Balanced Scorecard como Instrumento de Fortalecimento da Cultura de Qualidade e Segurança dos Alimentos

Cinthia Novais de Oliveira Abreu; Evandro José Krewer

DOI: 10.22167/2675-6528-202602775

Artigo derivado de Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), com conteúdo baseado no trabalho original do aluno e adaptado ao formato editorial da Revista E&S com apoio da ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege para síntese e organização textual.

Resumo

A pesquisa qualitativa analisou a utilização do Balanced Scorecard (BSC) como ferramenta estratégica para fortalecer a cultura de qualidade e segurança dos alimentos em uma indústria láctea certificada pela FSSC 22000. O objetivo foi analisar como o BSC é aplicado nos níveis estratégico, tático e operacional. Realizou-se um estudo de caso em uma indústria de grande porte em Minas Gerais, com coleta de dados em três etapas complementares: observação participante, entrevistas semiestruturadas com sete colaboradores de diferentes níveis hierárquicos e análise documental. Os resultados evidenciaram que, apesar de um sistema formal robusto de políticas, procedimentos e governança, persistiram desafios no desdobramento estratégico para o nível operacional, na apropriação prática dos documentos e na consolidação de uma cultura plenamente alinhada aos requisitos de segurança dos alimentos. Constatou-se que o BSC possui potencial significativo para integrar estratégia, desempenho e cultura, reduzindo lacunas entre o planejamento formal e a execução cotidiana, especialmente na comunicação e alinhamento. Os achados reforçaram a relevância do BSC como ferramenta de gestão estratégica para apoiar organizações certificadas na consolidação de uma cultura mais sólida, consistente e orientada à melhoria contínua, embora sua efetividade dependa de liderança ativa e comunicação estratégica ampliada.

Palavras-chave: Desempenho organizacional; Engajamento; Gestão estratégica; Governança; Melhoria contínua.

1. Introdução

A cultura organizacional é um componente fundamental em diversos segmentos industriais, incluindo os setores alimentício, farmacêutico e químico. Ela se desenvolve em comunidades de indivíduos que compartilham objetivos, rotinas, crenças e valores, sendo as mensagens culturais transmitidas por meio de comportamentos, sistemas de gestão de pessoas, tarefas e símbolos (Taylor, 2022). No contexto da indústria de alimentos, a cultura de qualidade e segurança dos alimentos é essencial para assegurar produtos seguros e de alta qualidade aos consumidores, promovendo o cumprimento de padrões, a inovação e a melhoria contínua dos processos. Estudos recentes indicam que a consolidação de resultados consistentes em cultura, qualidade e segurança dos alimentos depende mais da internalização de valores, comportamentos e práticas no cotidiano das organizações do que da mera existência de sistemas formais isolados (Tomei et al., 2023).

A sustentabilidade financeira das organizações também é um pilar crucial, exigindo foco na análise de custos relacionados a falhas, avarias, reprocessos e perdas. A ferramenta “Cost of Quality” (CoQ) auxilia nessa análise, classificando os custos em categorias como prevenção, avaliação, falhas internas e falhas externas. Quando a cultura da qualidade e segurança dos alimentos é integrada à estratégia organizacional, ela se torna um diferencial competitivo, vinculada ao desempenho e não apenas a um custo para as partes interessadas (Chiavenato e Sapiro, 2021).

Para que essa integração estratégica seja efetiva, é fundamental que o planejamento estratégico seja bem estruturado, transformando diretrizes formais em práticas cotidianas e reduzindo a lacuna entre a intenção e a execução. A inclusão de questões de qualidade e segurança dos alimentos no plano de negócios é vital, juntamente com as perspectivas de cliente, processos internos, aprendizagem e crescimento, e desempenho e resultados, com diretrizes claras e indicadores mensuráveis (Chiavenato e Sapiro, 2021). O mapa estratégico, baseado em quatro princípios fundamentais (equilíbrio entre forças, centralidade na proposta de valor ao cliente, geração de valor por processos internos e articulação de temas estratégicos), é um modelo consolidado na literatura para traduzir a estratégia em objetivos e indicadores (Kaplan e Norton, 2004). O Balanced Scorecard (BSC) é reconhecido por sua capacidade de articular desempenho financeiro e não financeiro, associado a práticas de comunicação, liderança e aprendizagem organizacional (Teixeira et al., 2024; Ribeiro, 2024).

Contudo, a literatura ressalta que o BSC pode perder seu caráter estratégico quando empregado exclusivamente como ferramenta de controle gerencial, sendo essencial que seja utilizado como instrumento de alinhamento, engajamento e mobilização organizacional (Tomei et al., 2023). O planejamento estratégico deve estar atrelado a um processo de mudança organizacional que contemple a avaliação de riscos e impactos, exigindo o engajamento de pessoas em todos os níveis e o alinhamento entre políticas, objetivos estratégicos e comportamento dos colaboradores (Chiavenato e Sapiro, 2021). A perspectiva de aprendizado e crescimento do BSC está diretamente ligada ao desenvolvimento de competências, liderança e cultura, sendo que os valores organizacionais são construídos pelo exemplo da liderança, cujo comportamento diário é mais impactante que políticas formais (Taylor, 2022). Mudanças sustentáveis ocorrem quando objetivos estratégicos são acompanhados por práticas e valores compartilhados, promovendo maior alinhamento entre estratégia, comportamento e desempenho (Cameron e Quinn, 2021).

No setor de alimentos, a integração entre estratégia, cultura organizacional e segurança dos alimentos é particularmente crítica, pois as decisões operacionais impactam diretamente a integridade do produto e a confiança do consumidor (Bregolin et al., 2021; Tomei et al., 2023). Apesar da existência de sistemas formais robustos em organizações certificadas, como as que possuem FSSC 22000, ainda persistem desafios no desdobramento estratégico para o nível operacional, na apropriação prática dos documentos e na consolidação de uma cultura plenamente alinhada aos requisitos de segurança dos alimentos. Compreender como o BSC é utilizado na prática e de que forma ele contribui ou limita o fortalecimento da cultura de qualidade e segurança dos alimentos representa uma questão relevante tanto do ponto de vista acadêmico quanto gerencial.

Diante desse contexto, o objetivo geral deste trabalho foi analisar de que forma o Balanced Scorecard é utilizado como ferramenta estratégica para o fortalecimento da cultura da qualidade e segurança dos alimentos em uma indústria alimentícia, do ramo lácteo, certificada pela FSSC 22000, considerando sua aplicação nos níveis estratégico, tático e operacional.

2. Material e Métodos

O presente estudo caracterizou-se como uma pesquisa qualitativa de natureza discursiva, buscando compreender e interpretar as percepções e experiências relacionadas a um fenômeno organizacional. Essa abordagem foi selecionada por sua capacidade de captar os significados atribuídos pelos participantes em seu contexto real de atuação, permitindo uma interpretação aprofundada das práticas e dinâmicas organizacionais (Lakatos e Marconi, 2021; Minayo, 2021).

A unidade de análise consistiu em uma indústria alimentícia de grande porte, situada no Estado de Minas Gerais, especializada no segmento lácteo. A organização atua com processamento, envase e distribuição de produtos, sendo certificada pelas normas FSSC 22000:2015 e ISO 14000:2015. A seleção da empresa foi intencional, justificada pela acessibilidade aos dados internos e aos colaboradores, o que favoreceu uma análise contextualizada.

Participaram do estudo sete colaboradores, identificados como E1 a E7, selecionados por amostragem intencional. Os critérios de seleção consideraram a relevância das funções e o envolvimento direto com o planejamento estratégico, indicadores e ferramentas de gestão da organização. Incluíram-se profissionais dos níveis estratégico, tático e operacional, visando obter uma compreensão abrangente das percepções sobre a estratégia e a gestão organizacional em diferentes estratos hierárquicos (Lakatos e Marconi, 2021).

Os participantes incluíram um Gerente de Gestão Organizacional (E1), um Gerente Executivo de Qualidade, Meio Ambiente e Utilidades (E2), um Gerente Industrial (E3), uma Coordenadora de “Business Partner” (E4), uma Coordenadora de Melhoria Contínua (E5), um Coordenador de Produção (E6) e um Supervisor de Produção (E7). O tempo de empresa dos entrevistados variou de seis meses a vinte e três anos, e seus envolvimentos com a estratégia da empresa abrangiam desde a elaboração e gestão de indicadores até a execução de indicadores operacionais.

A coleta de dados foi realizada em três etapas complementares. Primeiramente, conduziu-se a observação participante, seguida pela aplicação de entrevistas semiestruturadas e, por fim, a análise documental. Cada etapa foi guiada por roteiros específicos, detalhados nos apêndices do trabalho original.

A observação participante constituiu a primeira etapa, permitindo a compreensão dos fenômenos organizacionais a partir da perspectiva dos atores sociais. Essa estratégia possibilitou o acompanhamento direto do ambiente, dos processos de gestão e das interações entre os colaboradores. A inserção direta no ambiente organizacional favoreceu a obtenção de informações contextualizadas sobre a aplicação do Balanced Scorecard (BSC) na prática (Minayo, 2021; Lakatos e Marconi, 2021).

Em seguida, aplicou-se um questionário semiestruturado aos colaboradores. O instrumento foi estruturado com perguntas focadas nas dimensões do Balanced Scorecard: Foco no Cliente; Processos Internos; Pessoas, Cultura e Desenvolvimento; e Desempenho e Resultados. O alinhamento estratégico foi abordado como um eixo transversal, visando avaliar a integração e o desdobramento da estratégia organizacional entre os níveis hierárquicos. As perguntas abertas permitiram captar percepções e expectativas dos participantes sobre a aplicação do BSC (Lakatos e Marconi, 2021).

A terceira etapa consistiu na análise documental, que envolveu o exame de registros e documentos internos da organização. Foram analisados planos estratégicos, relatórios de desempenho, indicadores, planos de ação e registros de auditorias internas. Essa abordagem utilizou materiais institucionais para fornecer informações sobre o fenômeno organizacional, conforme os pressupostos da pesquisa qualitativa (Lakatos e Marconi, 2021).

Os dados coletados nas três etapas foram submetidos a procedimentos de análise qualitativa. Para a observação participante, empregou-se a análise de conteúdo, buscando identificar padrões de comportamento, atitudes e percepções relacionadas às diretrizes estratégicas formais. As entrevistas semiestruturadas foram analisadas por meio da análise de discurso, com o objetivo de identificar as percepções dos colaboradores sobre a aplicação do BSC e das ferramentas de gestão, com base na redação e organização das respostas.

A análise documental examinou os conteúdos dos documentos internos, buscando coerência entre o planejamento estratégico formal e as práticas gerenciais observadas. Essa análise foi conduzida de forma indutiva, interpretando significados e padrões emergentes dos documentos institucionais. Esse processo permitiu identificar relações entre as práticas descritas e os objetivos estratégicos da organização, alinhando-se aos pressupostos da pesquisa qualitativa interpretativa (Minayo, 2021).

Os princípios éticos de confidencialidade e consentimento informado foram rigorosamente respeitados, em conformidade com a Resolução nº 510/2016 do Conselho Nacional de Saúde. Todos os participantes foram devidamente informados sobre os objetivos do estudo e autorizaram voluntariamente a utilização de suas informações. Devido ao caráter anônimo da pesquisa e à não divulgação do nome da organização, não foi necessária a formalização de Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE) ou Termo de Anuência.

3. Resultados e Discussão

Os resultados da pesquisa revelaram que a utilização do Balanced Scorecard (BSC) na indústria láctea estudada, certificada pela FSSC 22000, apresenta um cenário complexo de formalidade robusta e desafios práticos. Embora a organização possua um sistema de gestão bem documentado, com políticas, procedimentos e processos de governança alinhados aos requisitos de segurança dos alimentos, a efetividade do desdobramento estratégico para o nível operacional e a internalização da cultura de qualidade e segurança ainda enfrentam lacunas significativas. A análise integrada dos dados coletados por meio de observação participante, entrevistas semiestruturadas e análise documental permitiu uma compreensão aprofundada das dinâmicas organizacionais, evidenciando a necessidade de uma abordagem mais ativa e integrada para fortalecer a cultura de segurança dos alimentos.

A observação participante, como primeira etapa da coleta de dados, foi crucial para identificar padrões de comportamento e práticas não formalizadas, revelando aspectos críticos da execução estratégica e da maturidade cultural. Constatou-se que, apesar da certificação FSSC 22000, os setores produtivos apresentavam limitações na gestão visual, com a ausência de quadros de gestão à vista e indicadores estratégicos e operacionais acessíveis no chão de fábrica. Essa deficiência compromete a autonomia dos operadores na tomada de decisões e a prontidão para reagir a desvios, impactando diretamente a consolidação de uma cultura proativa de segurança dos alimentos, conforme apontado por Bregolin et al. (2021).

A fragilidade na perspectiva de processos internos do BSC foi evidenciada pela inacessibilidade de dados essenciais aos responsáveis pela execução das atividades. Embora os Procedimentos Operacionais Padrão (POPs) e os relativos à Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle (APPCC) estivessem fisicamente acessíveis, outros procedimentos operacionais, como os de higienização, estavam restritos a um sistema eletrônico. A maioria da base operacional não possuía acesso ou conhecimento desse sistema, tornando a informação inacessível na prática cotidiana e criando uma barreira para a internalização dos requisitos formais de segurança dos alimentos, conforme discutido por Tomei et al. (2023).

Os achados da observação também revelaram lacunas na tradução dos requisitos formais da certificação FSSC 22000 em práticas internalizadas pelos colaboradores operacionais. Essa distinção entre conformidade normativa e maturidade cultural é crucial, pois o atendimento aos requisitos formais de certificação não garante, por si só, a internalização de valores e práticas de segurança pelos colaboradores (Bregolin et al., 2021). A certificação pressupõe uma cultura ativa de disciplina operacional e comportamento preventivo, mas foram observadas limitações na atuação da liderança no ambiente produtivo, especialmente na prática de “GEMBA”, que consiste em se deslocar ao local do desvio para análise de causa.

A baixa cobrança dos supervisores quanto ao cumprimento dos padrões de Boas Práticas de Fabricação (BPF) foi outro ponto crítico identificado, apesar das auditorias regulares realizadas pela equipe de Garantia de Qualidade. Essa ausência de atuação assertiva da liderança diante de desvios operacionais não é compatível com empresas que operam sob certificações da “Global Food Safety Initiative” (GFSI). Embora a empresa apresente pontos positivos, como a ausência de cultura de culpa e o incentivo à comunicação transparente de problemas, a cultura ainda se mostrou reativa e pouco autogerida pela operação, dependente da liderança para a tomada de decisões.

Os registros de pontos críticos de controle, programas de pré-requisitos e higienização demonstraram conformidade técnica com a norma ISO 22000. No entanto, as notas insatisfatórias nas auditorias de BPF indicaram a necessidade de reforço na disciplina operacional. O sistema de treinamentos “online” apresentou baixa eficácia prática, sugerindo a necessidade de capacitações presenciais no ambiente de fábrica para garantir a apropriação do conhecimento. O sistema de gestão, embora documentado, careceu de solidez operacional, um aspecto essencial para as perspectivas de Aprendizado e Crescimento e de Processos Internos do BSC, conforme a literatura (Teixeira et al., 2024).

Do ponto de vista da liderança, a baixa presença de práticas sistemáticas e cobranças confirmou que a cultura organizacional é moldada fundamentalmente pelo comportamento observável da liderança no cotidiano, e não apenas pela existência de documentos formais. Taylor (2022) argumenta que os comportamentos dos líderes e a coerência entre discurso e prática são os principais sinalizadores do que é realmente valorizado pela organização. A estratégia organizacional demonstrou rituais consistentes nos níveis gerenciais e diretivos, mas a integração entre a estratégia e a prática diária não atingiu plenamente o nível operacional, comprometendo o alinhamento estratégico e a internalização da cultura de segurança.

Indicadores críticos de segurança dos alimentos permaneceram restritos a reuniões gerenciais, sem o suporte da gestão visual nas áreas produtivas. Esses achados reforçam fragilidades especialmente na perspectiva de Aprendizado e Crescimento do BSC, considerada a base estrutural que sustenta todas as demais perspectivas do modelo (Teixeira et al., 2024). A ausência de liderança ativa, de aprendizado prático e de autorresponsabilização limita o papel do BSC como instrumento de fortalecimento cultural, confirmando que os valores organizacionais se consolidam fundamentalmente pelo comportamento observável da liderança no cotidiano, e não pela existência de sistemas formais isolados (Taylor, 2022).

A observação participante demonstrou ser um instrumento metodológico de especial relevância nesta pesquisa, ao captar dimensões comportamentais e culturais que dificilmente seriam acessíveis por entrevistas ou documentos isoladamente. A ausência de gestão visual no chão de fábrica, a baixa prática de Gemba pelos líderes e a cultura reativa dos operadores foram identificadas pela observação direta do ambiente e das interações cotidianas, comportamentos que, em contexto de entrevistas, tendem a ser minimizados pelos próprios participantes por mecanismos de desejabilidade social. Essa capacidade de captar o não dito e o não formalizado representa um ponto positivo central desse instrumento metodológico (Minayo, 2021).

Resultados da Análise de discurso

A análise das entrevistas semiestruturadas com os sete colaboradores (E1 a E7), que ocupam posições estratégicas, táticas e operacionais, permitiu avaliar o desdobramento da estratégia, a aplicação do BSC e sua relação com a cultura da qualidade e segurança dos alimentos sob diferentes perspectivas hierárquicas. Os resultados foram organizados a partir das quatro perspectivas clássicas do BSC: Foco no Cliente, Processos Internos, Pessoas, Cultura e Desenvolvimento (Aprendizado e Crescimento) e Desempenho e Resultados, com o alinhamento estratégico tratado como um eixo integrador de análise.

Na dimensão Foco no Cliente, os entrevistados reconheceram unanimemente que a organização possui estruturas robustas para garantir a entrega de produtos seguros e de qualidade ao consumidor final. As percepções convergiram para a existência de um sistema de gestão baseado em práticas consolidadas, como Boas Práticas de Fabricação (BPF), controles laboratoriais, monitoramentos de processo, indicadores, APPCC e a certificação FSSC 22000. Os dados evidenciaram que o cliente ocupa uma posição central no planejamento estratégico, servindo como ponto de partida para a definição de objetivos e processos, com metas organizacionais alinhadas às expectativas do mercado (E1).

A segurança dos alimentos foi descrita como o resultado direto da manutenção de um sistema estruturado e do monitoramento contínuo. O Coordenador de Produção (E6) afirmou que a garantia de segurança provém do cumprimento rigoroso dos tempos de quarentena e do acompanhamento de todo o fluxo de processamento, ultrapassando a simples análise do produto acabado. O Gerente Industrial (E3) enfatizou o papel da padronização e da definição de parâmetros laboratoriais no controle interno, enquanto o Gerente Executivo de Qualidade (E2) salientou a relevância das informações do Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC) como indicador da eficácia do sistema perante o mercado.

Nos níveis tático e operacional, a cultura voltada ao cliente manifestou-se pela atenção aos detalhes em toda a cadeia produtiva. A Coordenadora de “Business Partner” (E4) descreveu uma visão sistêmica em que todos os elementos, desde a vestimenta dos colaboradores até os processos de embalagem e logística, são planejados para assegurar a integridade do produto até o destino final. Contudo, alguns relatos apontaram que o consumidor final não percebe a complexidade dos controles internos, tratando a qualidade como um atributo natural do produto, o que exige a internalização de valores e práticas de segurança, independentemente da visibilidade externa dos controles (Bregolin et al., 2021).

Na dimensão de Processos Internos, os resultados revelaram uma percepção consistente quanto à criticidade das etapas que envolvem maior intervenção humana e o controle rigoroso dos Pontos Críticos de Controle (PCCs), conforme destacado pelos entrevistados E2, E3 e E6. Houve consenso sobre a centralidade dos processos internos como alicerce para a garantia da segurança dos alimentos. Os colaboradores identificaram os produtos refrigerados, como manteigas e queijos, como os itens de maior criticidade no fluxo produtivo, sendo a pasteurização do creme monitorada como um PCC essencial para mitigar riscos biológicos (E6).

O Gerente Executivo de Qualidade (E2) ponderou que processos com menor nível de automação e maior manipulação direta são inerentemente mais vulneráveis, mas ressaltou que a robustez do sistema de monitoramento de PCCs é capaz de suprimir essas vulnerabilidades e assegurar a conformidade final. A eficiência operacional foi descrita como um valor integrado à qualidade, em que a execução correta dos processos busca resultados simultaneamente produtivos e seguros. A Gerente de Gestão Organizacional (E1) afirmou que a filosofia da companhia orienta que toda ação seja planejada para garantir um resultado positivo e alinhado aos padrões técnicos, indo além das entregas numéricas.

Entretanto, a análise dos dados evidenciou uma lacuna entre a estrutura documental formal e a execução prática no cotidiano, especialmente na acessibilidade das informações para a base operacional. Embora o sistema de gestão seja tecnicamente maduro, alguns relatos apontaram que os Procedimentos Operacionais Padrão (POPs) necessitam de uma abordagem mais didática para facilitar a compreensão por parte dos executores (E3). A Coordenadora de Melhoria Contínua (E5) observou que a dependência de sistemas eletrônicos para consulta de documentos cria uma barreira para os operadores de fábrica, dificultando a aplicação prática das diretrizes de produção.

A robustez técnica dos processos internos identificada neste estudo confirma a literatura recente que associa sistemas formais e integrados de gestão da segurança dos alimentos à redução de riscos na indústria alimentícia (Bregolin et al., 2021). A presença estruturada de APPCC, Programas de Pré-Requisitos e controles operacionais sistemáticos demonstra maturidade documental do sistema. Contudo, a perspectiva de processos internos no BSC pressupõe que estes só agregam valor estratégico quando são plenamente compreendidos e executados de forma consistente pelos colaboradores que os realizam (Teixeira et al., 2024), o que exige que a estratégia seja traduzida em ações e comportamentos concretos no cotidiano (Chiavenato e Sapiro, 2021).

Assim, a fragilidade na comunicação e na acessibilidade dos POPs limita a consolidação da cultura de segurança dos alimentos, uma vez que a eficácia do sistema depende da prontidão e autonomia da base operacional para reagir a desvios (Bregolin et al., 2021). Em relação à dimensão de Pessoas, Cultura e Desenvolvimento, os resultados indicaram um consenso entre os colaboradores de que o treinamento constitui o principal vetor para o fortalecimento da cultura de segurança dos alimentos, embora represente, simultaneamente, a maior oportunidade de melhoria na organização. Todos os participantes reconheceram a existência de uma plataforma corporativa formal, mas apontaram limitações críticas quanto à efetividade das capacitações oferecidas.

O Gerente Executivo de Qualidade (E2) observou que a companhia prioriza a mensuração da quantidade de treinamentos realizados em detrimento da avaliação de sua eficácia prática. A Coordenadora de Melhoria Contínua (E5) defendeu a necessidade de capacitações mais didáticas e aplicadas diretamente na rotina fabril, sugerindo que o ensino seja conduzido por profissionais com vivência técnica para garantir a apropriação do conhecimento pela base operacional. A preferência por modalidades de ensino presenciais ou semipresenciais no próprio ambiente de trabalho foi enfatizada pela Coordenadora de “Business Partner” (E4) e pelo Supervisor de Produção (E7), que argumentaram que o contato direto e o treinamento “cara a cara” facilitam a fixação das diretrizes de segurança.

Além disso, a análise revelou uma barreira cultural relevante: a percepção de que a garantia da segurança dos alimentos é uma atribuição exclusiva do departamento de qualidade, não sendo ainda plenamente assumida como uma responsabilidade intrínseca de todos os operadores da produção (E5). Os resultados desta dimensão reforçam a perspectiva de Aprendizado e Crescimento como base estrutural do BSC, responsável por sustentar as demais perspectivas do modelo por meio do desenvolvimento de competências, liderança e cultura organizacional (Teixeira et al., 2024; Ribeiro, 2024). Embora a empresa disponha de mecanismos formais de treinamento e capacitação, a predominância de treinamentos online e a baixa avaliação de eficácia dificultam a internalização dos valores de segurança dos alimentos, especialmente no nível operacional (Bregolin et al., 2021).

Essa constatação está alinhada à literatura sobre cultura organizacional, segundo a qual os valores institucionais se consolidam quando são reforçados por práticas consistentes e pela atuação cotidiana da liderança (Taylor, 2022). Os resultados também dialogam com estudos recentes sobre cultura de segurança dos alimentos, ao evidenciar que a efetividade dos sistemas de gestão depende menos da existência formal de treinamentos e mais do engajamento, da liderança ativa e da autorresponsabilização dos colaboradores (Bregolin et al., 2021).

Na dimensão de Desempenho e Resultados, os dados evidenciaram uma compreensão clara da interdependência entre a qualidade, a segurança dos alimentos e o desempenho organizacional. Os participantes associaram falhas de processo a impactos financeiros diretos, desperdícios e danos à imagem da marca. O Gerente Industrial (E3) destacou que a priorização dos pontos críticos de controle tem resultado em maior assertividade nos processos, reduzindo a ocorrência de avarias imediatas. A relação direta entre falhas de processo, desperdícios e impacto financeiro identificada neste estudo confirma a literatura sobre custos da qualidade (Chiavenato e Sapiro, 2021).

A análise indicou que, embora a organização monitore indicadores como avaria, reprocesso e o indicador ‘Certo da primeira vez’, evidenciando acompanhamento dos efeitos econômicos da qualidade, o modelo de Cost of Quality (CoQ) não está formalmente estruturado. Persiste o desafio de desdobrar esses dados para o nível operacional. O Gerente Executivo de Qualidade (E2) ressaltou a necessidade de tornar a comunicação desses indicadores mais didática, permitindo que a base operacional compreenda seu papel específico em cada meta. De forma semelhante, a Coordenadora de Melhoria Contínua (E5) identificou uma lacuna na disseminação das informações, observando que os indicadores tendem a ficar restritos aos níveis de gestão e coordenação, sem atingir plenamente a supervisão e a liderança de linha.

A gestão visual foi descrita como existente, porém ainda insuficiente para conectar o desempenho global às ações individuais rotineiras. O Coordenador de Produção (E6) observou que os quadros de gestão à vista não estão devidamente difundidos por todas as áreas, limitando o alcance da estratégia. Essas limitações confirmam que a mensuração de desempenho, quando isolada dos demais elementos estratégicos, não promove o aprendizado organizacional nem o alinhamento entre níveis hierárquicos (Tomei et al., 2023). Sem a internalização dos resultados pela base operacional, os indicadores atuam apenas como ferramentas de controle gerencial e deixam de servir como alavancas para o fortalecimento da cultura de segurança dos alimentos (Bregolin et al., 2021).

Com a análise qualitativa das entrevistas, foi possível evidenciar que o alinhamento estratégico é reconhecido pelos participantes como um elemento central da gestão organizacional, porém sua efetividade varia significativamente entre os diferentes níveis hierárquicos. As falas indicam que a estratégia é formalmente estruturada, comunicada e acompanhada nos níveis estratégico e gerencial, mas apresenta limitações quando desdobrada para o nível operacional. Nos níveis estratégicos, o planejamento organizacional foi descrito como um processo estruturado, conduzido pelo conselho, diretoria e alta gestão. A Gerente de Gestão Organizacional (E1) explicou que, após as definições estratégicas, é elaborado um mapa que consolida os valores, comportamentos e diretrizes pretendidas pela companhia.

Complementarmente, o Gerente Executivo de Qualidade (E2) afirmou que as diretrizes relacionadas à qualidade e à segurança dos alimentos estão incorporadas aos indicadores estratégicos da organização, sendo tratadas como prioridades inegociáveis. Em contrapartida, os relatos dos níveis tático e operacional sugeriram que o alinhamento estratégico ocorre de forma fragmentada e predominantemente orientada à rotina de fabricação. O Coordenador de Produção (E6) relatou que recebe orientações focadas especificamente nas prioridades de volume e o que deve ser produzido. O Supervisor de Produção (E7) acrescentou que, embora as metas sejam comunicadas, persistem lacunas na clareza estratégica, o que pode influenciar a tomada de decisão cotidiana.

Além disso, a Coordenadora de “Business Partner” (E4) observou que a velocidade das mudanças mercadológicas e a necessidade de agilidade muitas vezes impedem a execução integral do que foi planejado originalmente. Esses resultados evidenciaram que o principal desafio organizacional não reside na formulação da estratégia, mas na sua tradução consistente para a prática diária em todos os níveis, convertendo diretrizes formais em ações e comportamentos concretos no cotidiano (Chiavenato e Sapiro, 2021). Os achados confirmaram que o alinhamento estratégico é condição indispensável para a efetividade do BSC, uma vez que sua ausência compromete a integração entre as perspectivas do modelo e limita seu potencial como instrumento de transformação organizacional (Teixeira et al., 2024).

A fragmentação no desdobramento das metas para a base operacional impõe barreiras à internalização dos valores de segurança dos alimentos por toda a organização (Bregolin et al., 2021). A pertinência das entrevistas semiestruturadas como instrumento metodológico ficou evidenciada pela capacidade de revelar percepções e significados atribuídos pelos próprios colaboradores às práticas estratégicas e culturais, com granularidade dificilmente acessível por meio de documentos ou observação isolada. A convergência de relatos entre os níveis estratégico, tático e operacional sobre o reconhecimento da qualidade como prioridade organizacional, associada à divergência quanto ao alcance das metas na base produtiva, evidenciou tensões hierárquicas que apenas a escuta direta dos atores em diferentes posições permitiu mapear (Lakatos e Marconi, 2021).

Resultados da Análise Documental

A análise documental permitiu compreender, de forma contextualizada, como os elementos formais do sistema de gestão, como as políticas, indicadores, procedimentos, registros e processos institucionais, possuem coerência com a estratégia organizacional, considerando as perspectivas do Balanced Scorecard e os requisitos da FSSC 22000 para a consolidação da cultura de qualidade e segurança dos alimentos. Seguindo uma abordagem indutiva, a análise qualitativa com base documental buscou identificar padrões emergentes, consistências e lacunas presentes nos documentos institucionais examinados (Minayo, 2021).

Os documentos analisados demonstraram que a organização possui um mapa estratégico formal, desdobrado em objetivos, indicadores e metas por área, monitorados por meio de plataforma digital corporativa e discutidos em diferentes níveis de governança. Tal estrutura demonstrou aderência conceitual aos princípios do BSC, que preconizam o monitoramento sistemático do desempenho e o alinhamento hierárquico entre os níveis organizacionais (Teixeira et al., 2024; Ribeiro, 2024). Contudo, a análise dos registros de cascateamento estratégico revelou que o desdobramento para o time operacional não ocorreu de forma plena, o que limita a internalização da cultura de segurança dos alimentos na base produtiva.

A existência de relatórios de análise crítica anual, conduzidos com a alta direção, confirmou o cumprimento dos requisitos da ISO 22000. Foram verificados a Política de Qualidade e Segurança dos Alimentos, Procedimentos Operacionais Padrão (POPs), planos de Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle (APPCC) e Programas de Pré-Requisitos (PPRs). Além disso, foram identificados registros de simulações anuais de gestão de crises e relatórios consistentes de ações corretivas para a tratativa de não conformidades, que são elementos aderentes aos conceitos de um sistema tecnicamente maduro (Tomei et al., 2023).

Entretanto, a existência de procedimentos documentados não garante, por si só, a consolidação de uma cultura de segurança dos alimentos, uma vez que valores e comportamentos seguros precisam estar internalizados no cotidiano dos colaboradores para além do cumprimento formal dos requisitos (Bregolin et al., 2021). A empresa possui ainda uma área corporativa dedicada à gestão de treinamentos, com plataforma online e matriz de capacitação que estabelece a obrigatoriedade das formações por função. Apesar da estrutura formal, a análise documental sugeriu uma dependência excessiva de treinamentos online, o que pode não atender de maneira eficaz as necessidades das equipes operacionais.

Esse cenário confirma que valores organizacionais não são assimilados apenas por comunicação formal ou treinamentos online, mas pela vivência cotidiana apoiada pela liderança ativa (Taylor, 2022). Embora o conceito de “Cost of Quality” (CoQ) não esteja formalizado, a análise identificou elementos dispersos associados ao modelo, como custos de prevenção (manutenção preventiva), avaliação (análises laboratoriais) e falhas internas e externas (reprocessos, descartes e reclamações de clientes). O indicador “Certo da primeira vez” figurou como a métrica central para o acompanhamento de falhas internas (Chiavenato e Sapiro, 2021).

Além disso, decisões de investimento (CAPEX) são justificadas por melhorias que impactam diretamente a qualidade e segurança dos alimentos, sugerindo que elementos do CoQ influenciam decisões estratégicas mesmo sem estarem formalmente estruturados sob esse nome. Adicionalmente, os processos formais de gestão da mudança demonstraram maturidade, com reuniões multidisciplinares e avaliações estruturadas de impacto e risco antes de qualquer alteração que pudesse afetar a segurança dos alimentos. A gestão da mudança é um ponto forte da empresa, especialmente pelo caráter multidisciplinar e pela formalidade dos registros, o que apresenta grande potencial para integração ao BSC, fortalecendo ainda mais o alinhamento entre estratégia e execução.

A documentação organizacional evidenciou uma estrutura formal sólida de planejamento estratégico, com definição de metas, indicadores e rituais de acompanhamento. No entanto, a limitação no desdobramento desses elementos para o nível operacional confirmou a abordagem de Chiavenato e Sapiro (2021), ao destacarem que a efetividade do planejamento estratégico depende da capacidade organizacional de converter diretrizes formais em ações e comportamentos concretos no cotidiano. Em síntese, ao confrontar os documentos institucionais com os achados empíricos da observação participante e das entrevistas, os dados revelaram uma lacuna significativa no desdobramento da estratégia para o nível operacional.

Esse resultado confirma a crítica recorrente da literatura de que instrumentos de gestão estratégica, quando utilizados predominantemente como mecanismos de controle gerencial, tendem a perder sua função estratégica de comunicação, alinhamento e aprendizado organizacional (Chiavenato e Sapiro, 2021; Tomei et al., 2023). A análise documental complementou os demais instrumentos ao demonstrar a maturidade técnica e a robustez formal do sistema de gestão, dimensão que as entrevistas, por si sós, poderiam subestimar diante da percepção subjetiva dos participantes, e que a observação participante não acessaria diretamente por sua natureza comportamental. A verificação de políticas, planos APPCC, PPRs, registros de auditorias, ações corretivas e simulações de crise demonstrou que a organização dispõe de uma infraestrutura documental consistente e aderente aos requisitos da FSSC 22000, o que representa um ponto positivo concreto da metodologia, a capacidade de contrastar o que é formalizado com o que é efetivamente praticado (Minayo, 2021; Lakatos e Marconi, 2021).

Os resultados indicaram que diversos elementos associados ao BSC, quanto às suas perspectivas, já se encontravam presentes na prática gerencial na organização. Foram identificadas diretrizes estratégicas formalizadas, indicadores distribuídos por áreas, fóruns periódicos de acompanhamento de desempenho e a incorporação de temas como qualidade e segurança dos alimentos nas discussões estratégicas, especialmente nos níveis gerencial e estratégico. A presença desses elementos evidenciou impactos positivos relevantes, como maior clareza das prioridades organizacionais, apoio à tomada de decisão gerencial e alinhamento entre áreas corporativas e operacionais em torno de objetivos comuns. Outro efeito positivo observado foi o reconhecimento da qualidade e da segurança dos alimentos como temas estratégicos, e não apenas técnicos.

A inclusão desses aspectos nos indicadores e nos mecanismos de governança demonstrou que, mesmo sem uma aplicação formal do modelo, o BSC serviu como referência implícita para a definição de prioridades e para o direcionamento das ações gerenciais. Os resultados sugerem que modelos formais de gestão, representados neste estudo pelo Balanced Scorecard, desempenham papel relevante no desdobramento da estratégia, mas não garantem isoladamente a consolidação da cultura organizacional. Cameron e Quinn (2021) argumentam que ferramentas formais de gestão alcançam maior efetividade quando estão alinhadas aos valores e comportamentos compartilhados pelos membros da organização. A presença de indicadores, procedimentos, metas e mecanismos de monitoramento contribui para estruturar comportamentos desejados e direcionar decisões.

Entretanto, a internalização dos valores organizacionais depende da interpretação e da incorporação desses elementos pelas pessoas que executam os processos. Nesse contexto, a cultura organizacional não resulta apenas da existência de ferramentas de gestão, mas da interação contínua entre sistemas formais, liderança e práticas cotidianas. Os achados indicam que os benefícios observados decorrem da utilização de elementos associados às perspectivas do Balanced Scorecard e evidenciam seu potencial como tecnologia de gestão capaz de favorecer o alinhamento estratégico e o fortalecimento cultural. Contudo, os resultados também apontam oportunidades para ampliar sua efetividade por meio de maior integração entre indicadores, fortalecimento da comunicação estratégica e participação mais ativa da base operacional.

Dessa forma, o Balanced Scorecard apresentou adequação ao contexto analisado, indicando que seus limites atuais estão mais relacionados à forma de aplicação do que à sua concepção como ferramenta de gestão estratégica. Em síntese, a pesquisa demonstrou que, embora a indústria láctea possua um sistema de gestão de qualidade e segurança dos alimentos formalmente robusto e elementos do BSC já incorporados em suas práticas gerenciais, o desdobramento da estratégia para o nível operacional e a internalização da cultura de segurança ainda são desafios. A efetividade do BSC como ferramenta de transformação cultural depende de uma liderança mais ativa, comunicação estratégica ampliada e maior participação da base produtiva, aspectos que, se aprimorados, podem consolidar uma cultura mais sólida e orientada à melhoria contínua.

4. Conclusão

O presente estudo analisou a utilização do Balanced Scorecard (BSC) como ferramenta estratégica para o fortalecimento da cultura de qualidade e segurança dos alimentos em uma indústria láctea certificada pela FSSC 22000, considerando sua aplicação nos níveis estratégico, tático e operacional. Verificou-se que a organização possuía um sistema formal robusto, com políticas, procedimentos e governança alinhados aos requisitos de segurança dos alimentos. Contudo, identificaram-se desafios significativos no desdobramento estratégico para o nível operacional, na apropriação prática dos documentos e na consolidação de uma cultura plenamente alinhada. Observou-se a presença de lacunas na gestão visual no chão de fábrica, a dificuldade de acesso a Procedimentos Operacionais Padrão (POPs) pela base operacional e uma baixa prática de “GEMBA” por parte da liderança, o que contribuiu para uma cultura reativa e menos autogerida. Constatou-se que os treinamentos online apresentavam baixa eficácia prática, e a percepção de que a segurança dos alimentos era uma atribuição exclusiva do departamento de qualidade persistia, limitando a internalização da responsabilidade por todos os colaboradores. O alinhamento estratégico, embora presente nos níveis gerenciais, mostrou-se fragmentado na base operacional, comprometendo a tradução das diretrizes formais em ações e comportamentos concretos no cotidiano.

A pesquisa demonstrou que o Balanced Scorecard possui um potencial significativo para integrar estratégia, desempenho e cultura, atuando na redução de lacunas entre o planejamento formal e a execução cotidiana. A principal contribuição do estudo reside em evidenciar que, embora elementos associados ao BSC já estivessem presentes na prática gerencial, promovendo maior clareza de prioridades e apoio à tomada de decisão, sua efetividade como instrumento de transformação cultural depende de uma liderança mais ativa, comunicação estratégica ampliada e maior participação da base produtiva. Como limitação, destaca-se a realização da pesquisa em uma única organização, com dados qualitativos baseados em percepções e documentos, o que restringe a generalização dos resultados. Para estudos futuros, recomenda-se a realização de pesquisas comparativas entre organizações de diferentes portes e níveis de maturidade em segurança dos alimentos, além de investigações que aprofundem o papel da liderança operacional, da gestão visual e dos mecanismos de aprendizagem organizacional no fortalecimento da cultura de qualidade.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Negócios do MBA USP/Esalq

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