empresa multinacional do segmento ambiental que recentemente passou por um processo de transformação digital. Essa mudança envolveu a migração de dados e histórico de um sistema de planejamento de recursos empresariais (ERP), utilizado por décadas, para um novo sistema de gerenciamento de banco de dados baseado em nuvem. Tal transição sistêmica, embora estratégica para a modernização, pode introduzir desafios significativos na manutenção da continuidade operacional e na visibilidade dos processos de controle interno.

Nesse cenário embrionário pós-migração, caracterizado pela escassez de informações detalhadas e pela priorização dos esforços na manutenção das operações diárias, a área de Auditoria Interna identificou uma potencial fragilidade. Observou-se a dificuldade em manter os indicadores de desempenho da empresa, dada a ausência de uma avaliação contínua dos principais processos. Essa lacuna prática e teórica ressaltou a necessidade de desenvolver novos indicadores de monitoramento para identificar os principais “gaps” processuais ou sistêmicos, visando corrigi-los ou reavaliá-los de forma eficaz (Vicente, 2021).

Para abordar essa problemática, o estudo se apoia em metodologias de gestão da qualidade. O Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), também conhecido como Ciclo de Deming, é uma ferramenta amplamente utilizada para promover melhorias contínuas nos processos de trabalho das organizações (eduCAPES, 2022). Ele estrutura as ações em quatro etapas: Planejamento (P), onde metas e objetivos são estabelecidos; Execução (D), que envolve o desenvolvimento e implementação do plano de ação; Verificação (C), para acompanhar a evolução dos resultados; e Atuação (A), focada na mitigação de erros e desalinhamentos (Figueiredo, 2023).

A aplicação do PDCA torna-se ainda mais pertinente em contextos de transformação digital, onde a manutenção eficiente e econômica dos sistemas é crucial (Vicente, 2021). Complementarmente, ferramentas como o 5W2H são empregadas para detalhar o plano de ação e mitigar riscos (Herculani & Silva, 2025), enquanto a Matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) permite priorizar problemas e auxiliar na tomada de decisões ao comparar e elencar processos (Inácio et al., 2023; Lima, 2025). A utilização do benchmarking também contribui para a seleção estratégica de parceiros e o aprimoramento contínuo dos controles organizacionais (Simões et al., 2025). A relevância deste estudo reside na necessidade de diagnosticar precisamente as vulnerabilidades operacionais e financeiras surgidas no cenário pós-migração do sistema, otimizando a entrega de valor da área de auditoria interna por meio de uma alocação de esforços baseada em avaliações de riscos.

Diante do exposto, este trabalho se justifica pela urgência em restabelecer o monitoramento de processos e garantir a confiabilidade das informações após a migração para o novo sistema ERP. Assim, o presente estudo tem como objetivo realizar um diagnóstico preciso das vulnerabilidades operacionais e financeiras no cenário pós-migração de sistema, cumprindo a premissa de otimizar a entrega de valor da área através de uma alocação de esforços baseada em avaliações de riscos.

2. Material e Métodos

O presente estudo caracterizou-se como uma pesquisa de natureza qualitativa, com abordagem metodológica fundamentada no ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), visando aprimorar processos e identificar vulnerabilidades. A estratégia de pesquisa envolveu a aplicação integrada de ferramentas de gestão da qualidade, como o 5W2H e a Matriz GUT, complementadas por sessões de brainstorming. O objetivo central foi realizar um diagnóstico preciso das fragilidades operacionais e financeiras em um cenário de transição sistêmica, direcionando esforços para otimizar a entrega de valor da área de auditoria interna.

A pesquisa foi conduzida na área de Auditoria Interna de uma empresa multinacional do segmento de Engenharia Ambiental e Sanitária, com atuação no Peru, Argentina e em cinco regiões do Brasil. O escritório central da holding, onde a área de Auditoria Interna está alocada, situa-se em São Paulo, SP. Os participantes do estudo foram a equipe de Auditoria Interna, composta por um gerente, um especialista e três auditores, além de líderes das áreas Financeira, Departamento Pessoal e Operacional da empresa.

A primeira etapa do ciclo PDCA, o Planejamento (P), iniciou-se com a estruturação das atividades por meio da ferramenta 5W2H, que atua como um instrumento eficaz na mitigação de riscos e no diagnóstico de falhas processuais (Herculani & Silva, 2025). Realizou-se o levantamento dos dados disponíveis no novo sistema ERP da empresa, buscando informações que servissem de base para o estudo. Posteriormente, procedeu-se ao alinhamento com os líderes das áreas Financeira, Departamento Pessoal e Operacional, com o intuito de estabelecer os macroprocessos a serem monitorados e identificar a documentação de suporte necessária.

A etapa de Execução (D) foi iniciada com a subdivisão dos macroprocessos previamente monitorados, como Contas a Pagar e Contas a Receber. Realizou-se a extração de dados do ERP, buscando relatórios que contivessem informações alinhadas ao sistema anterior, para a definição da base analítica. Em seguida, foram conduzidas sessões de brainstorming com os líderes das áreas Financeira, Departamento Pessoal e Operacional, incluindo a equipe responsável pelo sistema de balança, que é o core business do grupo.

As sessões de brainstorming foram realizadas separadamente com cada área, em encontros presenciais de trinta minutos com o time de Auditoria Interna. Nesses encontros, os líderes responderam a questionamentos sobre as diferenças na execução das atividades entre os sistemas antigo e novo, e sobre as etapas onde poderiam ocorrer erros. O objetivo foi obter uma avaliação crítica do sistema atual e identificar pontos de fragilidade ou possíveis lacunas processuais, com as informações consolidadas em folha de papel para uso posterior.

Os fluxos de processos mapeados durante o brainstorming foram subsequentemente priorizados por meio da Matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência). Este método permitiu identificar lacunas críticas e seu impacto nos pilares financeiro e operacional da organização, auxiliando na tomada de decisões ao comparar e elencar processos (Inácio et al., 2023). A avaliação foi conduzida com base em três critérios, cada um com uma escala de um a cinco.

O critério de Gravidade avaliou os impactos financeiros e reputacionais que as fragilidades poderiam causar ao Grupo Empresarial, com a escala variando de um (baixíssimo impacto) a cinco (altíssimo impacto). Para a Urgência, determinou-se o tempo necessário para que um possível impacto financeiro ou reputacional se manifestasse, com a escala de um (longuíssimo prazo) a cinco (acompanhamento imediato). Por fim, a Tendência avaliou a probabilidade de materialização do risco identificado no processo, com a escala de um (inexistente) a cinco (altíssimo risco).

Paralelamente à avaliação de criticidade, utilizou-se o benchmarking para a seleção de potenciais fornecedores para o desenvolvimento dos “scripts” dos indicadores. Duas consultorias de mercado, parceiras do Grupo Empresarial e com experiência prévia na implantação de indicadores na Auditoria Interna, foram avaliadas. A escolha da consultoria baseou-se na expertise e no conhecimento do modelo de negócio da organização, visando mitigar riscos de curva de aprendizado.

Para o desenvolvimento dos indicadores, empregou-se a plataforma KNIME, uma solução de código aberto para análise e visualização de dados. Esta ferramenta possibilitou a construção de fluxos de trabalho funcionais, denominados “workflows”, por meio de uma interface visual de baixo código que utiliza nós modulares para a estruturação lógica. Os workflows para os indicadores de Lançamento Tempestivo e Medições vs. Faturamento foram entregues entre novembro de 2025 e janeiro de 2026.

Na etapa de Verificação (C), a consultoria contratada ministrou um treinamento para a equipe interna de Auditoria, apresentando os workflows desenvolvidos e familiarizando o time com a ferramenta. Os indicadores já desenvolvidos foram utilizados para validação dos resultados e compreensão do fluxo desenhado. Após a validação, os indicadores foram implementados nas atividades da área.

A etapa de Atuação (A) envolveu a comparação entre as metas propostas e os resultados alcançados, com o objetivo de identificar possíveis correções ou melhorias a serem implementadas. Após a capacitação, estabeleceu-se uma rotina de monitoramento mensal, com a definição de reportes direcionados à Alta Administração. A análise dos dados adotou uma abordagem híbrida, combinando a mensuração da volumetria de transações processadas pelos scripts com o diagnóstico qualitativo das principais unidades com maior incidência de desvios.

3. Resultados e Discussão

A presente seção detalha os achados e as análises decorrentes da aplicação da metodologia proposta, visando diagnosticar as vulnerabilidades operacionais e financeiras no cenário pós-migração do sistema ERP em uma multinacional do setor ambiental. O estudo iniciou-se com a fase de planejamento do ciclo PDCA, focando no levantamento de atividades-chave para o desenvolvimento de indicadores de monitoramento contínuo. Essa etapa foi crucial para estabelecer as bases do projeto, permitindo uma compreensão aprofundada dos processos e das necessidades da área de Auditoria Interna após a transição sistêmica, conforme a literatura que preconiza a importância do planejamento para a gestão da qualidade (eduCAPES, 2022).

No planejamento, foram identificadas seis atividades essenciais para a criação dos novos indicadores, baseadas no histórico de implementação de indicadores no ERP anterior. Essas atividades incluíram a definição dos macroprocessos, a identificação da base de dados, o alinhamento com os líderes das áreas, a listagem de possíveis indicadores, a priorização do desenvolvimento e a contratação de consultoria especializada. A estruturação dessas etapas permitiu um roteiro claro para a equipe de Auditoria Interna, garantindo que o escopo do projeto estivesse alinhado com os objetivos estratégicos de otimizar a entrega de valor da área por meio de uma alocação de esforços baseada em riscos.

A ferramenta 5W2H foi empregada para detalhar cada uma das atividades planejadas, atribuindo responsáveis, prazos e métodos específicos. Por exemplo, a definição dos macroprocessos e a identificação da base de dados foram realizadas pela Especialista em Auditoria em setembro, com o objetivo de identificar os processos principais da empresa e levantar os dados disponíveis para as bases, respectivamente. Ambas as atividades foram executadas sem custo, utilizando o histórico da Auditoria anterior à mudança do ERP e a análise de relatórios disponíveis no novo sistema, demonstrando uma abordagem pragmática na coleta de informações (Herculani & Silva, 2025).

O alinhamento com os líderes das áreas foi conduzido pela Especialista em Auditoria em outubro, por meio de brainstorming presencial na empresa, sem custo. O propósito era obter o entendimento do processo e da execução das atividades, garantindo o engajamento das partes interessadas e a fidedignidade dos relatos. A listagem de possíveis indicadores, também realizada pela Especialista em Auditoria em outubro, utilizou o resultado do brainstorming para identificar indicadores para monitoramento, igualmente sem custo, consolidando as informações para as etapas subsequentes de priorização.

A priorização do desenvolvimento dos indicadores foi uma etapa crítica, realizada pela equipe de Auditoria Interna em novembro, com base na Matriz GUT, sem custo. Finalmente, a contratação de consultoria para desenvolver os scripts ocorreu em novembro, com um custo estimado entre 36 mil e 52 mil reais, utilizando benchmarking para selecionar o parceiro. Essa decisão de externalizar o desenvolvimento dos “scripts” foi justificada pela necessidade de especialização técnica e agilidade, aproveitando a expertise de consultorias que já haviam atuado na implantação de indicadores no sistema anterior.

A fase de execução (D) do ciclo PDCA concentrou-se inicialmente na definição dos macroprocessos e na identificação das bases de dados, elementos fundamentais para o diagnóstico e a governança de dados. A seleção dos macroprocessos priorizou as operações críticas para a continuidade do negócio e que já possuíam histórico de auditorias, como Contas a Pagar e Contas a Receber no pilar financeiro, Folha de Pagamento no departamento pessoal e Pesagens e Balança no operacional. Essa delimitação estratégica permitiu a comparabilidade de desempenho entre o antigo e o novo ERP, assegurando a manutenção do monitoramento em áreas de alto risco.

No processo de identificação de bases, foi realizado um mapeamento correlacional (DE-PARA) para comparar as informações entre as bases históricas do antigo ERP e o novo sistema. Essa abordagem visou mitigar riscos de obtenção de resultados distorcidos ou falsos positivos, garantindo que os dados utilizados para a elaboração dos indicadores fossem confiáveis. As fontes de dados mapeadas incluíram as áreas financeira (Títulos a Pagar e Contas a Receber), de departamento pessoal (Folha Analítica) e operacional (Consulta de Tickets de Pesagem), que são cruciais para a avaliação da conformidade e desempenho.

As sessões de brainstorming, realizadas separadamente com os líderes das áreas Financeira, Departamento Pessoal e Operacional, foram essenciais para mapear lacunas nos processos de execução. Durante 30 minutos, cada líder se reuniu presencialmente com a equipe de Auditoria Interna para discutir as principais diferenças entre os sistemas antigo e novo e identificar potenciais pontos de erro. Essa abordagem colaborativa permitiu a identificação de fragilidades sistêmicas e humanas, além da proposição de novos indicadores capazes de monitorar desvios intencionais ou operacionais, conforme a literatura que destaca a importância da segurança psicológica para a geração de ideias (Argenta, 2023).

Os resultados do brainstorming foram consolidados e serviram de base para a aplicação da Matriz GUT, uma ferramenta de inteligência utilizada para hierarquizar as prioridades de desenvolvimento dos indicadores. A colaboração e reciprocidade entre as partes interessadas foram extremamente positivas, permitindo o levantamento de processos recém-atualizados com potencial de exposição considerável. A segregação das reuniões por área foi fundamental para garantir a fidedignidade dos relatos, evitando o viés de grupo e permitindo que cada liderança expusesse as particularidades operacionais de seu setor sem interferências externas.

A Matriz GUT avaliou os problemas identificados com base em três critérios: Gravidade (G), Urgência (U) e Tendência (T), numa escala de 1 a 5. A gravidade apurou os impactos financeiros e reputacionais que a fragilidade poderia causar ao Grupo Empresarial, variando de 1 (baixíssimo impacto) a 5 (altíssimo impacto). A urgência considerou o tempo necessário para gerar um possível impacto financeiro ou reputacional, com escala de 1 (longuíssimo prazo) a 5 (acompanhamento imediato). A tendência avaliou o risco de materialização do problema, com escala de 1 (inexistente) a 5 (altíssimo risco), conforme a metodologia de Inácio et al. (2023).

A aplicação da Matriz GUT revelou que o problema de “Volume de Horas Extras acima do permitido por lei”, com indicador “Volume de Horas Extras por Unidade”, obteve a maior pontuação (48), com gravidade 4, urgência 4 e tendência 3. Isso indica um alto impacto potencial e uma necessidade de atenção imediata. Em segundo lugar, o problema de “Manipulação de resultados na medição de Receitas”, com indicador “Medição vs. Faturamento”, alcançou 36 pontos (gravidade 3, urgência 4, tendência 3), destacando a criticidade de monitorar a integridade das receitas.

O terceiro problema mais crítico foi o “Lançamento de Notas Fora da Competência”, com indicador “Lançamentos Tempestivos”, totalizando 24 pontos (gravidade 3, urgência 4, tendência 2). Outros problemas, como “Tickets de pesagem não faturados”, “Tickets de pesagem cancelados” e “Tickets de pesagem manuais”, todos com 16 pontos, e “Variação Salarial” com 8 pontos, também foram identificados, mas com menor prioridade. A Matriz GUT foi fundamental para estruturar a retomada das atividades da equipe de auditoria, estabelecendo uma hierarquia clara de prioridades e otimizando o tempo de resposta dos especialistas da área.

Paralelamente à avaliação de criticidade, realizou-se o benchmarking de potenciais fornecedores para o desenvolvimento dos “scripts”. Duas consultorias de mercado, parceiras anteriores do Grupo Empresarial na implantação de indicadores, foram avaliadas. A escolha estratégica baseou-se na expertise e no conhecimento prévio do modelo de negócio da organização, mitigando riscos de curva de aprendizado e garantindo que a solução técnica fosse adequada às necessidades específicas da empresa, conforme a importância do benchmarking para aprimoramento contínuo (Simões et al., 2025).

Para a verificação (C) dos indicadores em desenvolvimento, a consultoria contratada ministrou um treinamento para a equipe interna de Auditoria, apresentando os “workflows” e familiarizando o time com a ferramenta KNIME. Essa plataforma de código aberto permitiu a construção de fluxos de trabalho funcionais por meio de uma interface visual de baixo código, utilizando nós modulares para estruturação lógica. Os indicadores já desenvolvidos foram utilizados para validação dos resultados e entendimento do fluxo desenhado, e após essa validação, foram implementados nas atividades da área.

O acompanhamento do projeto ocorreu por meio de reuniões semanais de alinhamento entre a consultoria e o time interno, culminando, entre novembro de 2025 e janeiro de 2026, na entrega dos “workflows” de Lançamento Tempestivo e Medições vs. Faturamento. Após a capacitação, estabeleceu-se uma rotina de monitoramento mensal, com reportes direcionados à Alta Administração. A análise dos resultados adotou uma abordagem híbrida, mensurando a volumetria de transações processadas pelos “scripts” e, qualitativamente, diagnosticando as principais unidades com maior incidência de desvios.

Um exemplo de workflow desenvolvido foi o do Indicador de Lançamentos Tempestivos, que envolvia a importação e leitura de dados de Contas a Pagar de um arquivo Excel, filtragem de lançamentos anulados, identificação de registros duplicados, extração de dados únicos, manipulação de strings para criar colunas de Mês/Ano de emissão e lançamento, filtragem de NFF com Mês/Ano de lançamento divergente do Mês/Ano de emissão, transformação de datas para cálculo da diferença de dias entre emissão e lançamento, segregação por ranges da diferença de dias, totalização por período e criação de planilhas analíticas. Esse processo detalhado visava garantir a tempestividade dos lançamentos e identificar desvios.

Contudo, a fase de atuação (A) do ciclo PDCA foi concluída com a suspensão temporária do desenvolvimento de novos “scripts”. Essa decisão estratégica foi motivada pela evolução tecnológica do novo ERP, que implementou relatórios internos capazes de absorver as funcionalidades propostas pelos indicadores desenvolvidos. Embora o projeto tenha sido encerrado precocemente, a iniciativa proporcionou um diagnóstico acurado das vulnerabilidades operacionais e financeiras no cenário pós-migração, cumprindo a premissa de otimizar a entrega de valor da área por meio de uma alocação de esforços estrategicamente direcionada.

A aplicação combinada das metodologias PDCA e Matriz GUT, com o auxílio de “brainstorms” para obtenção de dados, teve um impacto positivo no projeto, permitindo um diagnóstico preciso das vulnerabilidades operacionais e financeiras no cenário pós-migração de sistema. A iniciativa, embora tenha tido seu ciclo de desenvolvimento de scripts interrompido, resultou na indução de melhorias no próprio sistema ERP, que passou a oferecer relatórios que atendiam às necessidades de monitoramento identificadas, consolidando uma estrutura metodológica para desenvolvimentos futuros e otimizando a entrega de valor da área de auditoria interna.

4. Conclusão

O presente estudo objetivou realizar um diagnóstico preciso das vulnerabilidades operacionais e financeiras em uma multinacional do setor ambiental, no cenário pós-migração de um novo sistema ERP, buscando otimizar a entrega de valor da área de auditoria interna por meio de uma alocação de esforços baseada em avaliações de riscos. Para tanto, empregou-se uma análise qualitativa fundamentada no ciclo PDCA, integrando as ferramentas 5W2H e brainstorming para o mapeamento de lacunas, e a Matriz GUT para a priorização de riscos nos pilares financeiro, operacional e de recursos humanos. Verificou-se a identificação de macroprocessos críticos e a priorização de problemas como o volume de horas extras, a manipulação de resultados na medição de receitas e o lançamento intempestivo de notas. A iniciativa permitiu o desenvolvimento de workflows de dados para os indicadores de Lançamento Tempestivo e Medições vs. Faturamento, proporcionando um diagnóstico acurado das vulnerabilidades e cumprindo a premissa de otimizar a entrega de valor da área através de uma alocação de esforços estrategicamente direcionada.

A principal contribuição do estudo reside na indução de melhorias no próprio sistema ERP, que passou a oferecer relatórios que absorveram as funcionalidades propostas pelos indicadores desenvolvidos, consolidando uma estrutura metodológica para futuros desenvolvimentos e otimizando a entrega de valor da área de auditoria interna. Contudo, o ciclo do projeto foi encerrado precocemente, o que limitou o desenvolvimento de um histórico robusto e a validação integral de todas as metas inicialmente propostas. Sugere-se que trabalhos futuros analisem o sistema em estágio de estabilização, permitindo aferir ganhos de eficiência pós-implantação ou comparar processos em organizações que atravessem transições sistêmicas semelhantes, aprofundando a compreensão sobre a gestão de riscos e a otimização de processos em contextos de transformação digital.

Referências Bibliográficas

Argenta, J. M. 2023. O perigo do brainstorm. Revista Científica Multidisciplinar 4(7): 1-12.

Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior [eduCAPES]. 2022 Ciclo PDCA: Uma Metodologia de Gestão. Disponível em: <https://educapes.capes.gov.br/bitstream/capes/716578/2/Ciclo%20PDCA%20Uma%20Metodologia%20de%20Gest%C3%A3o.pdf >. Acesso em 25 set. 2025.

Figueiredo, R. L. F. 2023. Aplicação da metodologia PDCA para redução de refugos em uma fábrica de tampas de alumínio para bebidas localizada em Maracanaú-CE. Trabalho de conclusão de curso em Engenharia de Produção. Curso de Engenharia de Produção, Centro Universitário Christus, Fortaleza, Ceará, CE, Brasil.

Herculani, R.; Silva, A. L. M. 2025. Uso da ferramenta de gestão da qualidade total 5W2H: um estudo de caso. Revista Advances in Global Innovation & Technology 4(1):1-11.

Instituto dos Auditores Internos do Brasil [IIA].2025. Missão da auditoria interna. Disponível em: <https://iiabrasil.org.br/ippf/missao-da-auditoria-interna >. Acesso em 20 set. 2025

Inácio, L.C.R.; Avelino, S.F.; Sanjulião, L.K.A.; Reis, M.J.; Borges, V.O.; Piantino, L.F.M.; Pinto, R.A.N.; Silva, H.M. 2023. Ferramentas básicas da qualidade: folha de verificação, estratificação, fluxograma, diagrama de Ishikawa, diagrama de Pareto, matriz GUT e 5W2H. Revista de Gestão e Secretariado 4(10): 1-15.

Lima, M. A. O. 2025. Aplicação da Matriz GUT como ferramenta estratégica para o planejamento de ações na gestão pública municipal: revisão bibliográfica. Revista de Ensino, Pesquisa e Extensão em Gestão 8(1): 1-11.

Oliveira, E. V. (2025). A Importância da Auditoria Interna na Gestão de Microempresas. Revista Ibero-Americana De Humanidades, Ciências E Educação 11(11): 8106-8116.

Rocha, A.L.M.; Correa T.P. CGU-Insight: Inteligência Artificial a Serviço da Auditoria Interna. Revista CGU Coletânea de Artigos – Inovando na Prática 6(2025): 1-7.

Schulze, A.L. 2019, Proposta de Melhoria na Metodologia da Gestão de Projetos em uma Empresa Multinacional de Grande Porte em Joinville/SC. Trabalho de Conclusão de Curso apresentada ao curso de Engenharia Mecânica. Centro de Ciências Tecnológicas – CCT, Universidade do Estado de Santa Catarina, UDESC, Joinville, SC, Brasil.

Simões, A.V.; Amorim, A.S.; Azin, D.G.; Simonetti, G.R.; Maduro, M.R.; Bittencourt, M.A.; Lima, O.P. 2025. Benchmarking nas empresas: como aplicar com eficiência e alcançar resultados. Interference Journal 11(2): 5716-5738.

Vicente, P.T. 2021. Aplicação da Metodologia PDCA na Gestão da Manutenção de Equipamentos Móveis de uma Empresa de Mineração. Monografia apresentada ao Curso de Engenharia Mecânica. Escola de Engenharia de Ouro Preto, Universidade Federal de Ouro Preto, Ouro Preto, MG, Brasil.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

Para saber mais sobre o curso, clique aqui e acesse a plataforma MBX Academy