Gerenciamento das Comunicações: Diagnóstico e Melhorias para Otimização do Tempo de Resposta ao Cliente

Erivelton Lourenço da Silva; Vanderléia de Souza da Silva

DOI: 10.22167/2675-6528-202602879

Artigo derivado de Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), com conteúdo baseado no trabalho original do aluno e adaptado ao formato editorial da Revista E&S com apoio da ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege para síntese e organização textual.

Resumo

O setor de suprimentos de insumos para obras de pavimentação asfáltica caracteriza-se por elevada complexidade operacional e forte exigência de agilidade no atendimento ao cliente, tornando o gerenciamento das comunicações um fator relevante para a eficiência organizacional. Nesse contexto, o estudo objetivou elaborar um diagnóstico do gerenciamento das comunicações e propor melhorias estruturadas para otimizar o tempo de resposta ao cliente em uma empresa do setor, por meio de um plano de projeto. A pesquisa caracterizou-se como um estudo aplicado, com abordagem qualitativa e quantitativa e caráter descritivo. Estruturou-se em duas etapas: um levantamento survey junto a clientes do mercado e um diagnóstico interno na empresa, seguido da aplicação de técnicas de gestão de projetos. A coleta de dados realizou-se por pesquisa bibliográfica, análise documental, questionário aplicado a 57 clientes e entrevistas com colaboradores das áreas administrativa, comercial, produção e logística. Os resultados indicaram que os clientes valorizam respostas rápidas, com expectativa predominante de retorno em até duas horas. Internamente, identificaram-se fragilidades no fluxo de comunicação, como o uso simultâneo de múltiplos canais, a ausência de critérios de priorização e a ocorrência de interrupções no processo de trabalho. Com base nesse diagnóstico, propôs-se a estruturação de um Sistema de Gerenciamento das Comunicações (SGC), fundamentado nas diretrizes da gestão de projetos, com foco na centralização das demandas, padronização dos processos e monitoramento por indicadores. Concluiu-se que a proposta pode contribuir para a organização do fluxo informacional e a melhoria da eficiência operacional, embora sua efetividade dependa da implementação e do alinhamento entre tecnologia, processos e pessoas.

Palavras-chave: Comunicação organizacional; Eficiência operacional; Fluxo informacional; Gestão de projetos; Suprimentos.

1. Introdução

O setor de suprimentos de insumos para obras de pavimentação asfáltica caracteriza-se por uma elevada complexidade operacional, alta volatilidade de demanda e forte dependência de variáveis externas. Essas variáveis incluem condições logísticas, disponibilidade de insumos e oscilações de mercado. Nesse cenário, as organizações enfrentam o desafio constante de responder com rapidez e precisão às solicitações dos clientes.

A agilidade no atendimento ao cliente configura-se como um fator crítico para a competitividade e para a conversão de oportunidades comerciais (Kotler et al., 2021). Além disso, em ambientes organizacionais dinâmicos, a capacidade de resposta está diretamente relacionada à eficiência dos processos internos e à qualidade do fluxo de informações entre as áreas (PMI, 2021). Sob essa perspectiva, o gerenciamento das comunicações assume um papel estratégico nas organizações, ao estabelecer processos capazes de organizar, controlar e monitorar o fluxo de informações entre as áreas envolvidas. A integração adequada entre setores, aliada ao uso de ferramentas tecnológicas, contribui para a redução de ruídos de comunicação, o aumento da eficiência operacional e a melhoria da qualidade das respostas fornecidas aos clientes. O objetivo do gerenciamento das comunicações é assegurar que as informações corretas cheguem às pessoas certas, no momento adequado e de forma eficaz, sendo essencial para o sucesso dos projetos e das operações organizacionais (PMI, 2021).

O setor petroquímico, no qual a empresa objeto deste estudo se insere, é fortemente influenciado por fatores como variações cambiais, políticas de precificação, regulamentações e limitações logísticas. Essa dinâmica amplia o grau de incerteza e exige das organizações uma elevada capacidade de adaptação. Nesse ambiente, o excesso de informações e a multiplicidade de canais de comunicação podem comprometer a clareza e a efetividade das interações, fenômeno conhecido como “infoxicação”, que dificulta a tomada de decisão e prejudica o fluxo informacional nas organizações (Vazzoler, 2024).

Apesar da relevância do gerenciamento das comunicações para o desempenho organizacional, muitas empresas ainda enfrentam dificuldades na estruturação adequada de seus fluxos informacionais. Esse problema é particularmente evidente em contextos caracterizados pela utilização simultânea de múltiplos canais de comunicação, ausência de padronização e sobrecarga informacional. Tal cenário tende a gerar ruídos, retrabalho e atrasos no atendimento, comprometendo a eficiência operacional e a tomada de decisão. Falhas na gestão das comunicações estão entre os fatores que mais impactam negativamente o desempenho de projetos e processos organizacionais, evidenciando a necessidade de abordagens mais estruturadas para o gerenciamento da informação (PMI, 2021).

A empresa analisada integra a cadeia de suprimentos do setor de infraestrutura, atuando no fornecimento de insumos para obras de pavimentação asfáltica em âmbito nacional. Devido à natureza de suas operações, que demandam especificidade técnica e logística, há uma necessidade constante de atualização de propostas comerciais e de respostas ágeis às demandas dos clientes. No entanto, observa-se a existência de múltiplos canais de comunicação utilizados simultaneamente, a ausência de critérios claros de priorização e dificuldades na disponibilidade dos colaboradores para o atendimento contínuo das demandas. Essas fragilidades no fluxo de comunicação interna podem impactar diretamente o tempo de resposta ao cliente.

Assim, este estudo justifica-se pela necessidade de aprimorar os processos de comunicação organizacional, visando reduzir falhas, retrabalho e perdas de oportunidades comerciais. Além disso, contribui para a integração entre práticas de gestão de projetos e a realidade operacional das organizações, oferecendo uma abordagem estruturada para o aumento da eficiência e da competitividade em ambientes dinâmicos. Diante do exposto, o objetivo deste estudo é realizar um diagnóstico do gerenciamento das comunicações e elaborar um plano de projeto para uma empresa do setor de suprimentos para pavimentação asfáltica.

2. Material e Métodos

O presente estudo caracterizou-se como uma pesquisa aplicada, com o propósito de gerar conhecimento para aplicação prática na resolução de um problema específico. Adotou-se uma abordagem metodológica mista, combinando elementos qualitativos e quantitativos, e classificou-se como descritiva quanto aos objetivos, buscando observar e registrar as características do fenômeno estudado (Gil, 2010).

A unidade de análise foi uma empresa do setor de suprimentos de insumos para obras de pavimentação asfáltica, com sede em Manaus/AM e atuação em âmbito nacional. A organização, fundada em 2001, conta com aproximadamente 450 colaboradores e integra a cadeia de infraestrutura, atendendo clientes do setor de construção e obras rodoviárias. O foco do estudo recaiu sobre o processo de execução comercial e a integração logística.

A pesquisa foi estruturada em duas etapas complementares. Inicialmente, realizou-se um levantamento do tipo *survey* junto a clientes do mercado de distribuição de produtos petroquímicos. Em seguida, procedeu-se a um diagnóstico interno na empresa objeto do estudo, por meio de entrevistas com colaboradores e análise documental, culminando na aplicação de técnicas de gestão de projetos para a elaboração de um plano de melhoria.

A coleta de dados foi realizada a partir de três fontes principais: pesquisa bibliográfica, análise documental e levantamento de dados primários. A pesquisa bibliográfica serviu para a construção do referencial teórico, com a consulta de livros, artigos científicos e materiais técnicos relacionados ao gerenciamento das comunicações, gestão de projetos e eficiência operacional.

A análise documental envolveu o levantamento de registros internos da empresa, como planilhas operacionais, controles de demandas, registros de comunicação entre áreas e documentos relacionados aos processos logísticos e comerciais. Esses materiais foram utilizados para compreender a comunicação na prática e identificar possíveis falhas no fluxo de informações.

Os dados primários foram coletados em duas etapas. Na primeira, aplicou-se um questionário estruturado a 57 respondentes atuantes no mercado de insumos asfálticos, não se limitando à carteira de clientes da empresa estudada. O questionário abordou temas como a importância do tempo de resposta, critérios de decisão de compra e expectativas em relação ao atendimento, sendo aplicado no período de 01 de setembro de 2025 a 12 de setembro de 2025.

Na segunda etapa, realizaram-se entrevistas com 12 colaboradores das áreas administrativa, produção, logística e comercial. A seleção dos participantes ocorreu de forma intencional, buscando incluir gestores e profissionais diretamente envolvidos no atendimento ao cliente. As entrevistas foram conduzidas de forma presencial e remota, por meio da plataforma Microsoft Teams, seguindo um roteiro previamente estruturado, no período de 06 de outubro de 2025 a 10 de outubro de 2025.

Os dados coletados foram organizados em uma matriz, na qual as perguntas foram dispostas em linhas e as respostas agrupadas por área em colunas. Essa organização permitiu a comparação entre os diferentes setores. Para a análise, inicialmente, realizou-se análise de conteúdo para identificar padrões recorrentes nas respostas, como a utilização simultânea de múltiplos canais de comunicação e conflitos de prioridade.

Complementarmente, realizou-se análise quantitativa descritiva, com apoio de planilha eletrônica, para organizar os dados, calcular frequências e elaborar representações gráficas. A estatística descritiva foi considerada adequada para organizar e interpretar dados empíricos (Gil, 2010; Sampieri et al., 2013).

Para planejar o projeto de melhoria da comunicação, aplicou-se a metodologia de gestão de projetos dos cinco grupos de processo do *Project Management Body of Knowledge* [PMBOK] (PMI, 2023). O trabalho concentrou-se na análise do cenário atual e na proposição de melhorias, focando nos grupos de processo de iniciação e planejamento, sem contemplar a implementação do projeto.

No que tange aos cuidados éticos, garantiu-se o anonimato e a confidencialidade das respostas fornecidas pelos participantes do questionário e das entrevistas, conforme informado no Apêndice A do trabalho original. As informações coletadas foram utilizadas exclusivamente para fins acadêmicos, respeitando a privacidade dos envolvidos.

3. Resultados e Discussão

A análise dos resultados revelou um cenário complexo no gerenciamento das comunicações da empresa, caracterizado por um desalinhamento significativo entre as expectativas do mercado e a dinâmica operacional interna. Os dados coletados, tanto da perspectiva dos clientes quanto dos colaboradores, apontaram para a necessidade urgente de otimização do tempo de resposta. A agilidade no atendimento ao cliente foi identificada como um fator crítico para a competitividade e a conversão de oportunidades comerciais, conforme corroborado por estudos que destacam a redução da efetividade do processo comercial em decorrência da demora na resposta (Oldroyd et al., 2011). Este diagnóstico inicial estabeleceu a base para a proposição de melhorias estruturadas, visando aprimorar o fluxo informacional e a eficiência operacional.

Sob a perspectiva do mercado, a pesquisa com clientes demonstrou uma elevada expectativa em relação à rapidez do atendimento. Verificou-se que a maioria dos respondentes, especificamente 55,4%, considera que o tempo ideal de resposta para uma solicitação de orçamento deve ocorrer em até uma hora. Adicionalmente, 21,4% indicaram um prazo aceitável de até duas horas, totalizando 76,8% dos clientes com uma expectativa de retorno em no máximo duas horas. Essa percepção é reforçada pela constatação de que 48,2% dos clientes aguardam, no máximo, até duas horas por um retorno antes de encerrar o processo de solicitação, evidenciando uma baixa tolerância a atrasos e o impacto direto na conversão de oportunidades comerciais.

A influência da agilidade na decisão de compra foi ainda mais evidente ao analisar os critérios de escolha entre preço e prazo. Os resultados indicaram que 45,6% dos respondentes optam por prazos menores, mesmo diante de preços mais elevados. Esse achado sugere que a rapidez no atendimento pode, em muitos casos, superar o fator preço na tomada de decisão, transformando a agilidade de um diferencial competitivo em um requisito essencial para a manutenção e conquista de clientes. A avaliação geral da importância da agilidade consolidou essa tendência, com mais de 80% dos respondentes classificando esse fator como muito relevante ou extremamente decisivo para o fechamento de uma compra.

A análise do resumo diário de demandas, que acompanhou o volume de solicitações cotadas e aguardando ao longo de quinze dias, revelou uma distribuição variável, sem um padrão fixo de ocorrência. Embora houvesse predominância de demandas cotadas em dias específicos, como o quarto, décimo e décimo terceiro dia, notou-se um maior número de pendências nos dias um e quatorze. Essa variabilidade, aliada à análise do tempo médio de resposta, que frequentemente ultrapassou o limite de referência de quatro horas, indicou uma inconsistência no processo de atendimento e na gestão do fluxo de trabalho, comprometendo a previsibilidade e a eficiência.

A perspectiva dos colaboradores, obtida por meio de entrevistas, complementou o diagnóstico ao evidenciar um ambiente de trabalho fortemente reativo. Constatou-se que 71% dos respondentes monitoram mensagens constantemente, em tempo real, o que indica que o fluxo de trabalho é diretamente condicionado à chegada contínua de demandas. Embora essa reatividade possa contribuir para respostas rápidas em alguns casos, ela também revela a ausência de uma estrutura que permita a adequada priorização das atividades, levando a interrupções e à fragmentação do foco nas tarefas planejadas.

Essa dinâmica reativa impacta diretamente a produtividade, uma vez que a totalidade dos colaboradores relatou algum nível de interferência das mensagens em suas atividades. Desse total, 28% classificaram o impacto como alto ou crítico, indicando que suas rotinas são ditadas quase inteiramente pelas demandas que chegam. Esse ambiente fragmentado, com interrupções frequentes, compromete a capacidade de foco nas atividades planejadas, resultando em perda de eficiência e potencial retrabalho. Apesar desse cenário, o tempo de resposta percebido internamente pelos colaboradores apresentou resultados aparentemente positivos, com 86% indicando responder às demandas entre trinta minutos e duas horas, o que, no entanto, está associado a um comportamento reativo e não a um processo estruturado.

As principais barreiras identificadas na comunicação interna reforçaram o diagnóstico de fragilidade. Um achado relevante foi a percepção de 86% dos colaboradores sobre a existência de “demandas urgentes que não são urgentes”, evidenciando a ausência de critérios claros de priorização. Além disso, o excesso de canais de comunicação utilizados simultaneamente e as interrupções em momentos de concentração foram apontados como fatores que contribuem significativamente para a perda de eficiência. A multiplicidade de canais, incluindo WhatsApp, e-mail, Microsoft Teams, telefone e interações presenciais, sem diretrizes claras para seu uso, contribui para a fragmentação da comunicação, dificultando o controle das demandas e aumentando o retrabalho.

Diante desse diagnóstico, a análise das oportunidades de melhoria revelou um consenso organizacional: 100% dos respondentes indicaram a centralização das demandas em um único canal como a principal ação necessária para aumentar a agilidade das respostas. Esse resultado demonstra que os próprios colaboradores reconhecem a fragmentação da comunicação como o principal entrave à eficiência operacional. A partir desses achados, a pesquisa propôs a estruturação de um Sistema de Gerenciamento das Comunicações (SGC), fundamentado nas diretrizes da gestão de projetos, com foco na centralização das demandas, padronização dos processos e monitoramento por indicadores.

A proposta de implementação do SGC foi formalizada por meio de um Termo de Abertura do Projeto (TAP), que consolidou as diretrizes para a iniciativa. O objetivo geral do projeto é reduzir em 25% o tempo de resposta ao cliente, por meio da centralização e padronização da comunicação interna. Os objetivos mensuráveis incluem a centralização de 100% das demandas, a redução do retrabalho e o aumento da previsibilidade e eficiência operacional. O escopo do projeto abrange desde o diagnóstico do fluxo atual (As-Is) e a definição do fluxo futuro (To-Be), até o desenvolvimento e implantação do SGC, a definição de critérios de prioridade, a padronização dos canais, a integração entre áreas, o treinamento das equipes e o monitoramento de indicadores.

A abordagem do projeto é baseada no PMBOK, com caráter adaptativo, focando no gerenciamento das comunicações para garantir clareza, estrutura e agilidade no fluxo de informações. As principais entregas incluem o diagnóstico As-Is, o fluxo To-Be, o sistema SGC, um plano de comunicação, critérios de priorização, treinamento e indicadores de desempenho. A estimativa de tempo para o projeto completo é de doze meses, com um MVP (Produto Mínimo Viável) previsto entre quatro e sete meses. O custo estimado para o projeto varia entre R$ 80.000,00 e R$ 150.000,00, englobando desenvolvimento, UX/UI, gestão do projeto e infraestrutura em nuvem.

Os critérios de sucesso do projeto foram claramente definidos no TAP, incluindo a redução mínima de 25% no tempo de resposta, o uso efetivo do sistema, a redução de falhas de comunicação, o aumento da satisfação do cliente e a melhoria da rastreabilidade das informações. A atuação da gestão como “business partner” foi destacada como essencial para promover o alinhamento entre os objetivos organizacionais e as práticas operacionais, favorecendo o engajamento das equipes na adoção do novo modelo de comunicação. A implementação de ferramentas tecnológicas, de forma isolada, não garante a melhoria dos processos, sendo necessária a definição de diretrizes claras e o acompanhamento do uso das soluções propostas.

O planejamento do projeto foi detalhado em uma Estrutura Analítica do Projeto (EAP), que decompôs as atividades necessárias para a implantação do SGC, considerando aspectos tecnológicos, processuais e de mudança cultural. O cronograma resumido do projeto, com duração de doze meses, delineou as fases de iniciação, planejamento, desenvolvimento, implementação, monitoramento e encerramento, com marcos claros para cada etapa. A matriz de responsabilidades (RACI) foi elaborada para definir as atribuições de cada parte interessada, garantindo alinhamento e eficiência na execução, o que é crucial diante da fragmentação comunicacional identificada.

A fase de execução do projeto SGC concentra-se na configuração técnica do sistema, parametrização dos canais e definição dos critérios de priorização das demandas, com a participação das equipes de TI e validação das áreas de negócio. A migração das demandas para o novo sistema e o início das operações centralizadas exigirão capacitações para as equipes, dada a mudança de hábitos comunicacionais. Um período de operação assistida é previsto para que a equipe do projeto acompanhe o uso do sistema, realize ajustes e apoie a transição para a autonomia operacional, reforçando a importância da dimensão cultural da mudança e do engajamento da gestão.

O monitoramento e controle do SGC serão estruturados com base em indicadores objetivos, definidos desde a fase de iniciação. O principal indicador é o tempo médio de resposta ao cliente, com meta de redução de 25%, acompanhado semanalmente pelo Gerente de Vendas. Outros KPIs incluem a taxa de demandas centralizadas no sistema (meta de 100%, semanal), a taxa de retrabalho por falha de comunicação (meta de redução de 40%, quinzenal), a satisfação do cliente (aumento de 15% no NPS, mensal), a taxa de conversão de oportunidades comerciais (aumento de 10%, mensal) e o uso de canais informais (próximo de zero, quinzenal). O acompanhamento será feito por relatórios periódicos, reuniões quinzenais e revisões mensais do plano de riscos, com ações corretivas para desvios.

A gestão de riscos do projeto identificou fatores como resistência à mudança, uso de canais informais, ausência de priorização e inconsistência das informações, refletindo o cenário atual de fragmentação da comunicação. A matriz de riscos classificou a maioria desses fatores como de alta probabilidade e alto impacto, exigindo estratégias de mitigação, como treinamento, comunicação interna estruturada e padronização de dados. O principal desafio do projeto não reside apenas na tecnologia, mas na transformação cultural e no alinhamento organizacional, evidenciando a necessidade de um monitoramento contínuo das ações de gestão de riscos para potencializar os resultados.

O encerramento do projeto de implantação do SGC assume um papel estratégico ao formalizar a transição para uma prática organizacional permanente. A validação das entregas será conduzida com base nos critérios de sucesso definidos no TAP, como a redução do tempo de resposta, a centralização das demandas, a capacitação das equipes e a formalização do novo fluxo de atendimento. O cumprimento integral desses critérios, verificado por meio do monitoramento, constituirá a evidência necessária para a conclusão formal do projeto. O encerramento também contempla a elaboração do relatório final, consolidando os resultados, desvios, ações corretivas e lições aprendidas, destacando a importância do envolvimento das lideranças e da comunicação contínua para a consolidação das mudanças.

Em síntese, o estudo diagnosticou que a empresa enfrenta desafios significativos no gerenciamento das comunicações, com clientes demandando respostas rápidas e colaboradores operando em um ambiente reativo, marcado por múltiplos canais e ausência de priorização. A proposta de um Sistema de Gerenciamento das Comunicações (SGC), fundamentada em princípios de gestão de projetos, visa centralizar demandas, padronizar processos e monitorar indicadores, oferecendo um caminho estruturado para otimizar o tempo de resposta e a eficiência operacional, embora sua efetividade dependa crucialmente da implementação e do alinhamento entre tecnologia, processos e pessoas.

4. Conclusão

O presente estudo teve como objetivo elaborar um diagnóstico do gerenciamento das comunicações e propor melhorias estruturadas para otimizar o tempo de resposta ao cliente em uma empresa do setor de suprimentos para pavimentação asfáltica. Verificou-se que os clientes valorizam respostas rápidas, com a maioria esperando um retorno em até duas horas, e muitos priorizam a agilidade sobre o preço na decisão de compra. Internamente, identificou-se um ambiente de trabalho reativo, marcado pela utilização simultânea de múltiplos canais de comunicação, ausência de critérios claros de priorização e interrupções frequentes que comprometem a produtividade. Esses achados evidenciaram um desalinhamento entre as expectativas do mercado e a dinâmica operacional interna, apontando para a necessidade de uma abordagem mais estruturada. Diante desse cenário, propôs-se a estruturação de um Sistema de Gerenciamento das Comunicações (SGC), fundamentado nas diretrizes da gestão de projetos.

A proposta do SGC visa centralizar as demandas, padronizar os processos e monitorar o desempenho por meio de indicadores, com o objetivo de reduzir em 25% o tempo de resposta ao cliente. O plano de projeto detalhou as fases de iniciação, planejamento, desenvolvimento, implementação, monitoramento e encerramento, com foco na transformação cultural e no alinhamento organizacional, além da tecnologia. Essa iniciativa representa uma contribuição gerencial significativa, ao oferecer um modelo estruturado para aprimorar o fluxo informacional e a eficiência operacional da empresa. Contudo, como limitação, ressalta-se que as soluções propostas não foram implementadas no contexto deste estudo, o que impediu a mensuração prática de seus resultados. Para estudos futuros, recomenda-se a aplicação do SGC em diferentes contextos organizacionais e a avaliação de seus impactos sobre o desempenho operacional e a satisfação dos clientes.

Referências Bibliográficas

GIL, A.C. 2010. Como elaborar projetos de pesquisa. 5. ed. São Paulo, SP, Brasil: Atlas.

KOTLER, P.; KARTAJAYA, H.; SETIAWAN, I. 2021. Marketing 5.0: Technology for Humanity. Hoboken, NJ, EUA: Wiley.

OLDROYD, J.B.; McELHERAN, K.; ELKINGTON, D. 2011. The short life of online sales leads. Harvard Business Review, Boston, 89(3): 28.

Project Management Institute [PMI]. 2021. Guia PMBOK: um guia para o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. 7. ed. Newtown Square, PA, EUA: Project Management Institute.

Project Management Institute [PMI]. 2023. Process Groups: A Practice Guide. Newtown Square, PA, EUA: Project Management Institute.

SAMPIERI, R.H.; COLLADO, C.F.; LUCIO, M.P.B. 2013. Metodologia de pesquisa. 5. ed. Porto Alegre, RS, Brasil: Penso.

VAZZOLER, I. 2024. Infoxicação: como lidar com o excesso de informação no ambiente corporativo. São Paulo, SP, Brasil: Editora Leader.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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