Artigo

Ana Talia dos Santos Lupinacci; Ana Paula Dário Zocca

DOI: 10.22167/2675-6528-202601605

Artigo derivado de Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), com conteúdo baseado no trabalho original do aluno e adaptado ao formato editorial da Revista E&S com apoio da ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege para síntese e organização textual.

Resumo

A avaliação de desempenho é uma ferramenta crucial para a gestão de pessoas, especialmente em pequenas empresas que buscam alinhar atividades e resultados organizacionais. O estudo objetivou propor um instrumento de avaliação de desempenho para a equipe de assistência técnica de uma empresa de equipamentos analíticos em São Paulo. Adotou-se uma abordagem qualitativa e exploratória, utilizando um estudo de caso. A coleta de dados envolveu pesquisa bibliográfica, observação direta das atividades e análise documental das descrições de cargo. Mapearam-se as competências com base no modelo de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA), comparando atividades observadas e descrições formais. Os resultados permitiram uma compreensão aprofundada das atividades e a definição de competências alinhadas à realidade organizacional. Com base nesse mapeamento, estruturaram-se instrumentos de avaliação de desempenho específicos para cada cargo, categorizados em competências técnicas e comportamentais. O modelo proposto contribuiu para a objetividade do processo avaliativo e pode apoiar o desenvolvimento de colaboradores e o aprimoramento da gestão de pessoas na organização.

Palavras-chave: Equipe técnica; Gestão de pessoas; Gestão por competências; Instrumentos de avaliação; Recursos humanos.

1. Introdução

Todas as empresas, independentemente do porte ou segmento, necessitam gerenciar de forma estratégica as pessoas que integram sua estrutura organizacional. O sucesso institucional reside na capacidade de integrar, difundir e renovar o conhecimento de seus profissionais, investindo continuamente na qualificação e no desenvolvimento daqueles aptos a lidar com transformações. Isso permite criar valor e assegurar elevados níveis de eficiência, eficácia e competitividade em um cenário globalizado (Chiavenato, 2022). O capital humano, por ser intangível, consolidou-se como um dos principais ativos estratégicos, exigindo gestão diferenciada de recursos físicos ou tecnológicos (Bohlander e Snell, 2015).

Para preservar o capital humano, é indispensável um sistema de gestão humana integrado, articulando seus subsistemas interdependentes (Chiavenato, 2022). Gestores devem investir no aprimoramento das competências da força de trabalho, promovendo colaboradores de alto desempenho e aproveitando o conhecimento interno (Bohlander e Snell, 2015). Nesse contexto, a competência é amplamente compreendida como a combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes, referida pelo modelo CHA (Malheiros e Rocha, 2014). Ela envolve a mobilização desses elementos para gerar valor à organização e ao indivíduo (Fleury e Fleury, 2001).

Dentro do sistema de gestão humana, a avaliação de desempenho emerge como ferramenta crucial, parte do subsistema de aplicação de talentos. Este processo permite identificar, por meio de critérios e indicadores definidos, as lacunas entre o desempenho real e o planejado para um cargo. Ao compreender as causas, é possível elaborar planos de ação eficazes para corrigir pontos fracos, sejam eles técnicos, processuais ou comportamentais (Malheiros e Rocha, 2014). A avaliação de desempenho visa aprimorar a performance dos funcionários, alinhar o colaborador à sua posição, orientar ações de treinamento e fundamentar decisões estratégicas de gestão de pessoas, como promoções e remunerações (Chiavenato et al., 2025).

A ausência de um sistema de gestão humana, ou a deficiência em seus subsistemas, pode acarretar dificuldades em prover, aplicar, manter, desenvolver ou monitorar o capital humano (Chiavenato, 2022). A falta de um processo estruturado de avaliação de desempenho, em particular, dificulta o crescimento organizacional e o desenvolvimento individual dos colaboradores. Sob a perspectiva da empresa, a incapacidade de avaliar o capital humano e sua contribuição impede o reconhecimento de necessidades de capacitação e o embasamento de decisões sobre a movimentação de funcionários (Chiavenato et al., 2025).

Do ponto de vista do funcionário, a ausência de avaliação de desempenho resulta na falta de clareza sobre os comportamentos e resultados esperados, dificultando a identificação de pontos fortes e fragilidades. Isso desfavorece a reflexão crítica sobre o desempenho e o desenvolvimento pessoal, pois não há estímulo claro ou conhecimento das ações necessárias para aprimorar a atuação (Chiavenato et al., 2025). Consequentemente, a falta de dados de avaliação pode levar à permanência de colaboradores com baixo desempenho ou à saída de talentos com potencial não desenvolvido. Esse cenário contribui para um alto índice de turnover, indicando baixa capacidade de retenção de talentos pela empresa (Chiavenato et al., 2025; Oliveira et al., 2018).

Diante desse panorama, a adoção de um processo de avaliação de desempenho torna-se crucial. Tal processo promove uma mudança positiva no comportamento dos colaboradores, fortalece a autoestima ao valorizar o ser humano no ambiente de trabalho. Ele cria uma prática organizacional de incentivo e desenvolvimento do capital humano, favorecendo a retenção de talentos, o aumento da produtividade e a redução de erros, turnover e absenteísmo. Esses benefícios culminam no fortalecimento da competitividade, na profissionalização organizacional e no melhor posicionamento da empresa no mercado (Madruga, 2020).

Em empresas de pequeno porte, como as do setor de equipamentos analíticos, a implementação de um sistema de avaliação de desempenho baseado em competências é particularmente relevante para alinhar as atividades aos resultados organizacionais. A avaliação por competências, ao identificar as diferenças entre as competências requeridas e as apresentadas, direciona ações de desenvolvimento e otimiza o uso dos recursos humanos (Rabaglio, 2008). Assim, este estudo visa propor um instrumento de avaliação de desempenho para os cargos da equipe de assistência técnica de uma empresa de equipamentos analíticos situada no estado de São Paulo, com o intuito de identificar critérios e indicadores relevantes para a mensuração do desempenho e estruturar um processo avaliativo que promova o desenvolvimento das competências dos profissionais.

2. Material e Métodos

A pesquisa adotou uma abordagem qualitativa e de caráter exploratório, sendo estruturada por meio de um estudo de caso. Essa escolha metodológica permitiu uma investigação aprofundada do fenômeno em seu contexto real, buscando compreender as particularidades da gestão de desempenho em uma organização específica. O estudo de caso foi aplicado em uma microempresa brasileira, cuja classificação seguiu os critérios estabelecidos pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2020), garantindo a adequação da análise ao porte da organização.

O estudo foi conduzido em uma empresa do setor de equipamentos analíticos, localizada no estado de São Paulo. A organização, com mais de 30 anos de atuação na indústria e aproximadamente 10 funcionários, dedica-se à fabricação de equipamentos analíticos. O foco empírico da pesquisa recaiu sobre o departamento de assistência técnica, especificamente nos dois cargos ativos de mesma hierarquia: Analista de Atendimento ao Cliente e Analista de Serviço em Campo. A observação das atividades desses cargos foi realizada durante o quarto trimestre de 2025, em turnos alternados, no local de trabalho dos funcionários.

A população de interesse para a pesquisa foi a equipe do departamento de assistência técnica da empresa, composta pelos profissionais que ocupam os cargos de Analista de Atendimento ao Cliente e Analista de Serviço em Campo. Esses dois cargos foram selecionados como unidades de análise devido à sua relevância estratégica. As fontes documentais e bibliográficas incluíram livros, artigos científicos e teses para a fundamentação teórica, além das descrições de cargo fornecidas pelo departamento de recursos humanos da empresa. Para o registro das observações, utilizou-se um processador de texto digital.

A coleta de dados qualitativos foi sistematicamente organizada em três etapas. A primeira etapa consistiu em pesquisa bibliográfica abrangente, visando construir uma base teórica sólida sobre avaliação de desempenho e gestão por competências, subsidiando a seleção do modelo conceitual. A segunda etapa envolveu a observação direta das atividades dos Analistas de Atendimento ao Cliente e Analistas de Serviço em Campo, realizada no local de trabalho durante o quarto trimestre de 2025, com registros detalhados em formato digital. A terceira etapa foi a pesquisa documental, focada na análise das descrições de cargo oficiais, disponibilizadas pelo departamento de recursos humanos.

A análise dos dados foi conduzida com base na metodologia de Avaliação de Desempenho por Competências, utilizando o modelo de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA), conforme proposto por Rabaglio (2015). Inicialmente, realizou-se uma comparação detalhada entre as atividades observadas na prática e as descrições formais dos cargos, identificando convergências, lacunas e inconsistências. Esse comparativo foi fundamental para revisar e reescrever as tarefas, transformando-as em indicadores de competência que refletissem as exigências reais do trabalho. Para cada indicador, foram definidos os conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (querer fazer) correspondentes.

Após o mapeamento, as competências foram agrupadas em duas categorias principais: técnicas e comportamentais, distinguindo aquelas relacionadas à execução de atividades específicas das associadas ao comportamento profissional. Essa categorização visou estruturar um processo avaliativo mais objetivo e abrangente. Com base nesse mapeamento e agrupamento, foram desenvolvidos instrumentos de avaliação de desempenho específicos para cada cargo, considerando suas particularidades. Os formulários propostos poderiam ser aplicados por meio de ferramentas digitais como Microsoft Forms, Google Forms ou Excel, culminando na proposição de um modelo de competências coerente com a realidade organizacional.

3. Resultados e Discussão

A compreensão da estrutura organizacional da empresa foi o ponto de partida para a análise, revelando o departamento de assistência técnica como foco central do estudo. Este setor é composto por dois cargos de mesma hierarquia: Analista de Atendimento ao Cliente e Analista de Serviço em Campo. A observação direta das atividades demonstrou que ambos os cargos mantêm uma interação constante entre si e estão diretamente subordinados à diretoria, o que indica um fluxo de trabalho integrado e alinhado às decisões estratégicas da organização. Esse mapeamento inicial foi fundamental para identificar as responsabilidades, rotinas e interdependências, fornecendo uma base sólida para a análise das competências requeridas.

Figura 1. Organograma da empresa

Fonte: Departamento de recursos humanos

A análise do organograma, conforme ilustrado na Figura 1, permitiu visualizar a posição da assistência técnica dentro da estrutura maior da empresa, que também inclui os departamentos Administrativo, Produção e Comercial. Essa representação gráfica evidenciou a centralidade da assistência técnica e a relação direta de seus analistas com a diretoria, sublinhando a importância estratégica desses cargos para a operação e a satisfação do cliente. A clareza sobre essa estrutura foi essencial para contextualizar o mapeamento de competências e a proposta dos instrumentos de avaliação.

Na sequência, a pesquisa documental, que envolveu a análise das descrições de cargo existentes, foi comparada com as informações obtidas por meio da observação direta das atividades. Essa comparação revelou tanto convergências quanto divergências entre o que era formalmente estabelecido e o que era efetivamente praticado. Embora muitas atribuições estivessem alinhadas, algumas atividades observadas na prática não estavam formalmente descritas, e outras apresentavam diferentes níveis de detalhamento. Esse achado ressaltou a importância da análise empírica para complementar os registros institucionais, garantindo maior aderência entre a realidade operacional e a documentação organizacional.

As informações consolidadas a partir dessa análise comparativa serviram como base para o mapeamento das competências, estruturado conforme o modelo de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA). Para o cargo de Analista de Atendimento ao Cliente, identificou-se um conjunto de atividades essenciais que demandam conhecimentos específicos, habilidades interpessoais e atitudes proativas. Entre as atividades, destacam-se atuar como ponto de contato com clientes, prestar informações técnicas claras, desenvolver ações de relacionamento e pós-venda, e acompanhar atendimentos do início ao fim, garantindo prazos e satisfação.

Os conhecimentos requeridos para o Analista de Atendimento ao Cliente abrangem políticas de atendimento, portfólio de produtos e serviços, estratégias de relacionamento e retenção, política comercial, planejamento logístico e processos de faturamento. As habilidades incluem escutar ativamente, traduzir informações técnicas, construir relacionamento, elaborar orçamentos viáveis, planejar logística e programar serviços técnicos. As atitudes esperadas envolvem aprendizagem contínua, atenção aos detalhes, comunicação, comprometimento, flexibilidade, foco na melhoria contínua e orientação para o cliente e resultados, além de proatividade e responsabilidade.

Para o cargo de Analista de Serviço em Campo, o mapeamento de competências também seguiu o modelo CHA, com foco nas atividades de montagem, instalação e manutenção de equipamentos. As principais atividades incluem montar equipamentos conforme especificações técnicas, instalar e realizar manutenções preventivas e corretivas, prestar suporte técnico remoto, realizar testes e diagnósticos, registrar atendimentos técnicos, ministrar treinamentos e apoiar a elaboração de procedimentos técnicos. Essas tarefas exigem um alto nível de especialização e atenção aos detalhes, dada a natureza dos equipamentos analíticos.

Os conhecimentos essenciais para o Analista de Serviço em Campo envolvem especificações técnicas de equipamentos, procedimentos de montagem e manutenção, princípios de funcionamento, interpretação de manuais técnicos e ferramentas de diagnóstico. As habilidades incluem interpretar manuais, executar montagem e manutenção, diagnosticar falhas, realizar reparos, testar e validar equipamentos, prestar suporte remoto e instalar sistemas operacionais. As atitudes esperadas são atenção aos detalhes, comunicação, comprometimento, disciplina, foco na melhoria contínua e qualidade, orientação para o cliente e solução, proatividade, resiliência, responsabilidade, rigor técnico, trabalho em equipe e zelo.

Após o mapeamento detalhado das competências, procedeu-se ao agrupamento dessas em duas categorias principais: competências técnicas e competências comportamentais. Essa distinção foi estabelecida a partir da natureza dos conhecimentos, habilidades e atitudes identificados, separando aqueles diretamente relacionados à execução das atividades (competências técnicas) dos que se referem ao comportamento profissional e à interação no ambiente de trabalho (competências comportamentais). Essa categorização permitiu uma estruturação mais clara e objetiva para a construção dos instrumentos de avaliação de desempenho.

Considerando a especificidade de cada função e a estrutura do quadro profissional da empresa, optou-se por desenvolver instrumentos de avaliação de desempenho distintos para cada cargo. Essa abordagem visa garantir que o processo avaliativo seja mais aderente às particularidades de cada função, proporcionando uma mensuração mais precisa e justa. Os formulários elaborados podem ser aplicados tanto em formato impresso quanto eletrônico, utilizando ferramentas digitais como Microsoft Forms, Google Forms ou Excel, o que confere flexibilidade à sua implementação.

Para o Analista de Atendimento ao Cliente, o instrumento de avaliação de desempenho proposto inclui uma escala de avaliação de cinco pontos, variando de “Muito abaixo do esperado” a “Excelente desempenho”. Cada nível da escala descreve o desempenho tanto em competências técnicas quanto comportamentais. Por exemplo, um desempenho “Excelente” em competência técnica significa elevado domínio técnico, execução das atividades com excelência e precisão, sendo referência para a equipe e contribuindo para melhorias. Em competência comportamental, significa comportamento exemplar, sendo referência em postura profissional e comprometimento com os objetivos da organização.

As competências técnicas para o Analista de Atendimento ao Cliente, conforme o instrumento proposto, abrangem desde o conhecimento das políticas de atendimento e portfólio de produtos até a capacidade de elaborar orçamentos e planejar cronogramas de serviço. Incluem também a habilidade de priorizar demandas, acompanhar múltiplos atendimentos, construir relacionamento com clientes e traduzir informações técnicas. A avaliação dessas competências visa assegurar que o profissional domine os aspectos operacionais e estratégicos de sua função, contribuindo para a eficiência e a satisfação do cliente.

As competências comportamentais para o Analista de Atendimento ao Cliente focam em aspectos como a capacidade de gerenciar o tempo, reportar riscos, trabalhar sob pressão, demonstrar empatia e resiliência, comunicar-se de forma clara e objetiva, e atuar com proatividade e responsabilidade. Essas competências são cruciais para o desenvolvimento de um ambiente de trabalho produtivo e colaborativo, além de impactar diretamente a qualidade do atendimento e a capacidade do profissional de lidar com situações desafiadoras, conforme a literatura de gestão de pessoas (Marras, 2016).

Similarmente, para o Analista de Serviço em Campo, o instrumento de avaliação de desempenho também utiliza a escala de cinco pontos, com descrições específicas para cada nível de desempenho técnico e comportamental. Um desempenho “Excelente” em competência técnica para este cargo implica elevado domínio técnico, execução das atividades com excelência e precisão, sendo referência técnica para a equipe e contribuindo ativamente para melhorias e inovações nos processos. Em competência comportamental, significa comportamento exemplar, sendo referência em postura profissional e comprometimento com os objetivos da organização.

As competências técnicas para o Analista de Serviço em Campo, detalhadas no formulário, envolvem desde a montagem e instalação de equipamentos conforme especificações técnicas até a realização de manutenções preventivas e corretivas, diagnósticos de falhas e suporte técnico remoto. A avaliação também considera a capacidade de registrar atendimentos, ministrar treinamentos e elaborar laudos técnicos. O objetivo é assegurar que o profissional possua o domínio técnico necessário para garantir o pleno funcionamento dos equipamentos e a satisfação dos clientes.

As competências comportamentais para o Analista de Serviço em Campo incluem gerenciar o tempo, reportar riscos, trabalhar sob pressão, demonstrar habilidades de atendimento ao cliente com paciência e empatia, comunicar-se de forma clara e objetiva, e atuar com proatividade e responsabilidade. Essas competências são fundamentais para a interação eficaz com clientes e colegas, a resolução de problemas complexos e a adaptação a diferentes situações, reforçando a importância de uma postura profissional alinhada aos valores organizacionais.

A discussão sobre a efetividade da avaliação de desempenho não pode ignorar os vícios inerentes ao processo humano, conforme apontado por Marras (2016). Esses vícios, que podem ser conscientes ou inconscientes, incluem o efeito halo, onde a percepção pessoal do avaliador sobre uma característica influencia a avaliação das demais; a tendência central, que leva o avaliador a concentrar as notas em níveis médios para evitar julgamentos extremos; a influência de acontecimentos recentes, que supervaloriza fatos mais próximos à avaliação; e a consideração de características pessoais não relacionadas às exigências do cargo.

Além dos vícios do avaliador, a eficácia do processo avaliativo também depende da preparação adequada dos gestores, como destacam Bohlander e Snell (2015). A ausência de treinamento para realizar a avaliação, fornecer feedbacks construtivos e observar o desempenho de forma objetiva pode comprometer a validade dos resultados. É crucial que os avaliadores recebam instruções claras e capacitação antes da aplicação do instrumento, garantindo que compreendam os critérios e a finalidade do processo, minimizando subjetividades e vieses.

A efetividade da avaliação de desempenho não se restringe apenas à estrutura do instrumento, mas é influenciada por diversas variáveis, conforme Marras (2016). A variável teleológica refere-se à clareza dos objetivos da avaliação, sendo vital que os colaboradores compreendam a finalidade do processo e sua conexão com os objetivos organizacionais. A variável cognitiva, por sua vez, está ligada ao nível de conhecimento do colaborador sobre suas atribuições e os critérios de avaliação, impactando diretamente sua performance e a percepção de justiça do processo.

A variável volitiva diz respeito à motivação e ao engajamento dos indivíduos, influenciada pela percepção de justiça e utilidade do processo avaliativo. A variável tecnológica envolve a disponibilidade de ferramentas e sistemas que facilitem a aplicação, registro e análise das avaliações, contribuindo para maior eficiência e confiabilidade dos dados. Por fim, a variável compensatória associa-se aos mecanismos de reconhecimento e recompensa, que podem reforçar comportamentos desejados e incentivar o desenvolvimento das competências avaliadas, fechando o ciclo de gestão de desempenho.

Para que a avaliação de desempenho seja verdadeiramente efetiva, é fundamental que a organização estabeleça objetivos claros para o processo, capacite os colaboradores quanto aos critérios e competências avaliadas, e promova um ambiente que favoreça o engajamento e a participação. A utilização de ferramentas adequadas para aplicação e acompanhamento dos resultados, juntamente com o vínculo dos resultados da avaliação a ações de reconhecimento, desenvolvimento ou recompensa, contribui para um processo mais consistente, transparente e alinhado aos resultados organizacionais, promovendo o desenvolvimento contínuo do capital humano.

Em síntese, o estudo alcançou seu objetivo ao propor instrumentos de avaliação de desempenho para a equipe de assistência técnica, baseados em um mapeamento detalhado das atividades e competências essenciais. A distinção entre competências técnicas e comportamentais, juntamente com a criação de formulários específicos para cada cargo, oferece um modelo objetivo e aderente à realidade da empresa. A discussão sobre os desafios e variáveis que influenciam a efetividade da avaliação reforça a necessidade de uma implementação cuidadosa e estratégica, visando não apenas mensurar, mas também desenvolver os profissionais e aprimorar a gestão de pessoas na organização.

4. Conclusão

O presente estudo objetivou propor um instrumento de avaliação de desempenho para os cargos da equipe de assistência técnica de uma empresa de equipamentos analíticos em São Paulo. Para tanto, verificou-se a estrutura organizacional do departamento e mapearam-se as atividades e competências essenciais para os cargos de Analista de Atendimento ao Cliente e Analista de Serviço em Campo. A análise comparativa entre as atividades observadas e as descrições formais dos cargos evidenciou convergências e divergências, permitindo uma compreensão aprofundada da realidade operacional. Com base no modelo de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA), identificou-se um conjunto de competências técnicas e comportamentais específicas para cada função. A partir desse mapeamento detalhado, estruturaram-se instrumentos de avaliação de desempenho distintos para cada cargo, utilizando uma escala de cinco pontos com descrições claras para cada nível de performance.

A principal contribuição deste trabalho reside na proposição de um modelo de avaliação de desempenho objetivo e aderente à realidade da empresa, que pode apoiar o desenvolvimento contínuo dos colaboradores e o aprimoramento da gestão de pessoas na organização. O instrumento desenvolvido oferece uma base sólida para mensurar o desempenho de forma mais precisa, minimizando subjetividades e direcionando ações de capacitação. Embora a efetividade da avaliação dependa da clareza dos objetivos, da preparação dos avaliadores e da utilização dos resultados para o desenvolvimento, o modelo proposto é aplicável a empresas de pequeno porte e pode ser adaptado a diferentes contextos organizacionais, promovendo uma gestão de desempenho mais estratégica e alinhada aos resultados institucionais.

Referências Bibliográficas

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Negócios do MBA USP/Esalq

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