Gestão 3.0 e Sua Contribuição para a Melhoria Contínua na Gestão de Atms e Numerário

Andreia Vilas Boas Gomes; Marcos Aurélio Lopes

DOI: 10.22167/2675-6528-202602658

Artigo derivado de Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), com conteúdo baseado no trabalho original do aluno e adaptado ao formato editorial da Revista E&S com apoio da ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege para síntese e organização textual.

Resumo

A crescente necessidade de adaptação das organizações diante de ambientes dinâmicos e competitivos exigiu o desenvolvimento de maior capacidade de reinvenção e transformação contínua. Objetivou-se analisar a relevância dos princípios da Gestão 3.0 para o fortalecimento da cultura de melhoria contínua na área de Gestão de ATMs e Numerário de uma organização. Buscou-se compreender como aspectos como liderança, autonomia, engajamento e colaboração — fundamentos centrais da Gestão 3.0 — podem influenciar o desenvolvimento de um ambiente voltado ao aprendizado e à evolução constante. A pesquisa foi descritiva, com abordagem quantitativa e transversal, e os dados foram coletados em um único momento por meio de um levantamento de campo (survey). Utilizou-se um questionário estruturado on-line, enviado aos colaboradores da área de Gestão de ATMs e Numerário da organização estudada. Os dados foram organizados e analisados a partir de indicadores de concordância, o que permitiu identificar tendências predominantes de percepção relacionadas aos princípios investigados. Os resultados indicaram reconhecimento da importância da liderança participativa, da autonomia e do trabalho colaborativo, além de evidenciarem disposição para contribuir com melhorias nos processos. Contudo, observou-se que a consolidação da cultura de melhoria contínua ainda demandou fortalecimento de práticas e maior internalização da corresponsabilização no cotidiano operacional. Os princípios analisados apresentaram aderência ao contexto dessa organização e demonstraram potencial para impulsionar a transformação cultural de forma consistente.

Palavras-chave: Autonomia; Corresponsabilização; Cultura organizacional; Engajamento; Liderança participativa.

1. Introdução

O cenário organizacional contemporâneo é marcado por um dinamismo crescente e desafios complexos. Por muitos anos, o ambiente corporativo foi descrito pelo conceito VUCA (Volatilidade, Incerteza, Complexidade e Ambiguidade), que ressaltava a rapidez das mudanças, a dificuldade de previsões e a multiplicidade de causas e efeitos nas decisões estratégicas (Borroni-Biancastelli e Machado, 2023). Mais recentemente, o conceito BANI (Frágil, Ansioso, Não linear e Incompreensível) emergiu, oferecendo uma visão ainda mais realista do contexto atual ao destacar que pequenas alterações podem gerar impactos significativos, as relações não lineares e a limitada compreensão de eventos complexos, aumentando a ansiedade organizacional e a fragilidade dos sistemas (Sanches, 2023). Esse cenário reforça a necessidade de abordagens de gestão mais flexíveis e centradas no aprendizado contínuo (Silva et al., 2024).

Diante desse panorama de constante transformação, os modelos de gestão também evoluíram significativamente ao longo do tempo. A Gestão um ponto zero, por exemplo, fundamentava-se nos princípios da Administração Científica de Taylor e nas práticas de produção em massa de Ford. Nessa perspectiva, o trabalhador era visto como uma extensão da máquina, e a motivação era predominantemente financeira, com a crença de que o aumento salarial levaria à satisfação e, consequentemente, a maiores níveis de produtividade. O foco principal da gestão estava na eficiência, no controle rigoroso e na padronização das tarefas, sem considerar os aspectos humanos, emocionais ou sociais do ambiente de trabalho (Paladini, 1998).

Como resposta à rigidez e à desumanização dos modelos anteriores, a Gestão dois ponto zero surgiu com uma nova visão, mais centrada nas pessoas. Essa abordagem foi influenciada pela Escola de Relações Humanas, especialmente pelas experiências de Elton Mayo em Hawthorne (Mayo, 1933). A Gestão dois ponto zero reconhece que fatores psicológicos, sociais e emocionais exercem forte influência sobre o desempenho no trabalho. Sob essa ótica, o trabalhador deixou de ser percebido apenas como uma peça da engrenagem produtiva e passou a ser considerado um “homem social”, impulsionado pela necessidade de reconhecimento, pertencimento e participação ativa (Bonome, 2009).

A Gestão três ponto zero, proposta por Jurgen Appelo em 2010, representa uma evolução que busca superar as limitações dos modelos tradicionais de liderança em contextos organizacionais cada vez mais complexos e dinâmicos. Essa abordagem não se configura como um modelo prescritivo ou um framework rígido, mas como um conjunto de princípios, práticas e ferramentas voltadas para a gestão de pessoas e sistemas organizacionais. Ela propõe uma forma mais colaborativa e sistêmica de gestão, na qual a liderança é compartilhada entre gestores e equipes, partindo do pressuposto de que a gestão é importante demais para ser responsabilidade exclusiva dos gerentes. Nesse contexto, a Gestão três ponto zero busca promover o engajamento das pessoas, fortalecer a autonomia das equipes e melhorar continuamente os sistemas organizacionais, estruturando-se em seis princípios fundamentais: energizar pessoas, empoderar equipes, alinhar restrições, desenvolver competências, crescer a estrutura organizacional e melhorar tudo continuamente (Appelo, 2010, 2020).

A partir dessa evolução das abordagens de gestão, observa-se uma mudança no foco das organizações, que passou do controle e da produtividade para a inclusão de aspectos como engajamento, colaboração e desenvolvimento humano. Nesse cenário, a qualidade assumiu um papel central, refletindo nas expectativas dos clientes e na sustentabilidade dos negócios, o que exige investimentos contínuos em processos, pessoas e tecnologias (Lobo, 2020). Entretanto, a construção de uma cultura de melhoria contínua ainda representa um desafio significativo, pois controles excessivos ou mudanças impostas de forma autoritária podem gerar resistência e desmotivação nas equipes (Appelo, 2020).

Nesse contexto, a aplicação dos princípios da Gestão três ponto zero torna-se especialmente relevante em áreas operacionais e sensíveis, como a Gestão de ATMs e Numerário. Esta área é responsável por planejar, controlar e garantir a disponibilidade do dinheiro físico em caixas eletrônicos e agências, uma atividade que exige alto nível de precisão, segurança e eficiência. A performance dessa gestão impacta diretamente a experiência do cliente, a imagem da instituição e a rentabilidade do negócio. Assim, a promoção de uma gestão mais colaborativa, que valorize o engajamento e a autonomia, pode contribuir para transformar um ambiente operacional em um espaço de inovação e melhoria contínua.

Diante da complexidade e da criticidade da Gestão de ATMs e Numerário, e considerando o potencial dos princípios da Gestão três ponto zero para impulsionar a transformação cultural de forma consistente, este estudo se justifica pela necessidade de compreender como esses fundamentos podem fortalecer a cultura de melhoria contínua. Assim, objetivou-se analisar a relevância dos princípios da Gestão três ponto zero para o fortalecimento da cultura de melhoria contínua na área de Gestão de ATMs e Numerário de uma única organização, buscando compreender como aspectos como liderança, autonomia, engajamento e colaboração podem influenciar o desenvolvimento de um ambiente voltado ao aprendizado e à evolução constante no contexto específico dessa organização.

2. Material e Métodos

O presente estudo caracterizou-se como uma pesquisa descritiva, com abordagem quantitativa e caráter transversal. A pesquisa descritiva foi empregada com a finalidade de caracterizar a percepção dos colaboradores sobre os princípios da Gestão 3.0 no contexto organizacional, conforme preconizado por Gil (2019). A abordagem quantitativa, por sua vez, possibilitou a mensuração e a análise sistemática dos dados coletados, enquanto o caráter transversal indicou que a coleta de dados ocorreu em um único momento.

A estratégia de pesquisa adotada foi o levantamento de campo, conhecido como “survey”, justificado por sua capacidade de coletar dados de forma sistemática por meio de um questionário estruturado (Malhotra, 2012). O objeto empírico da pesquisa consistiu nos colaboradores da área de Gestão de ATMs e Numerário de uma única organização. Essa área é parte de uma empresa de serviços e operações com sede administrativa em Piracicaba, fundada em 2022 como um “spin-off” de um banco multinacional.

A coleta de dados foi realizada durante o mês de dezembro de 2025. Para tanto, utilizou-se um questionário estruturado on-line, composto por 23 questões, que foi disponibilizado por meio do aplicativo Google Forms. O questionário permaneceu acessível durante todo o mês de coleta, sendo encaminhado a 65 colaboradores da área de Gestão de ATMs e Numerário da organização estudada.

Ao final do período de coleta, foram obtidas 34 respostas, o que correspondeu a aproximadamente 52,3% do público convidado. Todos os participantes pertenciam à mesma organização e atuavam na área de Gestão de ATMs e Numerário, garantindo que as percepções coletadas refletissem o contexto organizacional específico analisado. As questões foram estruturadas em uma escala de concordância de cinco pontos, variando de 1 (Discordo totalmente) a 5 (Concordo totalmente).

O questionário foi dividido em cinco blocos temáticos. O primeiro bloco abordou o perfil sociodemográfico dos participantes, com cinco perguntas sobre gênero, faixa etária, nível de escolaridade, cargo ocupado e tempo de atuação na área, visando contextualizar o grupo. Os quatro blocos subsequentes foram elaborados com base nos princípios da Gestão 3.0, conforme a abordagem de Appelo (2010, 2020).

O segundo bloco, com cinco perguntas, focou em liderança e autonomia, buscando mensurar o reconhecimento dos líderes como confiáveis e incentivadores. O terceiro bloco, com quatro perguntas, investigou a motivação no trabalho, considerando elementos como propósito e reconhecimento. O quarto bloco, com quatro questões, avaliou a cultura de melhoria, explorando a abertura à experimentação e à aprendizagem com erros.

Por fim, o quinto bloco, com cinco questões, buscou investigar os níveis de colaboração e engajamento entre os membros da equipe, compreendendo o grau de cooperação e o sentimento de pertencimento. Essa estrutura permitiu relacionar os fundamentos teóricos da Gestão 3.0 às práticas observadas na área de Gestão de ATMs e Numerário, identificando aspectos que poderiam favorecer ou limitar sua aplicação.

Para a análise dos dados, empregou-se o programa MS Excel®. Realizou-se o agrupamento das respostas por categorias e perfis, além da elaboração de tabelas de apoio. Foram aplicados procedimentos estatísticos básicos, como o cálculo das médias, para identificar o nível médio de concordância e os padrões de resposta dos participantes em cada questão. Os resultados foram analisados de forma descritiva, visando sua apresentação e comparação (Lopes et al., 2019).

Em relação aos cuidados éticos, a concepção da pesquisa, a coleta de dados, a análise estatística e a interpretação dos resultados foram realizadas integralmente pela autora. Conforme o Art. 1º, inciso I, da Resolução nº 510/2016 do Conselho Nacional de Saúde, e o resultado do Formulário de Direcionamento Ético, não houve necessidade de envio ao Comitê de Ética em Pesquisa. A participação dos colaboradores foi voluntária e o anonimato foi garantido, com a aceitação do termo de consentimento livre e esclarecido sendo implícita ao responder o questionário eletrônico.

3. Resultados e Discussão

Os resultados da pesquisa revelaram percepções dos colaboradores da área de Gestão de ATMs e Numerário sobre a relevância dos princípios da Gestão 3.0 para o fortalecimento da cultura de melhoria contínua. A análise dos dados, coletados por meio de um questionário estruturado, permitiu identificar tendências predominantes relacionadas à liderança, autonomia, motivação, cultura de melhoria e engajamento. De modo geral, os achados indicaram uma aderência significativa dos princípios da Gestão 3.0 ao contexto da organização estudada, apontando para um potencial considerável de impulsionar uma transformação cultural mais participativa e colaborativa. A seguir, os resultados são apresentados e discutidos em blocos temáticos, conforme a estrutura do instrumento de coleta.

Bloco 1 – Perfil sociodemográfico

A amostra da pesquisa foi composta por 34 participantes da área de Gestão de ATMs e Numerário. Em relação ao gênero, verificou-se que 62,0% dos respondentes eram do sexo masculino. Embora essa predominância demográfica seja notável, é importante ressaltar que a dimensão Masculinidade-Feminilidade (MAS), conforme Hofstede (1984), refere-se a valores culturais e não à distribuição de gênero. Desse modo, a presença majoritária de homens na amostra não implica, necessariamente, uma cultura organizacional masculina, que seria caracterizada por valores como competitividade e ênfase no sucesso material, conforme discutido por Eccel e Grisci (2011).

No que concerne à faixa etária, 85,3% dos participantes tinham entre 30 e 59 anos, indicando uma predominância de indivíduos em idade economicamente ativa. Essa concentração em faixas etárias intermediárias é tradicionalmente associada a uma maior participação no mercado de trabalho formal, o que se alinha aos dados da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios Contínua (PNAD Contínua) do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2026). Essa convergência reforça a adequação do perfil etário da amostra ao contexto ocupacional analisado, conferindo maior representatividade aos resultados obtidos.

A análise dos cargos ocupados revelou que 70,60% dos respondentes atuavam como colaboradores, evidenciando a predominância de funções operacionais na amostra, com menor representatividade de cargos estratégicos e de gestão. Quanto ao tempo de atuação na área, 58,82% possuíam mais de sete anos de experiência, enquanto 41,18% estavam em fase inicial de carreira, com até seis anos. Esse panorama sugere que a amostra integra tanto profissionais com trajetória consolidada quanto aqueles em início de carreira, o que pode enriquecer a diversidade de perspectivas sobre as práticas de gestão e melhoria contínua.

Em relação ao nível de escolaridade, a amostra demonstrou um perfil educacional elevado, com 82,35% dos participantes possuindo formação de nível superior ou superior. Essa predominância de respondentes com ensino superior e a presença significativa de pós-graduação podem influenciar positivamente a percepção dos participantes sobre as práticas organizacionais e de gestão. Um nível educacional mais alto pode estar associado a uma maior capacidade de análise crítica e compreensão de conceitos complexos, como os princípios da Gestão 3.0, favorecendo a interpretação dos resultados.

Bloco 2 – Liderança e autonomia

A percepção dos colaboradores sobre as práticas de liderança e autonomia na área de Gestão de ATMs e Numerário demonstrou um reconhecimento positivo. No que se refere ao reconhecimento do esforço e das entregas realizadas pela liderança, 76,48% dos respondentes concordaram ou concordaram totalmente com a afirmação. Esse dado sugere que os líderes da organização adotam práticas eficazes de reconhecimento, um fator crucial para a motivação e o engajamento das equipes, conforme os princípios da Gestão 3.0 que visam energizar as pessoas.

A abertura para o diálogo com a liderança foi amplamente percebida, com 85,30% dos participantes concordando ou concordando totalmente. Esse resultado indica que os colaboradores consideram a liderança acessível e disponível para a troca de ideias e para a discussão de dificuldades no ambiente de trabalho. Tal abertura é fundamental para o fortalecimento das relações de confiança e para o engajamento das equipes, aspectos que Appelo (2010) destaca como essenciais para uma gestão colaborativa e eficaz.

A pesquisa também revelou que 82,35% dos participantes percebem um elevado estímulo à participação nas decisões, sugerindo que a liderança incentiva ativamente o envolvimento da equipe nos processos decisórios. Esse achado está em consonância com o modelo da Gestão 3.0, que preconiza uma liderança facilitadora, delegando autoridade e promovendo a autonomia dos colaboradores. Essa abordagem visa fortalecer o engajamento e a corresponsabilidade pelos resultados organizacionais, transformando a gestão em um processo compartilhado (Appelo, 2010).

A confiança da liderança na capacidade de tomada de decisão dos colaboradores foi percebida positivamente por 82,36% dos participantes, que concordaram ou concordaram totalmente com a afirmação. Isso evidencia que a maioria dos colaboradores reconhece que seus líderes demonstram confiança na autonomia e no discernimento da equipe. Bianchi, Quishida e Foroni (2017) enfatizam que o envolvimento dos colaboradores nas decisões organizacionais contribui para o fortalecimento do comprometimento, da confiança e da qualidade das decisões. Além disso, Spreitzer (1995) define o empowerment psicológico por dimensões como significado, competência, autodeterminação e impacto no trabalho, destacando o papel da liderança na criação de ambientes que favoreçam a autonomia individual. Rocha et al. (2024) complementam que práticas de liderança baseadas na confiança e no diálogo promovem a segurança psicológica e a aprendizagem coletiva.

Contudo, a percepção sobre a responsabilidade exclusiva da liderança pela melhoria contínua apresentou uma distribuição mais heterogênea. Embora 47,06% dos respondentes discordassem ou discordassem totalmente da afirmação, indicando uma compreensão da melhoria como um processo compartilhado, 52,94% foram neutros, concordaram ou concordaram totalmente. Essa divisão sugere que uma parcela expressiva da amostra ainda mantém uma visão mais tradicional, centralizando a responsabilidade pela melhoria na liderança ou a percebe de forma indefinida. Esse cenário aponta para a necessidade de fortalecer práticas que promovam o empoderamento das equipes e a corresponsabilização, alinhando-se aos princípios da Gestão 3.0 de “empoderar equipes” e “melhorar continuamente os sistemas organizacionais” (Appelo, 2010). A participação ativa de todos os envolvidos é essencial para a sustentabilidade das melhorias, conforme os princípios do Kaizen (Imai, 2014).

Em síntese, os resultados deste bloco indicam uma percepção predominantemente positiva da atuação da liderança, caracterizando um estilo participativo que incentiva a autonomia, a colaboração e o empoderamento das equipes. No entanto, a heterogeneidade das respostas sobre a responsabilidade pela melhoria contínua sugere que, embora os princípios da Gestão 3.0 estejam presentes, a internalização da corresponsabilização ainda requer maior consolidação. Isso destaca a importância de reforçar as práticas que promovam uma visão mais distribuída da responsabilidade pela melhoria, engajando todos os colaboradores ativamente.

Bloco 3 – Motivação no trabalho

A análise da motivação no trabalho revelou que 91,18% dos participantes concordam ou concordam totalmente com a afirmação de que seu trabalho tem importância para os resultados da área de Gestão de ATMs e Numerário. Essa percepção reforça a importância do significado das tarefas como um fator motivacional significativo, contribuindo para um maior engajamento e comprometimento com os objetivos da equipe, conforme destacado por Bergamini (2018). O senso de propósito é um pilar fundamental para energizar as pessoas, um dos princípios da Gestão 3.0 (Appelo, 2010).

A autonomia para propor melhorias no dia a dia foi percebida positivamente por 85,30% dos respondentes, que concordam ou concordam totalmente com a afirmação. Esse achado indica que a maioria dos colaboradores sente-se livre para sugerir inovações em seus processos de trabalho. Bergamini (2018) reconhece a autonomia como um elemento essencial para o engajamento e para a participação ativa na melhoria contínua, o que se alinha diretamente ao princípio de “empoderar equipes” da Gestão 3.0, que busca delegar poder e responsabilidade aos times.

Em relação ao reconhecimento de boas ideias por parte da equipe, 85,30% dos participantes concordam ou concordam totalmente. Essa avaliação positiva das práticas de reconhecimento entre os membros da equipe favorece a motivação interna, fortalecendo a iniciativa individual e a utilização dos pontos fortes de cada colaborador (Bergamini, 2018). O reconhecimento mútuo cria um ambiente de apoio e valorização, incentivando a proatividade e a busca por soluções inovadoras, elementos cruciais para a melhoria contínua.

A motivação para buscar novas formas de realizar o trabalho foi evidenciada por 79,41% dos participantes, que concordam ou concordam totalmente com a afirmação. Essa disposição para inovar e propor melhorias é potencializada em contextos que promovem autonomia, participação ativa e reconhecimento, conforme Bergamini (2018). Tais resultados estão alinhados aos princípios da Gestão 3.0, especialmente “energizar pessoas”, ao demonstrar altos níveis de motivação e senso de propósito, e “empoderar equipes”, ao refletir a percepção de autonomia e o incentivo à participação ativa dos colaboradores nos processos de melhoria contínua (Appelo, 2010).

Em resumo, os resultados deste bloco indicam uma percepção amplamente positiva quanto ao engajamento dos colaboradores e à liberdade para propor melhorias. Os elevados níveis de concordância nos itens relacionados à importância do trabalho, autonomia, reconhecimento de ideias e motivação para inovação sugerem um ambiente organizacional favorável à inovação. Os indivíduos se sentem encorajados a contribuir com ideias e melhorias em suas atividades, impactando positivamente os resultados da organização, em total consonância com os fundamentos da Gestão 3.0 (Appelo, 2010).

Bloco 4 – Cultura de Melhoria

A percepção dos colaboradores sobre a cultura de melhoria na organização, anteriormente denominada cultura de inovação, revelou que 91,18% dos respondentes concordam ou concordam totalmente que as iniciativas de melhoria e inovação são valorizadas. Esse achado evidencia que a organização reconhece e incentiva a busca por aprimoramentos. Ambientes que valorizam tais iniciativas tendem a estimular comportamentos inovadores, o aproveitamento do conhecimento e do capital intelectual dos colaboradores, fortalecendo sua participação nos processos (Bruno-Faria e Fonseca, 2014), o que é vital para a melhoria contínua.

A existência de espaço para testar novas ideias, mesmo que nem todas sejam bem-sucedidas, foi percebida favoravelmente por 88,24% dos participantes, que concordam ou concordam totalmente. Essa percepção indica uma cultura que favorece a experimentação, a criatividade, a autonomia e o engajamento dos colaboradores, contribuindo para o aprimoramento contínuo das atividades (Bruno-Faria e Fonseca, 2014). A permissão para errar e aprender é um pilar da melhoria contínua e do desenvolvimento de competências, alinhado à Gestão 3.0 (Appelo, 2010).

Quanto ao estímulo ao compartilhamento de ideias na organização, 85,29% dos participantes concordam ou concordam totalmente. No entanto, a presença de respostas neutras sugere que a percepção sobre o incentivo à troca de ideias pode não ser uniforme entre todos os colaboradores. Bruno-Faria e Fonseca (2014) salientam que o incentivo ao compartilhamento de conhecimentos favorece a colaboração, o aprendizado coletivo e a construção de soluções inovadoras, elementos cruciais para a adaptação a contextos dinâmicos.

Em relação à aprendizagem organizacional a partir dos erros, 67,65% dos participantes concordam ou concordam totalmente que a empresa aprende com as falhas e as utiliza para melhorar. Embora essa percepção seja positiva, o nível de concordância é mais moderado em comparação com outros itens. Isso sugere que, apesar do reconhecimento da importância desse processo, ele ainda não se encontra plenamente consolidado, evidenciando a necessidade de fortalecer práticas estruturadas de reflexão e compartilhamento para transformar falhas em oportunidades de melhoria contínua (Nonaka e Takeuchi, 2008). Esse aspecto se relaciona diretamente aos princípios da Gestão 3.0 de “desenvolver competências” e “melhorar tudo continuamente”, que pressupõem o aprendizado a partir da experimentação e dos erros como base para a evolução das equipes e dos sistemas organizacionais.

Em suma, os resultados deste bloco indicam elevados níveis de concordância em três das quatro dimensões analisadas, com predominância de respostas positivas variando entre 85,29% e 91,18%. Isso evidencia uma percepção favorável quanto à valorização de iniciativas de melhoria, à existência de espaço para experimentação e ao estímulo ao compartilhamento de ideias. Esses aspectos estão alinhados aos princípios da Gestão 3.0, especialmente no que se refere a “desenvolver competências”, “melhorar tudo continuamente” e “energizar pessoas”, ao promover um ambiente motivador para a geração de ideias e a participação ativa dos colaboradores (Appelo, 2010).

Bloco 5 – Colaboração e Engajamento

A percepção dos colaboradores sobre cooperação, troca de conhecimento, participação e orgulho em relação à equipe e à organização foi predominantemente positiva. Quanto ao incentivo à cooperação entre colegas na área de Gestão de ATMs e Numerário, 73,53% dos respondentes concordam ou concordam totalmente. Esse dado demonstra que a cooperação é percebida como um elemento incentivado no ambiente de trabalho, contribuindo para o fortalecimento do trabalho em equipe, o aprimoramento das interações comunicacionais e a construção coletiva do conhecimento, aspectos essenciais para a aprendizagem organizacional e a adaptação a contextos dinâmicos (Franco e Santos, 2011).

No que tange à troca de conhecimento entre os membros da equipe, 76,47% dos participantes concordam ou concordam totalmente. Esse resultado evidencia uma percepção favorável quanto à circulação de informações e ao compartilhamento de saberes. O compartilhamento de experiências, conforme Nonaka e Takeuchi (1997), possibilita a conversão do conhecimento tácito em explícito, ampliando a capacidade da organização de aprender, inovar e adaptar-se às mudanças. Isso é crucial para o desenvolvimento contínuo e a resiliência organizacional.

A participação ativa da equipe nas decisões que impactam o trabalho foi percebida por 73,53% dos respondentes, que concordam ou concordam totalmente com a afirmação. Isso indica que a maioria percebe a existência de espaços de participação nos processos decisórios. Contudo, a presença de respostas neutras e pontualmente discordantes aponta para oportunidades de fortalecimento da corresponsabilização e do envolvimento coletivo. A descentralização das decisões favorece o engajamento, a autonomia e o protagonismo das equipes, promovendo o aprendizado contínuo e a melhoria dos resultados organizacionais (Appelo, 2020).

O sentimento de orgulho de fazer parte da equipe foi expressivo, com 82,36% dos participantes concordando ou concordando totalmente. Esse sentimento de pertencimento à equipe está associado à motivação intrínseca e ao significado do trabalho, fortalecendo o comprometimento coletivo e a identificação dos colaboradores com os objetivos e valores do grupo (Bergamini, 2018). Tal orgulho é um indicador de um ambiente de trabalho saudável e colaborativo, onde os indivíduos se sentem valorizados e parte integrante de algo maior.

Em relação ao orgulho de pertencer à organização, 94,12% dos respondentes concordam ou concordam totalmente. Esse vínculo psicológico positivo com a empresa reforça o engajamento, a satisfação e o comprometimento, promovendo o alinhamento entre valores pessoais e institucionais e contribuindo para a consolidação de uma cultura organizacional engajada (Bergamini, 2018). Esse alto percentual demonstra uma forte identificação dos colaboradores com a instituição, o que é um ativo valioso para a retenção de talentos e a promoção de um ambiente de trabalho positivo.

Os resultados deste bloco indicaram uma percepção predominantemente positiva dos colaboradores quanto à cooperação, à troca de conhecimento, à participação nas decisões e ao sentimento de pertencimento à equipe e à organização. Os percentuais de concordância, variando entre 73,53% e 94,12%, evidenciam um ambiente favorável ao trabalho colaborativo, ao engajamento e à construção de relações de confiança entre os membros do time. Esses achados refletem características de um time coeso e colaborativo, alinhados aos princípios da Gestão 3.0, especialmente no que se refere a “crescer a estrutura organizacional”, “empoderar equipes”, “energizar pessoas” e “alinhar restrições” (Appelo, 2010), indicando que os colaboradores compreendem seu papel nas decisões e atuam de forma integrada aos objetivos organizacionais.

Em síntese, os achados da pesquisa demonstram que os princípios da Gestão 3.0, como liderança participativa, autonomia, engajamento e colaboração, são reconhecidos e valorizados pelos colaboradores da área de Gestão de ATMs e Numerário. A maioria dos participantes percebe um ambiente que estimula a proatividade, o diálogo e a contribuição para a melhoria contínua. Contudo, a consolidação plena da cultura de melhoria contínua ainda demanda um fortalecimento das práticas de corresponsabilização e uma maior internalização da aprendizagem a partir dos erros, garantindo que todos os colaboradores se sintam integralmente parte do processo de evolução organizacional e que as falhas sejam vistas como oportunidades de aprimoramento.

4. Conclusão

O presente estudo objetivou analisar a relevância dos princípios da Gestão 3.0 para o fortalecimento da cultura de melhoria contínua na área de Gestão de ATMs e Numerário de uma organização, buscando compreender como aspectos como liderança, autonomia, engajamento e colaboração podem influenciar o desenvolvimento de um ambiente voltado ao aprendizado e à evolução constante. Verificou-se que os colaboradores da área demonstraram reconhecimento da importância da liderança participativa, da autonomia e do trabalho colaborativo, percebendo um ambiente que estimula o diálogo, a proatividade e a contribuição para a melhoria dos processos. Observou-se também um elevado senso de pertencimento e orgulho em relação à equipe e à organização. Esses achados indicam que os princípios da Gestão 3.0, como energizar pessoas e empoderar equipes, apresentam aderência ao contexto analisado, contribuindo para a construção de um ambiente mais participativo e colaborativo. A principal contribuição do estudo reside em demonstrar o potencial desses princípios para impulsionar uma transformação cultural consistente, favorecendo o engajamento e ampliando o envolvimento dos colaboradores na identificação e implementação de melhorias contínuas.

Contudo, identificou-se que a consolidação plena da cultura de melhoria contínua ainda demanda o fortalecimento de práticas de corresponsabilização e uma maior internalização da aprendizagem a partir dos erros no cotidiano operacional. A percepção heterogênea sobre a responsabilidade exclusiva da liderança pela melhoria contínua e o nível moderado de concordância quanto à aprendizagem organizacional a partir das falhas sugerem que, embora os princípios da Gestão 3.0 estejam presentes, sua aplicação integral requer maior aprofundamento. Como limitação, o estudo foi transversal e realizado em uma única organização, o que restringe a generalização dos resultados. Para estudos futuros, sugere-se investigar as barreiras específicas que impedem a plena internalização da corresponsabilização e da aprendizagem com os erros. Recomenda-se também a realização de pesquisas qualitativas para aprofundar a compreensão das percepções dos colaboradores e estudos longitudinais que acompanhem a implementação de novas práticas de gestão e seus impactos na cultura de melhoria contínua.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Negócios do MBA USP/Esalq

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