20 de agosto de 2026
Gestão de Conflitos e Eficiência do Trabalho em Equipe no Setor de Produção
Aroldo Alves Rigueti; Paulo Roberto Palauro
DOI: 10.22167/2675-6528-202601682
Artigo derivado de Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), com conteúdo baseado no trabalho original do aluno e adaptado ao formato editorial da Revista E&S com apoio da ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege para síntese e organização textual.
Resumo
A dinâmica operacional de equipes em ambientes produtivos, caracterizada pela interdependência de tarefas e metas, frequentemente gerou divergências e tensões. Este estudo objetivou analisar a relação entre a gestão de conflitos e a eficiência do trabalho em equipe no departamento de produção de uma empresa do setor alimentício. A pesquisa foi quantitativa, com delineamento descritivo e explicativo, operacionalizada por um estudo de caso único. Coletaram-se dados transversalmente por meio de questionário estruturado aplicado a 58 colaboradores do setor produtivo, que abordou a gestão de conflitos e as dimensões da eficiência da equipe (coordenação, comunicação operacional, cooperação e alinhamento às metas). As respostas foram analisadas por estatística descritiva, análise bivariada e regressão linear múltipla. Os resultados indicaram associação positiva e estatisticamente significativa entre a gestão de conflitos e as dimensões operacionais da eficiência do trabalho em equipe, especialmente coordenação, comunicação operacional e cooperação. A análise multivariada confirmou que a gestão de conflitos permaneceu significativa, mesmo após o controle de características organizacionais e funcionais. Concluiu-se que práticas de tratamento funcional dos conflitos se associaram ao funcionamento interno das equipes no contexto produtivo analisado. Palavras-chave: Comunicação organizacional; Conflito organizacional; Coordenação operacional; Cooperação; Desempenho coletivo.
1. Introdução
A eficiência do desempenho organizacional em ambientes produtivos está diretamente relacionada à operacionalização das atividades conduzidas no nível das equipes. A execução das operações transcende a mera disponibilidade de recursos técnicos ou estruturas formais, demandando a capacidade dos membros de articular tarefas interdependentes, coordenar ações e responder prontamente às demandas do processo produtivo. Nesse contexto, a dinâmica de interação entre pessoas, processos e decisões constitui-se como elemento central para a viabilização de resultados organizacionais (McChrystal et al., 2015; Edmondson, 2018).
A atuação gerencial assume papel preponderante ao estruturar o funcionamento dessas equipes, definindo metas, estabelecendo padrões de desempenho e delimitando as responsabilidades de cada membro. A presença de objetivos claros e critérios de acompanhamento contribui para orientar o comportamento coletivo e reduzir ambiguidades na execução das atividades, permitindo que o esforço individual seja direcionado de forma convergente às demandas organizacionais (Gallo, 2017; McChrystal et al., 2015). Entretanto, mesmo em ambientes estruturados, o trabalho em equipe envolve a interação entre indivíduos com diferentes experiências, percepções e modelos mentais. Essas diferenças tendem a gerar divergências no cotidiano organizacional, especialmente em contextos produtivos nos quais decisões precisam ser tomadas de forma contínua e sob severas restrições temporais.
Nesse sentido, o conflito é postulado como um elemento intrínseco às relações de trabalho, decorrente da própria natureza da interação entre os membros da equipe (Dimas et al., 2023; Gallo, 2017). Diante dessa condição, a gestão organizacional transcende a visão do conflito como um evento a ser evitado e passa a considerá-lo como um fenômeno passível de administração. Em vez de buscar sua eliminação, a atenção gerencial volta-se para a maneira pela qual os dissensos são geridos no ambiente de trabalho, considerando seus efeitos sobre a continuidade das atividades e a organização do processo produtivo (McChrystal et al., 2015).
A gestão de conflitos pode ser compreendida como um conjunto de práticas voltadas ao tratamento das divergências entre os membros da equipe, incluindo o esclarecimento de responsabilidades, o alinhamento de expectativas e a mediação de situações que possam comprometer a execução das tarefas. Essas práticas estão associadas à atuação da liderança e à coordenação das atividades, sendo incorporadas às rotinas de gestão no ambiente organizacional (Edmondson, 2018; Gallo, 2017). Quando as divergências são tratadas de forma estruturada, seus efeitos tendem a se refletir no funcionamento das equipes. A forma como os conflitos são conduzidos pode influenciar a organização das tarefas, a circulação de informações e a interação entre os membros, aspectos que se relacionam diretamente com o desempenho coletivo. Estudos recentes indicam que a atuação gerencial no tratamento dos conflitos está associada à forma como as equipes coordenam suas atividades e mantêm o foco na execução do trabalho (Bano et al., 2024; Tabassi et al., 2024).
Além disso, a maneira como as equipes lidam com divergências pode afetar a continuidade das operações e a mitigação de não conformidades no processo produtivo. Ambientes nos quais as tensões são tratadas de forma estruturada tendem a apresentar menor ocorrência de desalinhamentos entre áreas e maior consistência na execução das atividades, contribuindo para a estabilidade do fluxo de trabalho (Dimas et al., 2023). A discussão sobre gestão de conflitos, portanto, vincula-se ao campo da gestão de negócios ao relacionar práticas gerenciais com o funcionamento das equipes e, consequentemente, com os resultados organizacionais. A forma como as divergências são tratadas no ambiente de trabalho pode influenciar a eficiência do trabalho coletivo e a capacidade da organização de sustentar suas operações, reforçando a relevância do tema para a gestão (McChrystal et al., 2015; Gallo, 2017). Apesar da reconhecida importância, ainda há uma necessidade de investigação empírica sobre a relação específica entre as práticas de gestão de conflitos e a eficiência multifacetada do trabalho em equipe em contextos industriais específicos.
Diante desse contexto, o presente estudo objetiva analisar a relação entre a gestão de conflitos e a eficiência do trabalho em equipe no departamento de produção de uma empresa do setor alimentício.
2. Material e Métodos
O presente estudo foi classificado como uma pesquisa de natureza aplicada, buscando analisar um problema gerencial em um contexto organizacional real. Essa abordagem foi adotada para viabilizar a convergência entre o conhecimento científico e os desafios práticos de gestão, conforme preconizado por Gil (2017). A pesquisa foi conduzida sob um enfoque quantitativo, fundamentando-se na mensuração das percepções dos respondentes por meio de questionário estruturado e na análise estatística das relações entre variáveis previamente definidas, o que se alinha às diretrizes de Creswell e Creswell (2018) para estudos quantitativos.
Quanto aos objetivos, o estudo foi classificado como descritivo com componente explicativo. A dimensão descritiva foi empregada para caracterizar o perfil dos participantes e o comportamento das variáveis, enquanto o componente explicativo foi utilizado para examinar a relação entre a gestão de conflitos e as dimensões da eficiência do trabalho em equipe. Essa combinação é pertinente para descrever um fenômeno e explorar relações entre variáveis em um contexto organizacional específico (Gil, 2017).
A estratégia de pesquisa adotada foi o estudo de caso único, delimitado ao departamento de produção de uma empresa do setor alimentício. Essa escolha permitiu a análise aprofundada de um fenômeno contemporâneo em seu contexto real, especialmente quando as fronteiras entre o objeto de estudo e seu cenário não são claramente distintas, conforme argumenta Yin (2018). O contexto do estudo compreendeu um ambiente de trabalho em turnos, com alta interdependência de tarefas e necessidade de coordenação contínua.
A unidade de resposta foi o colaborador do departamento de produção, cujas percepções individuais foram coletadas. Contudo, a unidade analítica interpretativa do estudo foi o funcionamento da equipe no contexto produtivo. As respostas individuais foram utilizadas como uma aproximação do fenômeno coletivo relacionado à coordenação, comunicação, cooperação e alinhamento do trabalho em equipe. A população da pesquisa compreendeu os colaboradores vinculados a esse departamento.
A amostra foi definida por conveniência, considerando a acessibilidade dos participantes durante o período de coleta de dados e a viabilidade operacional da aplicação do questionário. Esse procedimento é compatível com estudos de caso em ambientes organizacionais, especialmente quando a coleta depende da disponibilidade dos respondentes no contexto de trabalho (Creswell e Creswell, 2018). Foram obtidas 58 respostas válidas para a análise.
O instrumento de coleta de dados foi um questionário estruturado, organizado em três blocos, com itens respondidos em escala Likert de cinco pontos. O primeiro bloco reuniu questões de caracterização dos participantes e do contexto funcional. O segundo bloco foi destinado à mensuração da gestão de conflitos, e o terceiro bloco mediu a eficiência do trabalho em equipe em quatro dimensões: coordenação, comunicação operacional, cooperação ou apoio e alinhamento às metas.
A variável independente do estudo foi a gestão de conflitos, operacionalizada como uma dimensão única composta por doze itens, baseada no arcabouço teórico de Rahim (2002; 2017). As variáveis dependentes foram as quatro dimensões da eficiência do trabalho em equipe, amparadas nos construtos de Hoegl e Gemuenden (2001) e Dimas et al. (2023). Além disso, foram incluídas variáveis de controle relacionadas ao perfil funcional e organizacional dos respondentes, como função exercida, tempo de empresa, turno de trabalho, tempo de atuação na equipe, tamanho da equipe e exercício de função de liderança.
A Tabela 1 detalha a operacionalização das variáveis do estudo, apresentando as dimensões consideradas, a quantidade de itens em cada bloco e a base conceitual utilizada na construção do instrumento de coleta de dados. Essa estrutura garantiu a abrangência necessária para investigar a relação entre a gestão de conflitos e a eficiência do trabalho em equipe no ambiente produtivo.
Tabela 1. Variáveis, dimensões e escalas utilizadas no estudo
| Divisão | Definição | Qtde | Escala utilizada |
|---|---|---|---|
| Perfil (controle) | Caracteriza respondente e contexto de trabalho | 7 | Questões de caracterização (elaboração do instrumento) |
| Gestão de conflitos | Como os conflitos são tratados no ambiente de trabalho | 12 | Rahim Organizational Conflict Inventory–II [ROCI-II] (Rahim, 2002; 2017) |
| Coordenação | Organização e sincronização das atividades do time | 5 | Teamwork Quality [TWQ] (Hoegl e Gemuenden, 2001) |
| Comunicação operacional | Qualidade do fluxo de informações para execução | 5 | TWQ (Hoegl e Gemuenden, 2001) |
| Cooperação / apoio | Ajuda mútua e resolução conjunta de problemas | 5 | TWQ (Hoegl e Gemuenden, 2001) |
| Alinhamento às metas | Foco do time em objetivos, prazos e prioridades | 5 | Team Performance / orientação a metas no trabalho em equipe (Hoegl e Gemuenden, 2001) |
Fonte: Dados original da pesquisa
A aplicação do questionário foi realizada de forma anônima e voluntária, prescindindo da coleta de informações sensíveis ou identificação nominal dos participantes. Esse procedimento esteve em conformidade com as diretrizes éticas para pesquisas organizacionais apresentadas por Creswell e Creswell (2018). Os procedimentos de coleta ocorreram no período de dezembro de 2025 a fevereiro de 2026, resultando nas 58 respostas analisadas.
A preparação dos dados envolveu a conferência das respostas, a organização da base e a codificação das variáveis de perfil. Para cada construto ou dimensão analisada, calculou-se a média simples dos itens correspondentes. As escalas Likert foram tratadas como variáveis métricas contínuas, utilizando médias compostas para análise estatística, o que viabilizou a aplicação de técnicas como correlação e regressão linear (Hair et al., 2019).
A análise dos dados foi estruturada em três etapas. A primeira correspondeu à análise descritiva, utilizada para caracterizar a amostra e sintetizar o comportamento das variáveis do estudo por meio de frequências, percentuais, médias, medianas, desvios-padrão, valores mínimos e máximos. A estatística descritiva é indicada para sumarizar o comportamento dos dados e apresentar a tendência central dos construtos analisados (Hair et al., 2019).
A segunda etapa correspondeu à análise bivariada, empregando a correlação de Pearson para examinar a direção e a intensidade da associação linear entre a gestão de conflitos e as dimensões da eficiência do trabalho em equipe. Também foram realizados testes de comparação de médias, incluindo teste t para variáveis dicotômicas e a análise de variância (ANOVA) para variáveis com mais de duas categorias, com o objetivo de verificar diferenças entre grupos definidos pelas variáveis de perfil (Hair et al., 2019).
A terceira etapa correspondeu à análise multivariada, realizada por meio de regressão linear múltipla. Foram estimados modelos nos quais cada dimensão da eficiência do trabalho em equipe foi utilizada, separadamente, como variável dependente. A gestão de conflitos foi considerada variável explicativa principal, enquanto as variáveis de perfil foram incluídas como variáveis de controle. Essa técnica permitiu avaliar a associação entre a variável explicativa principal e as variáveis dependentes, controlando estatisticamente outras características dos respondentes (Hair et al., 2019).
A Tabela 2 sintetiza as etapas de análise realizadas no estudo, detalhando as técnicas utilizadas e a finalidade de cada uma. Essa organização permitiu uma abordagem sistemática para investigar as relações entre a gestão de conflitos e a eficiência do trabalho em equipe, garantindo a robustez dos procedimentos estatísticos aplicados.
Tabela 2. Síntese das análises realizadas no estudo
| Etapa de análise | Técnica utilizada | Finalidade |
|---|---|---|
| Análise descritiva | Frequência, percentual, média, mediana, desvio-padrão, mínimo e máximo | Caracterizar a amostra e descrever o comportamento das variáveis centrais |
| Análise bivariada | Correlação de Pearson | Examinar a associação entre gestão de conflitos e as dimensões da eficiência do trabalho em equipe |
| Análise bivariada | Teste t | Comparar médias das variáveis entre grupos dicotômicos, como função e liderança |
| Análise bivariada | ANOVA | Verificar diferenças de médias entre grupos com mais de duas categorias, como turno, tempo de empresa, tempo na equipe e tamanho da equipe |
| multivariada | Regressão múltipla | Avaliar o efeito da gestão de conflitos sobre as dimensões da eficiência do trabalho em equipe, controlando variáveis de perfil |
Fonte: Dados original da pesquisa
Por fim, o estudo apresentou limitações metodológicas inerentes ao seu desenho. Destacam-se o uso de estudo de caso único, que restringe a generalização dos resultados para outros contextos organizacionais, e a amostragem por conveniência. Além disso, a coleta de dados perceptivos e o corte transversal podem refletir interpretações individuais, e o tamanho da amostra, composta por 58 respondentes, pode limitar a robustez das análises estatísticas, especialmente em modelos multivariados, conforme discutido por Yin (2018).
3. Resultados e Discussão
A análise dos resultados iniciou-se com a caracterização do perfil dos respondentes, visando contextualizar a amostra e fornecer uma base para a interpretação das percepções sobre a gestão de conflitos e a eficiência do trabalho em equipe. Essa etapa é crucial para compreender as condições organizacionais que moldaram as respostas, permitindo uma leitura mais aprofundada dos achados. A amostra foi composta por 58 colaboradores do departamento de produção de uma empresa do setor alimentício, conforme detalhado nos procedimentos metodológicos. A compreensão do perfil dos participantes é fundamental para situar os resultados no ambiente específico da pesquisa.
Caracterização da Amostra
O perfil da amostra, conforme apresentado na Tabela 3, revelou que a maioria dos participantes, aproximadamente 89,7%, desempenha funções operacionais. Esse dado é relevante, pois as percepções coletadas refletem predominantemente a realidade do nível operacional da organização, onde as atividades produtivas e a interação cotidiana entre os membros da equipe são mais intensas. Em contextos de produção, a eficácia do trabalho coletivo depende intrinsecamente de mecanismos de coordenação e alinhamento entre pessoas, processos e decisões, conforme ressaltado por McChrystal et al. (2015).
Tabela 3. Perfil da amostra
| Variável | Categoria |
| Função exercida atualmente | Operacional |
| Administrativa | |
| Tempo de empresa | Até 1 ano |
| 1 a 3 anos | |
| 4 a 6 anos | |
| 7 a 10 anos | |
| Mais de 10 anos | |
| 1° turno | |
| 2° turno | |
| 3° turno | |
| Administrativo | |
| Tempo de atuação na equipe atual | Até 1 ano |
| 1 a 3 anos | |
| 4 a 6 anos | |
| Mais de 6 anos | |
| Tamanho aproximado da equipe | Até 5 pessoas |
| 6 a 10 pessoas | |
| 11 a 20 pessoas | |
| Mais de 20 pessoas | |
| Exerce função de coordenação ou liderança | Sim |
| Não | |
| Trabalho envolve metas ou prazos definidos | Sim |
Fonte: Resultado original da pesquisa
A distribuição do tempo de empresa dos respondentes mostrou uma concentração nas faixas entre um e seis anos, indicando a presença de colaboradores com experiência suficiente para conhecer os processos de trabalho e, ao mesmo tempo, uma certa renovação na força de trabalho. Sob a perspectiva da gestão, o tempo de inserção organizacional influencia a forma como os indivíduos interpretam rotinas, regras de interação e práticas de coordenação, aspectos considerados relevantes para o funcionamento das equipes (Gallo, 2017). A maioria dos respondentes atua no primeiro turno, seguido pelo segundo, o que é consistente com a dinâmica de operações industriais.
Em relação ao tempo de atuação na equipe atual, predominam os respondentes com até três anos de permanência, sugerindo relativa estabilidade das equipes de trabalho. Esse fator pode favorecer o desenvolvimento de rotinas de cooperação e coordenação, pois a permanência dos indivíduos no grupo tende a facilitar a consolidação de padrões de interação e o desenvolvimento de entendimentos compartilhados sobre objetivos e responsabilidades (Dimas, Torres, Rebelo e Lourenço, 2023). A análise do tamanho das equipes indicou predominância de grupos com onze a vinte pessoas, seguidos por equipes com mais de vinte membros.
Esse padrão evidencia que os respondentes atuam majoritariamente em equipes de médio a grande porte, contexto no qual os processos de coordenação, comunicação e cooperação são particularmente relevantes para o desempenho das atividades. A literatura de gestão de equipes aponta que, à medida que o número de interações aumenta, crescem também as exigências de alinhamento, comunicação e mediação de tensões entre os membros do grupo (Hoegl e Gemuenden, 2001; Edmondson, 2018). Adicionalmente, a maioria dos respondentes não exerce função formal de liderança, o que sugere que as percepções captadas refletem a visão dos membros das equipes.
O conflito organizacional, entendido como um processo no qual uma parte percebe que outra afetou negativamente algo que considera importante, manifesta-se diretamente nas interações cotidianas do trabalho coletivo (Rahim, 2002). Por fim, todos os participantes indicaram que seu trabalho envolve metas ou prazos definidos. Esse resultado reforça que o ambiente organizacional analisado é fortemente orientado a resultados, característica típica de contextos produtivos, onde o desempenho das equipes está diretamente associado ao cumprimento de objetivos operacionais (Gallo, 2017; McChrystal et al., 2015).
Estatísticas Descritivas das Variáveis Centrais
Após a caracterização da amostra, procedeu-se à análise das variáveis centrais do estudo, com o objetivo de examinar o comportamento geral da gestão de conflitos e das dimensões relacionadas à eficiência do trabalho em equipe. Os resultados, apresentados na Tabela 4, indicam que todas as variáveis analisadas obtiveram médias próximas ou superiores a quatro pontos em uma escala Likert de cinco pontos. Esse padrão sugere uma avaliação relativamente positiva tanto da gestão de conflitos quanto das dimensões associadas à eficiência do trabalho em equipe no contexto investigado.
Tabela 4. Estatísticas descritivas das variáveis do estudo
| Variável / Dimensão | N | Média | DP | Mín. | Máx. |
|---|---|---|---|---|---|
| Gestão de conflitos | 58 | 4,10 | 0,28 | 2,92 | 4,83 |
| Coordenação | 58 | 4,04 | 0,44 | 1,80 | 5,00 |
| Comunicação operacional | 58 | 4,00 | 0,39 | 2,40 | 5,00 |
| Cooperação / apoio | 58 | 4,08 | 0,37 | 3,20 | 5,00 |
| Alinhamento às metas | 58 | 4,07 | 0,41 | 2,80 | 5,00 |
Fonte: Resultado original da pesquisa
Esses achados podem ser interpretados à luz da literatura que compreende a gestão de conflitos como uma capacidade gerencial associada à coordenação, à liderança e à manutenção do funcionamento das equipes em contextos organizacionais complexos (Rahim, 2002; Gallo, 2017). A maior média foi observada na variável gestão de conflitos (4,10), indicando que os respondentes percebem que os conflitos no ambiente de trabalho tendem a ser tratados de forma funcional e orientada à continuidade das atividades. Esse resultado sugere que o tratamento das divergências ocorre de maneira relativamente estruturada no contexto organizacional analisado, consistente com a definição de gestão de conflitos como um conjunto de práticas voltadas à administração de tensões sem comprometer a continuidade das atividades (Rahim, 2017).
Entre as dimensões da eficiência do trabalho em equipe, a cooperação e apoio apresentaram a média mais elevada (4,08), indicando uma percepção positiva quanto à colaboração entre os membros das equipes. Esse resultado sugere a existência de um ambiente de trabalho no qual os colaboradores tendem a apoiar uns aos outros na execução das atividades. Na literatura sobre qualidade do trabalho em equipe, o apoio mútuo e a cooperação são considerados elementos centrais para a efetividade dos grupos e para a sustentação do desempenho coletivo (Hoegl e Gemuenden, 2001; Dimas et al., 2023).
As dimensões de coordenação (4,04) e comunicação operacional (4,00) também apresentaram médias elevadas, indicando que os respondentes percebem níveis adequados de organização das tarefas e de circulação de informações no ambiente de trabalho. Esses fatores são frequentemente associados ao funcionamento eficiente das equipes em contextos produtivos, especialmente quando a execução depende de tarefas interdependentes e da capacidade de resposta rápida a problemas operacionais (Tabassi et al., 2024; Bano, Li e Imran, 2024). A dimensão de alinhamento às metas (4,07) também obteve média elevada, reforçando a percepção de que as equipes mantêm foco nos objetivos e prazos estabelecidos.
Esse resultado reforça a ideia de que o ambiente analisado possui forte orientação para resultados, um aspecto em que o alinhamento às metas tende a emergir de contextos com objetivos, prioridades e critérios de entrega compartilhados entre os membros da equipe (McChrystal et al., 2015; Wang e Duan, 2025). De modo geral, a proximidade entre as médias e a baixa dispersão observada nos desvios-padrão indicam relativa homogeneidade nas respostas dos participantes, sugerindo que as percepções acerca das variáveis analisadas são amplamente compartilhadas entre os membros das equipes. Esses resultados descritivos fornecem uma visão inicial do fenômeno investigado, indicando que tanto a gestão de conflitos quanto a eficiência do trabalho em equipe são avaliadas de forma relativamente positiva no contexto analisado.
Esses resultados estão alinhados à literatura de gestão de conflitos, que aponta que ambientes produtivos demandam mecanismos estruturados de mediação, coordenação e comunicação para sustentar o desempenho das equipes (Rahim, 2002; Robbins e Judge, 2017; Edmondson, 2018). Contudo, as análises descritivas não permitem identificar relações entre as variáveis, tornando necessário o avanço para análises bivariadas e multivariadas, a fim de examinar de forma mais aprofundada o objetivo do estudo e as associações entre os construtos.
Análises Bivariadas
As análises bivariadas foram realizadas para examinar as associações entre a gestão de conflitos e as dimensões da eficiência do trabalho em equipe, bem como para verificar possíveis diferenças entre grupos definidos pelas variáveis de perfil. Inicialmente, a correlação de Pearson foi utilizada para avaliar a intensidade e a direção da associação linear entre a gestão de conflitos e as quatro dimensões da eficiência do trabalho em equipe, conforme apresentado na Tabela 5. Os resultados indicaram que a gestão de conflitos apresentou associação positiva e estatisticamente significativa com todas as dimensões da eficiência do trabalho em equipe.
Tabela 5. Correlação entre gestão de conflitos e as dimensões da eficiência do trabalho em equipe
| Relação bivariada | r | p-valor |
|---|---|---|
| Gestão de conflitos × Coordenação | 0,726 | < 0,001 |
| Gestão de conflitos × Comunicação operacional | 0,715 | < 0,001 |
| Gestão de conflitos × Cooperação / apoio | 0,552 | < 0,001 |
| Gestão de conflitos x Alinhamento às metas | 0,270 | 0,041 |
Fonte: Resultado original da pesquisa
Esse resultado sugere que, à medida que os respondentes percebem maior adequação no tratamento dos conflitos no ambiente de trabalho, também tendem a perceber níveis mais elevados de coordenação, comunicação operacional, cooperação e alinhamento às metas no funcionamento de suas equipes. As associações mais elevadas foram observadas entre gestão de conflitos e coordenação (r = 0,726), bem como entre gestão de conflitos e comunicação operacional (r = 0,715). Esse achado sugere que o tratamento funcional dos conflitos se relaciona de forma mais intensa com dimensões diretamente ligadas à organização das tarefas, à definição de responsabilidades e à circulação de informações no cotidiano operacional.
Essa leitura está alinhada à literatura que compreende a gestão de conflitos como uma prática gerencial voltada à manutenção da coordenação e da continuidade do trabalho coletivo em contextos de interdependência (Rahim, 2002; Gallo, 2017). A associação observada com cooperação e apoio (r = 0,552) também foi positiva e estatisticamente significativa, ainda que em magnitude inferior às anteriores. Esse resultado sugere que o tratamento dos conflitos está associado a um ambiente de trabalho mais colaborativo, no qual os membros das equipes tendem a apoiar uns aos outros e a resolver problemas de forma conjunta (Hoegl e Gemuenden, 2001; Dimas, Torres, Rebelo e Lourenço, 2023).
A relação entre gestão de conflitos e alinhamento às metas (r = 0,270) também se mostrou positiva, porém com intensidade inferior à observada nas demais dimensões. Esse achado sugere que o tratamento dos conflitos se associa ao foco da equipe em objetivos, prazos e prioridades, mas de forma menos intensa do que nas dimensões mais diretamente ligadas à dinâmica operacional. Esse resultado pode indicar que o alinhamento às metas depende não apenas da forma como os conflitos são tratados, mas também de fatores formais, como a definição de objetivos, os mecanismos de controle e diretrizes gerenciais (McChrystal et al., 2015; Wang e Duan, 2025).
Na sequência, a Tabela 6 apresenta a matriz de correlação entre as variáveis centrais do estudo, com o objetivo de examinar como as dimensões da eficiência do trabalho em equipe também se relacionaram entre si. A tabela evidenciou que, além da associação entre gestão de conflitos e as dimensões da eficiência, as próprias dimensões da eficiência do trabalho em equipe apresentaram correlações positivas entre si. Destaca-se a relação entre coordenação e comunicação operacional, indicando que equipes percebidas como mais organizadas tenderam também a ser percebidas como mais claras e fluidas em seus processos comunicacionais.
Tabela 6. Matriz de correlação entre as variáveis centrais
| Variável | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
|---|---|---|---|---|---|
| 1. Gestão de conflitos | 1.000 | ||||
| 2. Coordenação | 0.726 | 1.000 | |||
| 3. Comunicação operacional | 0.715 | 0.805 | 1.000 | ||
| 4. Cooperação / apoio | 0.552 | 0.711 | 0.688 | 1.000 | |
| 5. Alinhamento às metas | 0.270 | 0.394 | 0.475 | 0.490 | 1.000 |
Fonte: Resultado original da pesquisa
Esse padrão é coerente com a literatura de qualidade do trabalho em equipe, segundo a qual coordenação e comunicação constituem dimensões interdependentes do desempenho coletivo (Hoegl e Gemuenden, 2001). Após a análise das correlações, procedeu-se à comparação de médias entre grupos definidos por variáveis de perfil, com o objetivo de verificar se a percepção das variáveis centrais do estudo diferia entre categorias ocupacionais e funcionais. A Tabela 7 apresenta os resultados da comparação entre as categorias de função exercida atualmente pelos respondentes.
Tabela 7. Comparação de médias por função exercida atualmente
| Variável | Média administrativa | Média operacional | p-valor |
|---|---|---|---|
| Gestão de conflitos | 4,208 | 4,088 | 0,407 |
| Coordenação | 4,020 | 4,046 | 0,920 |
| Comunicação operacional | 4,067 | 3,994 | 0,787 |
| Cooperação / apoio | 4,167 | 4,067 | 0,622 |
| Alinhamento às metas | 3,800 | 4,100 | 0,176 |
Fonte: Resultado original da pesquisa
Os resultados da Tabela 7 indicaram que não houve diferença estatisticamente significativa entre respondentes de função administrativa e operacional em nenhuma das variáveis analisadas. Esse resultado sugere que, apesar de pequenas diferenças nas médias, as percepções sobre gestão de conflitos e eficiência do trabalho em equipe se distribuíram de maneira relativamente homogênea entre os dois grupos ocupacionais presentes na amostra. Em seguida, examinou-se a comparação de médias entre respondentes com e sem função de coordenação ou liderança, conforme apresentado na Tabela 8.
Tabela 8. Comparação de médias por função de coordenação ou liderança
| Variável | Média não líder | Média líder | p-valor |
|---|---|---|---|
| Gestão de conflitos | 4,068 | 4,542 | 0,064 |
| Coordenação | 4,000 | 4,600 | 0,065 |
| Comunicação operacional | 3,963 | 4,500 | 0,078 |
| Cooperação / apoio | 4,037 | 4,600 | 0,090 |
| Alinhamento às metas | 4,026 | 4,650 | 0,063 |
Fonte: Resultado original da pesquisa
A Tabela 8 mostrou que os respondentes com função de liderança apresentaram médias mais elevadas em todas as variáveis, embora as diferenças não tenham atingido significância estatística ao nível de 5%. Ainda assim, a proximidade dos valores de p em relação ao limiar convencional sugere a existência de uma tendência, indicando que líderes tenderam a perceber o ambiente de trabalho de forma mais positiva do que os demais membros das equipes. Esse resultado pode estar associado à posição ocupada por esses respondentes, que lhes confere maior participação na coordenação das atividades e no tratamento cotidiano das divergências (Tabassi et al., 2024; Bano, Li e Imran, 2024).
Na etapa seguinte, foram realizadas análises de variância para variáveis de perfil com mais de duas categorias, com o objetivo de identificar possíveis diferenças entre grupos quanto às variáveis centrais do estudo, conforme a Tabela 9. Os resultados indicaram que apenas a variável turno de trabalho apresentou diferença estatisticamente significativa, e essa diferença ocorreu especificamente em relação ao alinhamento às metas (p = 0,033). Para os demais agrupamentos, não se observaram diferenças significativas, o que sugere relativa estabilidade nas percepções dos respondentes, independentemente do tempo de empresa, do tempo na equipe e do tamanho do grupo de trabalho.
Tabela 9. ANOVA para variáveis de agrupamento
| Agrupamento | Variável analisada | p-valor | Resultado |
|---|---|---|---|
| Tempo de empresa | Todas as dimensões | > 0,05 | sem diferença |
| Tempo de atuação na equipe | Todas as dimensões | > 0,05 | sem diferença |
| Tamanho da equipe | Todas as dimensões | > 0,05 | sem diferença |
| Turno de trabalho | Alinhamento às metas | 0,033 | diferença entre grupos |
Fonte: Resultado original da pesquisa
De forma sintética, as análises bivariadas indicaram que a gestão de conflitos se associou positivamente a todas as dimensões da eficiência do trabalho em equipe, com maior intensidade nas dimensões de coordenação e comunicação operacional, magnitude intermediária em cooperação e apoio, e menor intensidade em alinhamento às metas. Também se observou que as comparações entre grupos de perfil produziram poucos contrastes estatisticamente significativos, sugerindo relativa homogeneidade das percepções na amostra analisada. Esses resultados reforçaram a pertinência do objetivo do estudo, ao indicar que a forma como os conflitos são tratados no ambiente de trabalho se relaciona ao funcionamento das equipes no contexto organizacional investigado.
À luz da literatura, essa evidência contribui para sustentar a compreensão de que a gestão de conflitos constitui uma prática gerencial relevante para a coordenação do trabalho coletivo, para a promoção da comunicação entre membros e para a manutenção de ambientes colaborativos orientados ao desempenho (Rahim, 2002; Hoegl e Gemuenden, 2001; Edmondson, 2018). Os achados relacionados à cooperação e ao apoio entre membros da equipe também dialogam com estudos sobre dinâmica de grupos. Dimas, Torres, Rebelo e Lourenço (2023) argumentam que o funcionamento das equipes depende da forma como os membros lidam com diferenças, ajustam expectativas e constroem respostas conjuntas diante de adversidades laborais.
Análise de Regressão Linear Múltipla
Após a realização das análises bivariadas, procedeu-se às análises multivariadas com o objetivo de examinar de forma mais robusta a relação entre a gestão de conflitos e as dimensões da eficiência do trabalho em equipe. Nesta etapa, foram estimados modelos de regressão linear múltipla utilizando as médias compostas de cada respondente para cada construto sob investigação. A variável explicativa principal considerada nos modelos foi a gestão de conflitos. Como variáveis dependentes foram analisadas as quatro dimensões da eficiência do trabalho em equipe: coordenação, comunicação operacional, cooperação ou apoio e alinhamento às metas.
Além disso, foram incluídas variáveis de controle relacionadas ao perfil organizacional dos respondentes, abarcando função exercida, tempo de empresa, turno de trabalho, tempo de atuação na equipe, tamanho da equipe e exercício de função de liderança. A inclusão dessas variáveis de controle buscou reduzir possíveis efeitos de vieses de confusão e permitir a observação mais precisa da associação entre a gestão de conflitos e o funcionamento das equipes. Esse procedimento é recomendado em estudos organizacionais que analisam relações entre práticas gerenciais e desempenho coletivo, pois permite considerar características estruturais do contexto de trabalho (Hair et al., 2019).
A Tabela 10 apresenta os resultados dos modelos de regressão linear múltipla estimados para cada uma das dimensões da eficiência do trabalho em equipe. Os resultados indicam que a gestão de conflitos apresentou efeito positivo e estatisticamente significativo em três das quatro dimensões analisadas: coordenação, comunicação operacional e cooperação ou apoio. Esses resultados sugerem que, mesmo após o controle das características organizacionais e funcionais dos respondentes, a forma como os conflitos são tratados no ambiente de trabalho permanece robustamente associada ao funcionamento das equipes.
Tabela 10. Regressões lineares múltiplas
| Variável dependente | B | Erro-padrão | t | p-valor | R² | R² ajustado |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Coordenação | 1,042 | 0,179 | 5,813 | < 0,001 | 0,634 | 0,503 |
| Comunicação operacional | 0,961 | 0,158 | 6,096 | < 0,001 | 0,654 | 0,530 |
| Cooperação / apoio | 0,672 | 0,166 | 4,058 | < 0,001 | 0,558 | 0,400 |
| Alinhamento às metas | 0,178 | 0,227 | 0,783 | 0,438 | 0,340 | 0,104 |
Fonte: Resultado original da pesquisa
No modelo referente à coordenação, o coeficiente estimado para a gestão de conflitos foi positivo (B = 1,042) e estatisticamente significativo (p < 0,001). Esse resultado indica que níveis mais elevados de percepção de gestão funcional dos conflitos estão associados a maiores níveis de organização das atividades, definição de responsabilidades e sincronização das tarefas entre os membros da equipe. Na literatura de gestão, a coordenação é frequentemente apontada como um dos principais mecanismos que sustentam o desempenho coletivo em ambientes de trabalho interdependentes (Hoegl e Gemuenden, 2001).
No modelo de comunicação operacional, a gestão de conflitos também apresentou efeito positivo e significativo (B = 0,961; p < 0,001), sendo inclusive a dimensão que apresentou o maior coeficiente padronizado entre os modelos estimados. Esse resultado sugere que ambientes nos quais os conflitos são tratados de forma estruturada tendem a apresentar maior clareza nas orientações de trabalho, otimização do fluxo informacional e maior capacidade de comunicação entre os membros da equipe. A literatura organizacional aponta que comunicação e gestão de conflitos estão fortemente relacionadas, pois divergências mal administradas tendem a gerar ruídos de comunicação e dificuldades de coordenação (Rahim, 2002; Edmondson, 2018).
Em relação à dimensão cooperação ou apoio, a gestão de conflitos também apresentou efeito positivo e estatisticamente significativo (B = 0,672; p < 0,001). Esse resultado indica que práticas mais funcionais de tratamento de conflitos estão associadas a um ambiente de trabalho no qual os membros da equipe tendem a prestar assistência mútua e a colaborar na resolução de problemas. Estudos sobre dinâmica de equipes indicam que ambientes nos quais os conflitos são administrados de forma construtiva tendem a favorecer a confiança e a colaboração entre os membros do grupo (Dimas, Torres, Rebelo e Lourenço, 2023).
Por outro lado, o modelo estimado para a dimensão alinhamento às metas não apresentou coeficiente estatisticamente significativo para a variável gestão de conflitos (B = 0,178; p = 0,438). Embora a associação entre essas variáveis tenha sido verificada na análise bivariada, ela não se manteve quando as variáveis de controle foram incluídas no modelo de regressão. Esse resultado sugere que o alinhamento às metas pode estar mais associado a mecanismos formais de gestão, como definição de objetivos, acompanhamento de desempenho e estrutura organizacional, do que diretamente ao tratamento dos conflitos no cotidiano das equipes (McChrystal et al., 2015).
A Tabela 11 apresenta os intervalos de confiança de 95% para os coeficientes associados à variável gestão de conflitos em cada modelo estimado. A análise dos intervalos de confiança reforça os resultados observados nos modelos de regressão. Nos três primeiros modelos (coordenação, comunicação operacional e cooperação/apoio), os intervalos estimados não incluem o valor zero, indicando consistência na evidência estatística da relação entre gestão de conflitos e essas dimensões. No caso do alinhamento às metas, o intervalo inclui o valor zero, o que confirma a ausência de evidência estatística para essa relação no modelo multivariado.
Tabela 11. Intervalo de confiança dos coeficientes
| Variável dependente | IC 95% inferior | IC 95% superior |
|---|---|---|
| Coordenação | 0,682 | 1,402 |
| Comunicação operacional | 0,644 | 1,278 |
| Cooperação / apoio | 0,339 | 1,005 |
| Alinhamento às metas | -0,278 | 0,633 |
Fonte: Resultado original da pesquisa
A Tabela 12 apresenta os coeficientes padronizados da variável gestão de conflitos, permitindo comparar a magnitude relativa do efeito dessa variável entre os diferentes modelos estimados. Os coeficientes padronizados indicam que o efeito da gestão de conflitos foi mais intenso nas dimensões comunicação operacional (Beta = 0,673) e coordenação (Beta = 0,660), seguido pela dimensão cooperação ou apoio (Beta = 0,506). Esses resultados sugerem que a gestão de conflitos exerce maior influência sobre aspectos relacionados à dinâmica interna de funcionamento das equipes, especialmente aqueles ligados à organização das tarefas e à circulação de informações.
Tabela 12. Coeficientes padronizados da gestão de conflitos
| Variável dependente | Beta padronizado | p-valor |
|---|---|---|
| Coordenação | 0,660 | < 0,001 |
| Comunicação operacional | 0,673 | < 0,001 |
| Cooperação / apoio | 0,506 | < 0,001 |
| Alinhamento às metas | 0,119 | 0,438 |
Fonte: Resultado original da pesquisa
De forma geral, os resultados multivariados indicam que a gestão de conflitos se relaciona principalmente com dimensões operacionais do funcionamento das equipes. Esses achados reforçam a compreensão presente na literatura de que práticas gerenciais voltadas ao tratamento construtivo de divergências contribuem para sustentar a coordenação do trabalho coletivo, otimizar a comunicação entre membros e favorecer ambientes colaborativos no contexto organizacional (Rahim, 2002; Hoegl e Gemuenden, 2001; Edmondson, 2018). A análise multivariada demonstrou que a gestão de conflitos apresenta associação robusta com coordenação, comunicação operacional e cooperação entre os membros das equipes, mesmo após o controle de características organizacionais e funcionais dos respondentes.
Por outro lado, não se observou evidência estatística suficiente para afirmar que a gestão de conflitos prediga o alinhamento às metas no modelo multivariado estimado. Essa discrepância entre os resultados observados nas dimensões mais operacionais e na dimensão ligada às metas sugere que a gestão de conflitos atua com maior intensidade sobre o funcionamento interno da equipe do que sobre a direção estratégica do trabalho. Wang e Duan (2025) observam que o desempenho coletivo pode ser afetado por múltiplos fatores, incluindo liderança, compartilhamento de prioridades e arranjos formais de trabalho. Nessa direção, os resultados do presente estudo indicam que a gestão de conflitos contribui mais diretamente para a forma como a equipe se organiza e interage do que para a definição de seu direcionamento final em metas.
As comparações entre grupos também contribuíram para a discussão dos resultados. A ausência de diferenças relevantes entre função administrativa e operacional sugere que a percepção acerca do tratamento dos conflitos e da eficiência das equipes esteve relativamente distribuída entre os grupos presentes na amostra. Já a tendência de médias mais elevadas entre respondentes com função de liderança pode ser interpretada à luz do papel exercido por esses indivíduos na coordenação do trabalho. Tabassi et al. (2024) e Bano, Li e Imran (2024) destacam que a posição de liderança influencia a forma como os conflitos são percebidos e tratados, o que pode afetar também a leitura que esses profissionais fazem do funcionamento da equipe.
Em síntese, os resultados do estudo indicaram que a gestão de conflitos se relaciona com a eficiência do trabalho em equipe no departamento de produção da empresa do setor alimentício, especialmente nas dimensões de coordenação, comunicação operacional e cooperação. Esses achados sugerem que práticas de tratamento funcional dos conflitos estão associadas ao funcionamento interno das equipes, contribuindo para a organização das atividades, a fluidez da comunicação e o apoio mútuo entre os membros, respondendo assim ao objetivo central da pesquisa.
4. Conclusão
O presente estudo objetivou analisar a relação entre a gestão de conflitos e a eficiência do trabalho em equipe no departamento de produção de uma empresa do setor alimentício. Verificou-se que a gestão de conflitos se associou positivamente a diversas dimensões da eficiência do trabalho em equipe, com destaque para a coordenação, a comunicação operacional e a cooperação entre os membros. As análises bivariadas e multivariadas indicaram que, mesmo após o controle de características organizacionais e funcionais, práticas funcionais de tratamento de conflitos estavam robustamente relacionadas a níveis mais elevados de organização das atividades, fluidez na comunicação e apoio mútuo no ambiente de trabalho. Contudo, a relação com o alinhamento às metas, embora presente na análise bivariada, não se manteve estatisticamente significativa no modelo multivariado, sugerindo que esta dimensão pode depender mais de mecanismos formais de gestão. A principal contribuição do estudo reside em evidenciar empiricamente que a gestão de conflitos não se limita à contenção de tensões, mas constitui uma prática gerencial fundamental para a coordenação do trabalho coletivo e a promoção de ambientes colaborativos em contextos produtivos, oferecendo subsídios para que gestores implementem mecanismos de mediação e esclarecimento de responsabilidades.
Entre as limitações do estudo, destaca-se a condução da pesquisa em um único contexto organizacional, o que restringe a generalização dos resultados para outras organizações ou setores. Adicionalmente, a coleta de dados por meio de percepções dos respondentes pode refletir interpretações individuais sobre o funcionamento das equipes e o tratamento dos conflitos, e o delineamento transversal impede a inferência de causalidade. O tamanho da amostra, composta por cinquenta e oito respondentes, também representa uma limitação para a robustez das análises estatísticas, especialmente nos modelos multivariados. Sugere-se que futuras pesquisas explorem o fenômeno em outros contextos organizacionais, com amostras maiores e diferentes estratégias de coleta de dados, como estudos longitudinais ou abordagens mistas, para aprofundar a compreensão da relação entre a gestão de conflitos e a eficiência do trabalho em equipe.
Referências Bibliográficas
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Dimas, I. D.; Torres, A.; Rebelo, T.; Lourenço, P. R. (2023). Team processes and team effectiveness: a longitudinal study in organizational settings. European Journal of Work and Organizational Psychology, 32(2), 245–259.
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Gil, A. C. (2017). Como elaborar projetos de pesquisa. 6. ed. São Paulo: Atlas.
Hair, J. F.; Black, W. C.; Babin, B. J.; Anderson, R. E. (2019). Multivariate data analysis. 8. ed. Andover: Cengage.
Hoegl, M.; Gemuenden, H. G. (2001). Teamwork quality and the success of innovative projects: a theoretical concept and empirical evidence. Organization Science, 12(4), 435–449.
McChrystal, S.; Collins, T.; Silverman, D.; Fussell, C. (2015). Team of teams: new rules of engagement for a complex world. New York: Portfolio/Penguin.
Rahim, M. A. (2002). Toward a theory of managing organizational conflict. The International Journal of Conflict Management, 13(3), 206-235.
Rahim, M. A. (2017). Managing conflict in organizations. 4. ed. New York: Routledge.
Tabassi, A. A.; Roufechaei, K. M.; Ramli, M.; Abu Bakar, A. H. (2024). Leadership competencies, conflict management and team performance in project-based organizations. International Journal of Project Management, 42(1), 102503.
Wang, Y.; Duan, J. (2025). Leadership, conflict handling and team performance under performance pressure. Management Decision, 63(2), 389–406.
Yin, R. K. (2018). Case study research and applications: design and methods. 6. ed. Thousand Oaks: Sage.
Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Negócios do MBA USP/Esalq
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