João Henrique Porto Lima Xavier; Timóteo Simão Ferreira

DOI: 10.22167/2675-6528-202600954

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

Com a expansão do trabalho remoto, o gerenciamento do engajamento de stakeholders tornou-se um desafio crítico para a produtividade e o sucesso dos projetos. O estudo objetivou identificar os principais desafios enfrentados por líderes de projetos remotos no engajamento de partes interessadas e elencar as práticas e processos mais utilizados nesse cenário. Para isso, desenvolveu-se uma pesquisa descritiva de abordagem quantitativa, que se fundamentou em revisão bibliográfica e na aplicação de um levantamento de campo (survey) com 189 profissionais qualificados, dos quais 79% possuíam mais de três anos de experiência em liderança de projetos. Os dados foram analisados por meio de estatística descritiva e do Princípio de Pareto para estratificação das causas. Os resultados indicaram as falhas de comunicação como o desafio mais crítico para o engajamento, com uma pontuação média de 4,10, sendo as principais causas a comunicação ineficaz ou insuficiente, o desalinhamento de expectativas e a indefinição de papéis. Observou-se um paradoxo na gestão, onde, apesar do reconhecimento das deficiências comunicativas, os líderes negligenciaram o uso de ferramentas estruturadas do Guia PMBOK, priorizando abordagens intuitivas de construção de confiança em detrimento do planejamento analítico. A gestão do engajamento em equipes remotas, conforme a amostra, mostrou-se predominantemente reativa e assistemática, dependendo da sensibilidade individual do gestor. Concluiu-se pela necessidade de transição para uma governança de engajamento que utilize técnicas analíticas, visando reduzir a sobrecarga comunicativa e potencializar a conexão humana.

Palavras-chave: Confiança; Governança; Liderança; Metodologia; Paradoxo.

1. Introdução

A rápida expansão do trabalho remoto, acelerada por eventos globais recentes, redefiniu as dinâmicas organizacionais e os métodos de gestão de projetos em escala mundial. Dados empíricos ilustram essa transformação: nos Estados Unidos, a proporção de dias trabalhados em regime de home office saltou de três vírgula quatro por cento do total em 2005 para um pico de sessenta e um vírgula cinco por cento em 2020, estabilizando em vinte e sete vírgula um por cento em 2024 (Barrero et al., 2024). No Brasil, a Pesquisa Nacional Por Amostra de Domicílios (PNAD) do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) revela um crescimento de três vírgula seis por cento de pessoas trabalhando em domicílio em 2012 para oito vírgula três por cento em 2023, excluindo servidores públicos e trabalhadores domésticos (IBGE, 2023; Sena, 2024). Essa tendência é impulsionada não apenas pela evolução tecnológica, mas também pelos benefícios percebidos, como a redução de custos operacionais e de turnover para empresas, e a economia de tempo de deslocamento, flexibilidade de horário e autonomia pessoal para funcionários (Bloom et al., 2023). Contudo, essa modalidade apresenta desafios significativos, pois a produtividade em ambientes remotos pode ser até dez por cento menor que no presencial, resultando em atrasos nos cronogramas dos projetos. Nesse contexto, falhas comunicativas e a perda de engajamento das partes interessadas emergem como os principais vetores de desvios e insucessos (Bezerra et al., 2021).

O gerenciamento de stakeholders constitui um pilar fundamental para o sucesso de qualquer empreendimento, e sua complexidade é acentuada em ambientes de trabalho distribuído. O Guia PMBOK (Project Management Institute [PMI], 2021) define stakeholders como indivíduos, grupos ou organizações que podem influenciar ou ser influenciados pelas ações, decisões, resultados ou existência de um projeto. O engajamento proativo dessas partes interessadas é crucial, pois assegura o apoio necessário, mitiga riscos e promove a colaboração efetiva. A negligência na gestão desse processo é frequentemente citada como uma das principais causas de insucessos organizacionais, com aproximadamente dois terços dos problemas relacionados a falhas de relacionamento, integração e comunicação (Bezerra et al., 2021). Em ambientes remotos, a construção e manutenção de relacionamentos tornam-se ainda mais desafiadoras devido à ausência de interações físicas espontâneas e à necessidade de estratégias intencionais para fomentar a confiança e a coesão da equipe (Neeley, 2020; PMI, 2021). A atenção ao engajamento dos stakeholders representa, portanto, uma vantagem competitiva estratégica, garantindo que as partes interessadas apoiem e contribuam ativamente para os objetivos institucionais, convertendo seu suporte em um diferencial decisivo para a viabilidade e sustentabilidade dos projetos (Bezerra et al., 2021).

Diante da crescente prevalência do trabalho remoto e dos desafios inerentes à gestão de *stakeholders* nesse cenário, torna-se imperativo investigar as práticas e as lacunas existentes. A complexidade de manter a produtividade e a coesão em equipes distribuídas, somada à necessidade de uma comunicação eficaz e de um engajamento robusto, justifica a relevância de estudos que aprofundem o entendimento sobre este tema. Assim, o presente estudo objetiva identificar os principais desafios enfrentados por líderes de projetos remotos no engajamento de partes interessadas e elencar as práticas e processos mais utilizados por esses profissionais nesse cenário.

2. Material e Métodos

A pesquisa desenvolvida adotou uma abordagem descritiva e quantitativa para investigar os desafios e práticas no engajamento de stakeholders em projetos remotos. Inicialmente, o estudo foi fundamentado em uma revisão bibliográfica abrangente, que forneceu o embasamento teórico essencial e auxiliou na identificação das variáveis pertinentes. Posteriormente, a fase descritiva foi consolidada por meio de um levantamento de campo, utilizando a técnica de survey, e uma análise subsequente. Este processo visou caracterizar a amostra, diagnosticar os principais desafios de engajamento e quantificar a frequência de utilização das práticas de gestão no cenário real (Gil, 2022).

O estudo concentrou-se na análise do engajamento de stakeholders em equipes de projeto remotas, um contexto de crescente relevância global. Embora não tenha havido um local físico único para a execução da pesquisa, a amostra foi composta por líderes de projeto atuantes em diversos segmentos econômicos e estados do Brasil. Predominaram profissionais dos estados de São Paulo, Bahia e Ceará, refletindo a diversidade geográfica e setorial do cenário investigado. A unidade de análise consistiu em líderes de projeto com experiência em ambientes de trabalho distribuído, buscando compreender suas percepções e práticas.

A amostragem utilizada foi não probabilística por conveniência, selecionada devido à sua acessibilidade e rapidez na coleta de dados, sendo adequada para estudos descritivos que buscam identificar tendências e caracterizar comportamentos (Gil, 2022; Malhotra, 2019). A pesquisa foi enviada a mais de 600 profissionais com experiência em liderança de projetos remotos, resultando em 206 participações. Após a aplicação de filtros de elegibilidade, 189 respostas foram consideradas válidas. Os critérios de seleção exigiam que os participantes tivessem atuação direta na liderança de projetos com equipes distribuídas, garantindo a qualificação da amostra.

O instrumento de coleta de dados consistiu em um questionário estruturado, aplicado por meio da plataforma Google Forms, configurando uma técnica de levantamento (survey). As perguntas foram predominantemente fechadas, empregando a escala Likert de frequência, que variava de um (não utilizada) a cinco (muito utilizada). Essa escolha metodológica teve como objetivo principal possibilitar o processamento quantitativo dos dados, utilizando técnicas de estatística descritiva e distribuição de frequência, o que conferiu objetividade ao diagnóstico do cenário investigado (Gil, 2022; Malhotra, 2019).

O questionário foi organizado em quatro grupos principais, subdivididos em oito seções, para abordar os objetivos do estudo de forma sistemática. O primeiro grupo, composto pela Seção 1, avaliou a elegibilidade dos participantes, atuando como filtro para garantir que apenas profissionais com experiência em liderança de projetos com equipes distribuídas fossem incluídos. O segundo grupo, correspondente à Seção 2, focou na identificação do perfil profissional e demográfico da amostra. O terceiro grupo, abrangendo a Seção 3, classificou os desafios enfrentados pelos líderes na gestão de partes interessadas em ambientes virtuais.

O quarto e último grupo do questionário, compreendendo as Seções 4 a 9, foi estruturado para mensurar a frequência de utilização de práticas, técnicas e ferramentas de engajamento. Este grupo foi subdividido em seis dimensões analíticas: Confiança (Seção 4), Relacionamento Interpessoal (Seção 5), Cocriação e Inovação (Seção 6), Clareza na Comunicação (Seção 7), Ferramentas Estruturadas de Gestão da Comunicação e Engajamento de Stakeholders (Seção 8) e Logística e Tecnologia (Seção 9). Essa organização permitiu uma análise multifacetada das estratégias adotadas pelos líderes.

A coleta de dados empregou uma abordagem multicanal, com a plataforma LinkedIn como principal meio de prospecção. A estratégia baseou-se em dois pilares: a rede de relacionamento direta e indireta do autor, que incluiu colaboradores de uma empresa de outsourcing e grupos de especialistas em redes acadêmicas; e a abordagem direta a novas conexões. Para expandir a amostra e mitigar vieses, o autor estabeleceu conexão com mais de 600 novos profissionais da área de projetos no LinkedIn, filtrando-os por cargo e setor e convidando-os individualmente via chat, além de compartilhar o instrumento no feed de notícias da rede social.

A execução da pesquisa seguiu uma sequência de etapas progressivas, iniciando-se com a pesquisa bibliográfica para a construção do referencial teórico e a identificação das variáveis que orientaram o questionário. Posteriormente, realizou-se o levantamento de campo por meio do survey, coletando os dados dos líderes de projeto. A etapa final consistiu na análise dos dados, voltada à descrição das características da amostra, ao diagnóstico dos desafios de engajamento e à quantificação das frequências de utilização das práticas de gestão, conforme os objetivos estabelecidos pelo estudo.

O processamento e a interpretação dos dados coletados foram realizados por meio de técnicas de estatística descritiva. A média aritmética foi utilizada como medida de tendência central para sumarizar as percepções dos respondentes, enquanto o desvio padrão foi empregado para avaliar o nível de consenso entre eles (Malhotra, 2019). Para identificar os principais sintomas que influenciavam a percepção dos desafios, aplicou-se o Princípio de Pareto, que permitiu estratificar os fatores de maior relevância estatística, destacando as causas que representavam aproximadamente oitenta por cento da frequência acumulada das respostas (Campos, 2004).

Para conferir rigor à interpretação da frequência de utilização das práticas, estabeleceu-se uma nota de corte de 3,75, classificando os resultados em dois horizontes analíticos: Validação e Oportunidade. Essa segmentação, fundamentada na técnica de quartis da escala Likert de cinco pontos, permitiu distinguir práticas de alta e baixa frequência de adoção (Zanotelli e Andrade, 2024). A análise de dispersão, baseada nos critérios de Hair Jr. et al. (2009), considerou desvios padrão inferiores a um como percepções homogêneas e superiores a 1,2 como alta dispersão, identificando pontos de divergência.

As vinte e nove práticas de engajamento foram categorizadas em seis dimensões analíticas (Confiança, Comunicação, Cocriação, Logística, Governança e Relacionamento). Cada grupo foi analisado individualmente, confrontando a frequência de utilização com as recomendações do Guia PMBOK e a literatura de referência, permitindo identificar estratégias priorizadas e técnicas com potencial de exploração. Na etapa de revisão final, ferramentas de Inteligência Artificial foram utilizadas como suporte para validação das normas institucionais e refinamento da legibilidade textual, com o autor mantendo a responsabilidade integral pela integridade e redação do conteúdo.

Os procedimentos éticos foram rigorosamente observados, garantindo o anonimato e a confidencialidade das respostas, que foram utilizadas exclusivamente para fins acadêmicos. O tratamento dos dados coletados seguiu as determinações da Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD Lei 13.709/18), e os participantes forneceram consentimento livre e esclarecido ao prosseguir com o questionário. Contudo, a pesquisa apresenta limitações metodológicas inerentes à amostragem não probabilística por conveniência, o que significa que os resultados refletem a percepção do grupo investigado e não podem ser generalizados estatisticamente para todos os setores econômicos sem cautela.

3. Resultados e Discussão

A amostra investigada revelou um perfil de líderes de projeto com considerável experiência no mercado, um fator que confere robustez e validade às percepções coletadas. A maioria dos respondentes, 79%, possui mais de três anos de atuação na liderança de projetos, com uma concentração de 48% na faixa de três a cinco anos e 31% com senioridade superior a seis anos. Essa distribuição indica que os resultados refletem a perspectiva de profissionais que já enfrentaram e superaram diversos desafios em ambientes de projeto, incluindo o contexto remoto. A parcela minoritária de líderes com experiência emergente (até dois anos), representando 21% da amostra, embora presente, não dilui a predominância de vivência prática. Este cenário é crucial, pois as respostas não provêm de iniciantes, mas de indivíduos que já consolidaram um repertório de práticas e enfrentaram as complexidades do engajamento de stakeholders em equipes distribuídas.

Adicionalmente, o nível de qualificação da amostra merece destaque. Verificou-se que 60% dos líderes possuem especialização formal em gestão de projetos, e outros 16% estão em processo de conclusão de cursos na área. Embora 24% atuem sem formação técnica específica, a maioria significativa com certificação ou em busca dela sugere uma base de conhecimento teórico e metodológico que, em tese, deveria influenciar a adoção de práticas estruturadas. Contudo, a pesquisa não identificou variações significativas nas respostas entre os diferentes níveis de qualificação, o que pode indicar que, no ambiente remoto, a experiência empírica e a sensibilidade individual do gestor ainda desempenham um papel preponderante, por vezes, sobrepondo-se à aplicação rigorosa de metodologias formais. Este achado é relevante, pois levanta questões sobre a adaptabilidade e a aplicabilidade das abordagens tradicionais de gestão de projetos em um cenário de trabalho distribuído, onde as dinâmicas interpessoais e os desafios de comunicação adquirem novas camadas de complexidade.

Ao analisar a percepção de criticidade dos cinco grandes grupos de desafios enfrentados pelos gestores de equipes distribuídas, conforme apresentado na Tabela 1, observou-se uma clara hierarquia de dificuldades. As médias de pontuação, que oscilaram entre 2,48 e 4,10, revelam que, embora todos os grupos representem algum nível de desafio, a intensidade percebida varia significativamente. Os desvios padrão, que se mantiveram entre 1,07 e 1,20, indicam uma dispersão moderada nas respostas, sugerindo que, apesar de não haver um consenso absoluto, a tendência geral de percepção dos desafios é consistente dentro da amostra. Essa homogeneidade relativa, aliada à hierarquia de criticidade, permite uma compreensão aprofundada das áreas que mais demandam atenção dos líderes de projeto em ambientes remotos.

Tabela 1. Principais Desafios para Engajamento dos Stakeholders em Projetos Remotos

Classificação	Desafios	Pontuação Média	Desv. Padrão
1	Falhas de comunicação	4,10	1,07
2	Construção de relacionamentos	3,14	1,12
3	Construção de confiança	3,10	1,07
4	Dificuldades logísticas e tecnológicas	2,53	1,20
5	Cocriação e inovação	2,48	1,09

Fonte: Dados originais da pesquisa

A predominância das “Falhas de comunicação”, com uma pontuação média de 4,10, emerge como o desafio mais crítico para o engajamento de stakeholders em projetos remotos. Este resultado corrobora enfaticamente a literatura de gerenciamento de projetos, que consistentemente aponta a comunicação como um pilar fundamental para o sucesso de qualquer iniciativa (PMI, 2021). O Guia PMBOK (PMI, 2017) chega a afirmar que o gerente de projetos dedica até 90% do seu tempo à comunicação, sublinhando a centralidade dessa atividade. Em contextos remotos, a ausência de interações face a face e a dependência de canais digitais amplificam a complexidade, tornando a comunicação ineficaz um vetor primário de riscos e atrasos. A falta de interações orgânicas e informais, que naturalmente ocorrem em ambientes presenciais, exige dos líderes remotos um esforço intencional e planejado para manter a clareza e a fluidez informacional.

A decomposição das causas das falhas de comunicação, utilizando o Princípio de Pareto, revelou que a percepção de criticidade é sustentada principalmente por três fatores: comunicação ineficaz ou insuficiente (32%), desalinhamento de expectativas (29%) e indefinição de papéis e responsabilidades (22%). A comunicação ineficaz ou insuficiente, em particular, pode levar a mal-entendidos, retrabalho e decisões equivocadas, impactando diretamente a produtividade e a moral da equipe. O desalinhamento de expectativas, por sua vez, é um sintoma comum em ambientes remotos, onde a interpretação de mensagens pode ser subjetiva e a ausência de feedback imediato impede correções rápidas. A indefinição de papéis e responsabilidades, embora um desafio clássico na gestão de projetos, torna-se ainda mais problemática em equipes distribuídas, onde a clareza sobre “quem faz o quê” é vital para evitar lacunas e sobreposições, conforme enfatizado por Bezerra et al. (2021). Para mitigar esses desafios, os líderes precisam investir em planos de comunicação robustos, que definam canais, frequências e formatos, além de promoverem uma cultura de feedback contínuo e documentação clara de acordos e decisões.

No segundo nível de desafios, a “Construção de relacionamentos” (3,14) e a “Construção de confiança” (3,10) se destacam, evidenciando a dimensão humana e psicológica do engajamento em projetos remotos. O Guia PMBOK (PMI, 2021) reconhece que, mesmo com o avanço tecnológico, replicar o nível de colaboração e vínculo das interações presenciais em ambientes virtuais permanece um desafio. A distância física, a ausência de contato visual e a menor frequência de interações sociais dificultam a formação de laços interpessoais, que são a base para a confiança mútua. A confiança é um lubrificante social essencial, permitindo que as equipes operem com maior autonomia e menor necessidade de supervisão, o que é particularmente valioso em contextos remotos. Quando a confiança é frágil, a comunicação tende a ser mais formal e menos transparente, e a colaboração se torna mais hesitante, gerando um ciclo vicioso de ineficiência e desengajamento.

A estratificação das causas para a dificuldade nos relacionamentos revelou que a “falta de interação social e conexão humana” (34%) é o fator preponderante, seguida pela “resistência ao contato inicial” (19%) e pela “dificuldade em praticar a escuta ativa” (19%). Esses achados reforçam a ideia de que o distanciamento físico inibe a proximidade natural e a espontaneidade das interações, que são cruciais para o desenvolvimento de relacionamentos. A resistência ao contato inicial pode ser um reflexo da insegurança ou da falta de familiaridade com as ferramentas e dinâmicas virtuais, enquanto a dificuldade em praticar a escuta ativa, embora uma habilidade comportamental, é exacerbada pela ausência de sinais não verbais em reuniões online. Para a crise de confiança, as principais causas foram a “dificuldade em identificar e engajar membros desmotivados” (39%), a “falta de transparência das informações” (20%) e a “baixa coesão entre líder e time” (18%). A desmotivação, quando não percebida e endereçada, pode se espalhar pela equipe, enquanto a falta de transparência mina a credibilidade do líder e a coesão do time. Esses elementos, em conjunto, criam um ambiente onde a segurança psicológica é comprometida, dificultando a abertura e a colaboração genuína.

Por fim, as “Dificuldades logísticas e tecnológicas” (2,53) e a “Cocriação e inovação” (2,48) apresentaram as menores médias de criticidade, sugerindo uma estabilização da infraestrutura digital e uma menor percepção de obstáculos tecnológicos como barreiras primárias. Este resultado indica que a tecnologia, de fato, tem se tornado um facilitador do trabalho distribuído, permitindo que os profissionais mantenham a produtividade independentemente da localização geográfica (PMI, 2024). No entanto, o desvio padrão mais elevado para desafios logísticos e tecnológicos (1,20) aponta para uma percepção heterogênea, indicando que, para uma parcela da amostra, essas limitações ainda representam gargalos significativos. Isso sugere que, embora a maioria tenha superado as barreiras básicas de infraestrutura, ainda existem disparidades no acesso e na qualidade dos recursos tecnológicos, ou na capacidade de utilizá-los de forma eficaz.

As principais causas dos desafios logísticos e tecnológicos foram o “desalinhamento e indisponibilidade de horários” (37%), o “não uso ou variedade de ferramentas de gestão” (28%) e o “não uso ou variedade de ferramentas de comunicação” (23%). Esses fatores indicam que a barreira não é mais a ausência de infraestrutura, mas sim a coordenação e padronização de processos. A falta de horários de sobreposição (overlap) planejados, por exemplo, pode dificultar a sincronia e a colaboração em tempo real, essenciais para certas atividades (Emmanni, 2023). A cocriação, embora com a menor média de criticidade, é impactada pela “escassez de contribuições criativas” (25%), “baixa proatividade na sinalização de problemas” (24%) e “falta de feedbacks sobre as soluções” (23%). Isso demonstra que a mera disponibilidade de ferramentas digitais não garante o engajamento participativo; é necessária uma gestão intencional que estimule a colaboração e a inovação, criando um ambiente onde os stakeholders se sintam à vontade para contribuir e receber feedback construtivo.

Tabela 2. Ranking com os Principais Grupos de Práticas para Engajamento dos Stakeholders em Projetos Remotos

Classificação	Grupos de Práticas	Pontuação Média	Desv. Padrão
1	Construção de confiança	4,18	1,00
2	Clareza na comunicação	4,01	1,13
3	Cocriação e inovação	3,88	1,11
4	Logísticas e tecnológicas	3,72	1,24
5	Ferramentas de gestão de stakeholders e planejamento da comunicação	3,43	1,35
6	Construção de relacionamentos	3,43	1,35

Fonte: Dados originais da pesquisa

Ao avaliar a frequência de utilização das práticas de gerenciamento de stakeholders em projetos remotos, a Tabela 2 revela um paradoxo intrigante na gestão. Embora as “Falhas de comunicação” e a “Construção de relacionamentos” tenham sido identificadas como os maiores desafios, as práticas voltadas para “Ferramentas de gestão de stakeholders e planejamento da comunicação” e “Construção de relacionamentos” figuram entre as menos utilizadas, ambas com média de 3,43 e o maior desvio padrão (1,35). Em contraste, as práticas de “Construção de confiança” (4,18) e “Clareza na comunicação” (4,01) são as mais adotadas. Essa discrepância sugere que, enquanto os líderes reconhecem os problemas de comunicação e relacionamento, eles tendem a priorizar abordagens mais intuitivas e de construção de confiança em detrimento de ferramentas estruturadas e analíticas que poderiam mitigar esses riscos de forma mais proativa.

Este paradoxo indica que a gestão do engajamento em equipes remotas, na amostra estudada, é predominantemente reativa e assistemática, dependendo em grande parte da sensibilidade individual do gestor. Em vez de aplicar metodologias robustas para mapear e gerenciar interações, os líderes parecem focar em ações que visam manter a coesão e a transparência de forma mais orgânica. Essa abordagem, embora possa ser eficaz em curtos prazos ou em equipes menores, pode levar a uma sobrecarga comunicativa para o líder e a uma gestão menos estratégica do engajamento, perdendo o potencial de otimização que as ferramentas do PMBOK oferecem. A baixa utilização de práticas estruturadas representa uma oportunidade latente de melhoria, onde a formalização de processos poderia liberar o líder para focar em aspectos mais estratégicos e humanos do projeto.

A análise detalhada das 29 práticas investigadas, agrupadas por categoria, permite discernir o repertório consolidado pelos líderes (horizonte de Validação) das lacunas que alimentam os desafios (horizonte de Oportunidade). Essa segmentação, fundamentada na nota de corte de 3,75, oferece uma visão clara da maturidade metodológica da amostra e das áreas com maior potencial de desenvolvimento.

Tabela 3. Ranking de Práticas da Categoria de Construção de Confiança

Categoria	Práticas	Pontuação Média	Desv. Padrão
Validação	Comunicação aberta e transparência nas informações	4,54	0,75
	Apoio na solução de problemas e remoção de impedimentos	4,34	0,87
	Mediação de conflitos	3,99	1,04
	Celebração das conquistas	3,85	1,14

Fonte: Dados originais da pesquisa

Na categoria de “Construção de Confiança”, todas as práticas se situam no horizonte de Validação, com médias superiores a 3,75, o que demonstra uma forte adesão dos líderes a essas abordagens. O destaque absoluto é a “Comunicação aberta e transparência nas informações” (4,54), que obteve a maior média e o menor desvio padrão (0,75) de toda a amostra. Este alto consenso reflete a percepção dos líderes sobre a importância vital da transparência em ambientes remotos, onde a ausência de contato físico pode gerar desconfiança e incerteza. A comunicação aberta é um pilar fundamental da liderança servidora, conforme preconizado pelo Guia PMBOK 7ª edição (PMI, 2021), que enfatiza a necessidade de um fluxo informacional claro e acessível para todos os stakeholders. Em projetos remotos, a transparência compensa a falta de visibilidade física, construindo um ambiente de segurança psicológica onde os membros da equipe se sentem informados e valorizados.

O “Apoio na solução de problemas e remoção de impedimentos” (4,34) também é uma prática altamente valorizada, indicando que os gestores atuam proativamente para eliminar obstáculos que possam comprometer o cronograma e a produtividade. Essa postura de suporte é crucial em equipes distribuídas, onde a identificação e resolução de problemas podem ser mais lentas devido à distância e à dependência de comunicação assíncrona. A “Mediação de conflitos” (3,99) e a “Celebração das conquistas” (3,85) também estão no campo da validação. A mediação de conflitos é essencial para manter a harmonia e a coesão da equipe, especialmente quando as tensões podem ser exacerbadas pela falta de interação pessoal. A celebração de conquistas, embora com a menor pontuação do grupo, ainda é reconhecida como importante para sustentar a moral da equipe e mitigar a “frieza das telas”, promovendo o reconhecimento e o reforço positivo, conforme recomendado por Lencioni (2015). Essas práticas, em conjunto, demonstram que os líderes priorizam a construção de um ambiente de trabalho positivo e de apoio, essencial para o engajamento e a retenção de talentos em equipes remotas.

Tabela 4. Ranking de Práticas da Categoria de Clareza na Comunicação

Categoria	Práticas	Pontuação Média	Desv. Padrão
Validação	Comunicação interativa	4,51	0,82
Validação	Comunicação ativa	4,34	0,97
Validação	Escuta ativa com parafraseamento	4,09	0,98
Validação	Entrevistas empáticas	3,79	1,16
Validação	Ciclos de feedback rápido	3,75	1,24
Oportunidade	Comunicação passiva	3,56	1,24

Fonte: Dados originais da pesquisa

Na categoria de “Clareza na Comunicação”, a média geral de 4,01 reflete uma forte predominância de práticas no pilar de validação, mas também revela uma transição de maturidade. A “Comunicação interativa” (4,51) é o pilar central deste grupo, com a maior média e menor dispersão de dados, confirmando o alto grau de consenso sobre a eficácia do diálogo direto. O Guia PMBOK (PMI, 2021) define o diálogo interativo como o meio mais eficaz para o engajamento e a troca mútua de informações, sendo indispensável para mitigar ruídos, especialmente em ambientes remotos. A “Comunicação ativa” (4,34) e a “Escuta ativa com parafraseamento” (4,09) também são amplamente utilizadas, indicando um esforço consciente dos líderes em garantir a simetria da informação e evitar falhas comunicativas, que são apontadas pela literatura como o principal vetor de atrasos e perda de engajamento (PMI, 2021; Bezerra et al., 2021). A “Escuta ativa” é particularmente crítica em reuniões virtuais, onde a interpretação de nuances pode ser mais desafiadora, e o parafraseamento garante que a mensagem foi compreendida corretamente.

As “Entrevistas empáticas” (3,79) e os “Ciclos de feedback rápido” (3,75) situam-se no limite do horizonte de validação, sinalizando uma transição gradual para métodos mais humanizados de compreensão das motivações dos stakeholders. As entrevistas empáticas, oriundas do Design Thinking e defendidas por Abrahão et al. (2025), permitem uma compreensão mais profunda das necessidades e expectativas dos envolvidos, o que é vital para estratégias de engajamento mais assertivas. A maior dispersão observada nessas práticas sugere que sua aplicação ainda não é uniforme entre os líderes, indicando que, embora reconheçam seu valor, nem todos as incorporaram plenamente em suas rotinas. Por outro lado, a “Comunicação passiva” (3,56) configura a única oportunidade de melhoria latente neste grupo. Esse cenário pode revelar uma dependência excessiva da proatividade do líder para transmitir informações, o que gera sobrecarga comunicativa e negligencia o potencial dos repositórios online para promover a fluidez das entregas e a autonomia dos stakeholders. A subutilização da comunicação passiva significa que os membros da equipe podem não ter acesso fácil e autônomo às informações, dependendo de solicitações diretas, o que contraria a eficiência do trabalho remoto e a capacidade de auto-organização da equipe.

Tabela 5. Ranking de Práticas da Categoria de Logística

Categoria	Práticas	Pontuação Média	Desv. Padrão
Validação	Registro dos alinhamentos em um repositório online	3,96	1,18
	Priorização da comunicação assíncrona	3,76	1,15
Oportunidade	Definição de horário de overlap	3,42	1,33

Fonte: Dados originais da pesquisa

A categoria de práticas de “Logística e Tecnologia” obteve uma média geral de 3,71, posicionando-se predominantemente no limite do horizonte de validação. Os dados da Tabela 5 revelam como os líderes buscam estruturar o ambiente digital, mas também apontam desafios operacionais. O “Registro dos alinhamentos em um repositório online” apresenta uma média de 3,96, situando-se no pilar de validação. Este dado é positivo, pois indica que os líderes reconhecem a importância de documentar as decisões e informações para garantir a rastreabilidade e o acesso. Contudo, ao cruzar este dado com a baixa frequência de utilização da “Comunicação passiva” (3,56), nota-se um descompasso: embora o líder registre as informações, esse esforço não se traduz necessariamente em independência para as partes interessadas. Isso sugere que os repositórios podem estar atuando mais como um arquivo de controle do que como um facilitador estratégico da colaboração assíncrona, exigindo que os stakeholders busquem ativamente as informações, em vez de recebê-las proativamente.

A “Priorização da comunicação assíncrona” (3,76) também integra o pilar de validação, refletindo a adaptação às diferentes disponibilidades dos membros da equipe. Em ambientes remotos, a comunicação assíncrona é essencial para respeitar fusos horários e ritmos de trabalho individuais, permitindo que as equipes colaborem sem a necessidade de sincronia constante. No entanto, a “Definição de horário de overlap” (3,42) configura-se como uma oportunidade de melhoria. Conforme apontado por Emmanni (2023) e pelo Guia PMBOK (PMI, 2021), a falta de sincronia planejada pode impactar negativamente a coordenação e a velocidade das entregas. Quando ritos e processos como a sobreposição de jornada não são devidamente adaptados, o ambiente virtual pode limitar ações colaborativas e a troca entre as partes interessadas. A ausência de momentos de overlap planejados pode levar a atrasos na tomada de decisão, dificuldades na resolução de problemas complexos que exigem interação em tempo real e uma sensação de isolamento entre os membros da equipe, comprometendo a fluidez e o engajamento do projeto.

Tabela 6. Ranking de Práticas da Categoria de Cocriação e Inovação

Categoria	Práticas	Pontuação Média	Desv. Padrão
Validação	Visualização	4,22	0,93
Validação	Brainstorming	3,92	1,08
Validação	Cocriação	3,77	1,16
Oportunidade	Prototipagem	3,60	1,17

Fonte: Dados originais da pesquisa

A categoria de práticas voltadas à “Cocriação e Inovação” registrou uma média geral de 3,88, relativamente próxima à de logística. Embora a maioria das ações desse grupo pertença ao pilar de validação, elas apresentam uma frequência de utilização inferior à verificada nos grupos de confiança e comunicação, sugerindo que, apesar de serem aplicadas, tais técnicas ainda enfrentam barreiras de adoção no ambiente remoto e possuem potencial para serem mais exploradas. A “Visualização” (4,22) é a prática mais recorrente deste grupo, com a menor dispersão, situando-se confortavelmente no pilar de validação. Este dado corrobora a visão de Abrahão et al. (2025), que defendem o uso de elementos visuais para facilitar a compreensão de pontos críticos e transmitir informações de forma clara e acessível, evitando o desalinhamento de expectativas. Ferramentas visuais, como diagramas, mapas mentais e protótipos de baixa fidelidade, são particularmente eficazes em ambientes remotos para superar as barreiras da comunicação textual e promover um entendimento compartilhado.

O “Brainstorming” (3,92) e a “Cocriação” (3,77) também estão no pilar de validação, indicando que os líderes utilizam sessões colaborativas para geração de ideias e desenvolvimento de soluções compartilhadas. Essas práticas são fundamentais para estimular a inovação e o engajamento ativo dos stakeholders, permitindo que diferentes perspectivas sejam integradas na busca por soluções. No entanto, a “Prototipagem” (3,60) configura-se como a única oportunidade de melhoria no grupo. Mesmo sendo defendida por Abrahão et al. (2025) como uma ferramenta essencial para a validação antecipada de propostas e para o fortalecimento da conexão, sua menor frequência de uso indica que os líderes ainda encontram dificuldades em operacionalizar esses modelos no regime remoto. A prototipagem, ao permitir que os stakeholders interajam com modelos iniciais de soluções, facilita o feedback precoce e a identificação de problemas antes que se tornem caros de corrigir. A subutilização dessa prática pode levar a um aumento das incertezas ao longo do ciclo de vida do projeto e a uma comunicação insuficiente sobre o progresso e a validação das soluções, comprometendo a capacidade de inovação e a satisfação dos stakeholders.

Tabela 7. Ranking de Práticas da Categoria de Ferramentas de Gestão de Stakeholders e Planejamento da Comunicação

Categoria	Práticas	Pontuação Média	Desv. Padrão
Validação	Matriz RACI	4,04	1,19
Validação	Plano de comunicação	3,92	1,19
Oportunidade	Técnica 5W1H	3,58	1,28
Oportunidade	Matriz de poder/interesse	3,25	1,30
Oportunidade	Jornadas dos stakeholders	3,18	1,39
Oportunidade	Matriz de engajamento de stakeholders	3,09	1,33
Oportunidade	Personas	2,99	1,34

Fonte: Dados originais da pesquisa

A categoria de “Ferramentas de Gestão de Stakeholders e Planejamento da Comunicação” registrou uma das menores médias (3,44) e uma das maiores dispersões (1,34) de toda a pesquisa, situando-se majoritariamente no horizonte de oportunidade. Esses índices indicam uma nítida preterição das ferramentas analíticas estratégicas em favor de abordagens mais intuitivas, o que reforça o paradoxo da gestão reativa. Apenas a “Matriz RACI” (4,04) e o “Plano de comunicação” (3,92) situam-se no pilar de validação. A Matriz RACI, que define papéis e responsabilidades (Responsável, Aprovador, Consultado, Informado), é fundamental para a clareza organizacional e a prevenção de desalinhamentos, especialmente em equipes distribuídas. O Plano de Comunicação, por sua vez, estrutura os canais e as estratégias de envio de informações, garantindo que a comunicação seja intencional e eficaz. A priorização dessas ferramentas sugere que os líderes focam em aspectos diretivos da gestão, buscando clareza nas responsabilidades e nos fluxos informativos básicos.

Contudo, ferramentas fundamentais para o engajamento proativo, como a “Matriz de Poder/Interesse” (3,25) e a “Matriz de Engajamento” (3,09), apresentam baixas médias de utilização. Isso indica que o mapeamento estratégico das partes interessadas, essencial para personalizar a interação e antecipar necessidades, pode estar sendo frequentemente negligenciado ou realizado sem o suporte metodológico previsto pelo Guia PMBOK (PMI, 2021). A ausência dessas práticas dificulta a identificação dos stakeholders-chave, suas expectativas e seu nível de influência, levando a estratégias de engajamento genéricas e menos eficazes. A maior lacuna de utilização reside nas ferramentas de compreensão empática, como as “Jornadas dos Stakeholders” (3,18) e as “Personas” (2,99), que apresentam as menores médias e elevados desvios padrão. Segundo Abrahão et al. (2025), a ausência dessas práticas dificulta a compreensão das motivações reais dos envolvidos, resultando em estratégias genéricas que podem não mitigar as resistências no ambiente remoto. Essa baixa recorrência reforça a tese de que a liderança atua de forma reativa, gastando energia em diálogos para resolver problemas que poderiam ter sido antecipados por meio de um planejamento analítico e empático. A “Técnica 5W1H” (3,58), embora útil para estruturar o planejamento da comunicação, também se encontra no horizonte de oportunidade, indicando que a formalização do “quem, o quê, onde, por que, quando e como” ainda não é uma prática universalmente adotada.

Tabela 8. Ranking de Práticas da Categoria de Construção de Relacionamento

Categoria	Práticas	Pontuação Média	Desv. Padrão
Validação	Priorização da visibilidade utilizando câmera de vídeo durante as reuniões	3,90	1,19
Validação	Dedicação de tempo para conhecer os membros	3,64	1,31
Validação	Promoção de momentos em plataformas de colaboração	3,26	1,29
Oportunidade	Check-in e icebreaker em reuniões	3,20	1,37
Oportunidade	Encontro presencial ou dinâmica de engajamento no início do projeto	3,14	1,43

Fonte: Dados originais da pesquisa

Por fim, a categoria de práticas voltadas para “Construção de Relacionamento”, que é uma das principais habilidades que os líderes de projeto precisam possuir, segundo o Pulse of the Profession 2024 (PMI, 2024), apresenta os índices mais críticos de toda a pesquisa. Registrou a menor média geral (3,43) e a maior dispersão de dados (1,35), evidenciando que as barreiras de conexão impostas pelo distanciamento físico ainda não foram superadas de forma sistemática. Apenas a “Priorização da visibilidade utilizando câmera de vídeo durante as reuniões” (3,90) situa-se no pilar de validação. Esse resultado sugere que a liderança utiliza a imagem como uma tentativa de mitigar a invisibilidade dos membros e promover uma sensação de presença, o que é um passo importante para humanizar as interações virtuais. No entanto, a simples abertura da câmera pode não ser capaz de suprir a profundidade de conexão necessária para um engajamento de alto nível (PMI, 2021).

As práticas voltadas ao aprofundamento do relacionamento em equipes distribuídas, recomendadas pelo PMI (2021) e Frisch e Greene (2020), como a “Dedicação de tempo para conhecer os membros” (3,64), a “Promoção de momentos em plataformas de colaboração” (3,26), o uso de “Check-in e icebreaker em reuniões” (3,20) e o “Encontro presencial ou dinâmica de alto engajamento no início do projeto” (3,14), situam-se no horizonte de oportunidade. Isso indica que o contato humano e o desenvolvimento de vínculos são frequentemente sacrificados em favor da pauta técnica, ou são abordados de forma assistemática. A dedicação de tempo para conhecer os membros em um nível interpessoal é crucial para construir empatia e confiança, mas é subutilizada. Momentos de colaboração e dinâmicas de check-in e icebreaker, que ajudam a “quebrar o gelo” e a entender o humor da equipe, são essenciais para criar um ambiente mais acolhedor e engajador em reuniões virtuais.

O dado mais alarmante refere-se aos “Encontros presenciais ou de alto engajamento na fase inicial do projeto” (3,14), que apresentam a menor média e o maior desvio padrão (1,43) de todo o estudo. Segundo Bezerra et al. (2021) e Neeley (2020), a utilização de dinâmicas de conexão pessoal, especialmente no início do projeto, intensifica a coesão e confiança necessárias para o sucesso das equipes remotas. A alta dispersão confirma que essa prática é tratada de forma assistemática, dependendo exclusivamente da iniciativa isolada de cada gestor, em vez de ser uma estratégia institucionalizada. Essa carência de ritos de relacionamento corrobora os achados das seções anteriores: sem utilizar as ferramentas analíticas para entender quem são os stakeholders, o líder acaba tratando a interação humana de forma genérica e reativa. O engajamento de alto nível exige intencionalidade para aprofundamento das relações interpessoais e conexões dos membros da equipe, algo que a simples abertura da câmera pode não ser capaz de suprir (PMI, 2021). Portanto, a baixa recorrência nessas práticas sinaliza um risco de desengajamento e perda de identidade da equipe ao longo do tempo, comprometendo a sustentabilidade do projeto e a satisfação dos stakeholders.

Os resultados deste estudo permitiram identificar os principais desafios percebidos e as práticas de engajamento de stakeholders mais utilizadas por líderes de projetos em equipes remotas. A pesquisa evidenciou que a gestão de partes interessadas nesse ambiente é predominantemente reativa, centrada na manutenção imediata dos fluxos de informação em detrimento de um planejamento analítico robusto. A principal síntese dos achados revela um paradoxo crítico: embora os líderes abordados na pesquisa reconheçam as falhas de comunicação como o desafio mais sensível ao sucesso dos projetos, eles subutilizam as ferramentas estruturadas que poderiam mitigar esses riscos. Práticas fundamentais para o engajamento proativo, como a Matriz de Poder e Interesse e a Matriz de Engajamento, que viabilizam a personalização da interação de forma estratégica, figuram entre os itens com menores índices de utilização. Essa discrepância sugere que o engajamento está sendo sustentado pelo esforço individual e intuitivo do líder, gerando uma sobrecarga comunicativa que poderia ser reduzida através de processos de governança mais estruturados.

Por outro lado, as práticas relacionadas aos *soft skills* para construção de confiança e colaboração já são amplamente utilizadas, resultando em uma menor percepção dos desafios associados a esses grupos. Apesar disso, ainda há oportunidade de exploração nas práticas voltadas para a construção e aprofundamento de relacionamentos em equipes distribuídas para aumentar a conexão e o engajamento dos membros, reduzindo o isolamento e a dissonância das equipes. Outro fator determinante para a compreensão desse cenário é a heterogeneidade dos dados, verificada por meio do desvio padrão, que reforça a natureza assistemática da gestão de stakeholders remotos. Enquanto as práticas de confiança apresentam um pouco mais de consenso, as dimensões de relacionamento e governança analítica revelam uma elevada variação, o que evidencia que o engajamento em times remotos ainda não é um processo institucionalizado, mas sim uma competência variável que depende da sensibilidade individual do líder.

Do ponto de vista prático, a principal lição para os gestores de equipes remotas é a necessidade de transição de uma gestão reativa para uma governança do engajamento. Nesse cenário, sugere-se a perpetuação das práticas frequentes presentes no horizonte de validação e potencialização das técnicas menos exploradas do horizonte de oportunidade, especialmente sobre os grupos de construção de relacionamento, gestão dos stakeholders e planejamento da comunicação, o que pode reduzir a percepção dos principais desafios atualmente enfrentados.

4. Conclusão

Conclui-se que o objetivo foi atingido, identificando os principais desafios enfrentados por líderes de projetos remotos no engajamento de partes interessadas e as práticas mais utilizadas por esses profissionais nesse cenário. A pesquisa revelou que as falhas de comunicação emergem como o desafio mais crítico, corroborando a literatura de gerenciamento de projetos. Contudo, um paradoxo foi observado: embora os líderes reconheçam a centralidade da comunicação e dos relacionamentos, há uma subutilização de ferramentas estruturadas de gestão de stakeholders e planejamento da comunicação, como a Matriz de Poder/Interesse e a Matriz de Engajamento. Em vez disso, a gestão tende a ser reativa e assistemática, dependendo da sensibilidade individual do líder e priorizando práticas de *soft skills* para construção de confiança e clareza comunicativa. As práticas de aprofundamento de relacionamento, como encontros presenciais e dinâmicas de engajamento, são as menos exploradas, indicando uma lacuna na superação das barreiras de conexão impostas pelo distanciamento físico.

Apesar das contribuições, este estudo possui limitações metodológicas, principalmente devido à utilização de uma amostragem não probabilística por conveniência, o que restringe a generalização dos resultados para todos os setores econômicos sem a devida cautela. Para estudos futuros, recomenda-se a realização de pesquisas de natureza qualitativa que permitam aprofundar a compreensão dos obstáculos na implementação de técnicas de construção de relacionamentos, como encontros presenciais, dinâmicas de engajamento, *check-in* e *icebreakers*. Adicionalmente, sugere-se investigar os desafios para a integração de ferramentas do Design Thinking, como Personas e Jornadas dos Stakeholders, e a aplicação mais sistemática das ferramentas de gestão de engajamento do Guia PMBOK, visando uma governança mais proativa e menos sobrecarregada para os líderes.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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