Avaliação Empírica de Framework Híbrido em Projetos de Telecomunicações e Segurança (2025-2026)

Diogo Augusto Massimino Siqueira; Luciano Azevedo de Souza

DOI: 10.22167/2675-6528-202602836

Artigo derivado de Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), com conteúdo baseado no trabalho original do aluno e adaptado ao formato editorial da Revista E&S com apoio da ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege para síntese e organização textual.

Resumo

A aplicação de metodologias ágeis em processos tradicionais de gerenciamento de projetos foi avaliada, com a proposição e implementação de um framework híbrido em uma empresa do setor de telecomunicações e sistemas de segurança. A pesquisa adotou uma abordagem mista, combinando análise documental e mapeamento de processos organizacionais por fase do ciclo de vida do projeto. Identificaram-se conflitos recorrentes entre modelos preditivos e ágeis, como rigidez de escopo, centralização decisória, ciclos de feedback longos e tratamento estático de riscos. Em resposta, estruturou-se um plano de ação baseado em governança em dois níveis, planejamento em camadas, cadências diferenciadas por trilha, qualidade incremental e integração do risco ao backlog. O framework foi implementado entre janeiro de 2025 e março de 2026 em quatro projetos da organização. Após a implementação, observaram-se diferenças favoráveis nos indicadores operacionais, incluindo redução do lead time de itens críticos, do retrabalho tardio e do tempo de decisão operacional, além de aumento dos aceites incrementais. Os resultados sugerem associação entre a adoção do framework e a evolução desses indicadores, mas não permitem atribuir causalmente as diferenças observadas exclusivamente à implementação do framework devido ao desenho pré e pós, ausência de grupo de controle e número reduzido de projetos. Concluiu-se que o modelo apresentou viabilidade operacional no contexto estudado e resultados exploratórios compatíveis com a literatura sobre gerenciamento híbrido.

Palavras-chave: Desempenho de projetos; Gestão de riscos; Governança de projetos; Melhoria contínua; Telecomunicações.

1. Introdução

O acelerado avanço das tecnologias de informação e comunicação, aliado ao processo de digitalização intensificado no período pós-pandemia, tem demandado das organizações maior agilidade na execução de projetos e, simultaneamente, rigor no controle de riscos e custos. No setor de telecomunicações, caracterizado por elevada complexidade técnica, dependência de infraestruturas críticas e rápido ciclo de obsolescência tecnológica, a necessidade de modelos de governança que conciliem previsibilidade e adaptabilidade tornou-se particularmente relevante. Estudos recentes indicam que abordagens híbridas, fruto da integração seletiva entre práticas ágeis e modelos preditivos de gerenciamento de projetos, têm sido adotadas como estratégia para ampliar a capacidade de resposta organizacional sem comprometer mecanismos formais de controle (GONÇALVES; REIS; CASTRO, 2020; REIFF; SCHLEGEL, 2022).

As metodologias preditivas, consolidadas em guias e normas como o Project Management Body of Knowledge (PMBOK), privilegiam planejamento sequencial, definição rigorosa de escopo e controle formal de custos e prazos (PMI, 2021). Por sua vez, as abordagens ágeis, exemplificadas por frameworks como Scrum e Kanban, enfatizam entregas iterativas, feedback contínuo e adaptação diante da incerteza (SCHWABER; SUTHERLAND, 2020; BECK et al., 2001; SERRADOR; PINTO, 2015). A literatura aponta que a adoção isolada de um único paradigma pode ser insuficiente em projetos que apresentam simultaneamente requisitos regulamentares, integração de múltiplas tecnologias e demandas por velocidade de implementação, circunstâncias típicas de projetos de expansão de redes e implantação de sistemas de segurança integrados no contexto de empresas de telecomunicações (KERZNER, 2022; SILVA; LIMA; ROCHA, 2021).

No âmbito prático, empresas de porte médio que atuam em telecomunicações e serviços de segurança enfrentam desafios específicos na gestão de projetos, tais como a alocação eficiente de recursos humanos e materiais em obras de campo, a identificação e mitigação de riscos técnicos e regulatórios nas fases iniciais do projeto e a manutenção da comunicação entre equipes multidisciplinares distribuídas geograficamente. A experiência empírica relatada em estudos setoriais sugere que a customização de práticas híbridas, isto é, a combinação intencional de processos preditivos com ciclos ágeis de execução e controle, pode reduzir tempos de resposta e melhorar o gerenciamento de riscos, desde que acompanhada de mecanismos claros de governança e de adaptação organizacional (GIDO; CLEMENTS, 2021; ABNT, 2023). Contudo, conflitos recorrentes entre modelos preditivos e ágeis são observados, especialmente quanto à rigidez do escopo inicial, à centralização decisória, aos ciclos longos de feedback e ao tratamento estático de riscos.

A literatura, embora reconheça a importância do gerenciamento híbrido, apresenta lacunas relevantes. Observa-se heterogeneidade na caracterização do gerenciamento híbrido, com diferentes pesquisas utilizando combinações distintas de práticas. Além disso, parte significativa dos estudos concentra-se em desenvolvimento de software ou produtos, com menor enfoque em projetos de telecomunicações e sistemas de segurança que integram atividades de software, configuração, campo e fornecedores. Há também a necessidade de mais estudos longitudinais e desenhos comparativos que permitam distinguir efeitos da intervenção de fatores concomitantes. Nesse contexto, o presente estudo procura contribuir ao aplicar e acompanhar um framework híbrido em projetos reais de telecomunicações e sistemas de segurança, utilizando indicadores operacionais e registros organizacionais ao longo do período analisado.

Dessa forma, o objetivo central deste trabalho consiste em analisar como práticas de gerenciamento de projetos ágeis podem ser adaptadas e integradas a processos tradicionais em projetos de implantação de soluções de conectividade e sistemas de segurança, em uma empresa de médio porte do setor de telecomunicações, no período de janeiro de 2025 a março de 2026, visando à proposição de um framework híbrido, baseado na literatura, voltado ao aprimoramento na gestão de riscos e na alocação de recursos.

2. Material e Métodos

A presente pesquisa adotou uma abordagem metodológica mista, combinando elementos quantitativos e qualitativos para analisar a integração de práticas de gerenciamento de projetos. O estudo foi estruturado em quatro etapas e executado no período de janeiro de 2025 a março de 2026. A unidade de análise compreendeu quatro projetos de implantação de soluções de conectividade e sistemas de segurança, realizados por uma empresa de médio porte do setor de telecomunicações. A seleção foi intencional, baseada em critérios como execução completa ou fases críticas concluídas no período, disponibilidade de registros documentais consistentes e similaridade de escopo técnico e contexto operacional.

No que concerne aos aspectos éticos, a pesquisa foi conduzida mediante autorização formal da organização estudada. Todas as informações coletadas foram tratadas de forma confidencial, com anonimização de dados sensíveis, incluindo nomes de clientes, projetos e colaboradores. Respeitaram-se os limites de divulgação de informações organizacionais, garantindo a conformidade com princípios éticos de pesquisa e proteção dos dados analisados.

Para fundamentar teoricamente o estudo, realizou-se uma revisão bibliográfica estruturada na base de dados Scopus, em março de 2025. A string de busca utilizada foi: (“hybrid project management” OR “agile and traditional” OR “hybrid approach”) AND (“project management” OR “project governance”) AND (“IT projects” OR “telecommunications” OR “complex projects”). Após deduplicação e triagem, 12 artigos compuseram o núcleo da revisão sistemática, complementados por 8 referências clássicas e normativas, totalizando 20 fontes bibliográficas.

A primeira etapa, Levantamento de Dados, focou na coleta de informações e no mapeamento dos processos atuais de gerenciamento de projetos da empresa. Este processo combinou a análise de fontes documentais com evidências do trabalho real. Foram reunidos registros existentes, como cronogramas, planos de trabalho, escopos, orçamentos, relatórios de acompanhamento, registros de riscos, atas de reuniões, checklists de obra, ordens de serviço, solicitações de mudança e evidências de entrega. Esse conjunto permitiu identificar o fluxo formal esperado e os artefatos utilizados para a tomada de decisão.

Na segunda etapa, Mapeamento de Processos, os processos de gerenciamento de projetos foram detalhados com base na análise documental e validados junto aos principais envolvidos. As informações foram sistematizadas por fase do ciclo de vida do projeto, descrevendo práticas preditivas, pontos de conflito com abordagens ágeis e recomendações para integração híbrida. Este mapeamento subsidiou a elaboração do modelo híbrido de gerenciamento de projetos, oferecendo diretrizes para a integração de elementos preditivos e adaptativos.

A terceira etapa, Análise dos Resultados do Mapeamento, envolveu a interpretação e validação das informações coletadas. Os dados foram organizados por fase do ciclo de vida do projeto para identificar padrões recorrentes, pontos de conflito e lacunas operacionais. Realizou-se uma moderação e validação com o gerente de projetos, a equipe técnica e os responsáveis operacionais, visando confrontar interpretações iniciais e reduzir vieses analíticos. Uma validação interpretativa adicional focou na consistência interna dos registros operacionais e na convergência entre as fontes documentais.

A quarta etapa, Plano de Ação, consistiu na operacionalização de um sistema híbrido de gerenciamento de projetos. Para isso, a governança foi estruturada em dois níveis, e o planejamento operacionalizado em camadas, combinando uma estrutura preditiva macro com detalhamento de atividades por ciclos curtos. Cadências diferenciadas por tipo de atividade foram adotadas, separando trilhas de software/configuração e campo/fornecedores. A qualidade e a aceitação foram incorporadas como fluxo contínuo, e a gestão de riscos passou a ser um processo dinâmico, com revisões recorrentes e integração de ações mitigadoras ao backlog. Um dashboard integrado de desempenho foi estruturado para monitoramento. Por fim, as práticas implementadas foram consolidadas em um playbook organizacional, detalhando papéis, fluxos de governança, templates operacionais, cadências e critérios de aceite, visando padronizar e replicar o modelo.

No eixo quantitativo, foram analisados indicadores de desempenho dos projetos, incluindo lead time médio de itens críticos, taxa de retrabalho tardio e tempo médio de tomada de decisão. A análise comparou o período anterior à implantação do framework (janeiro a junho de 2025) com o período pós-implantação estabilizado (outubro de 2025 a março de 2026). O período de transição (julho a setembro de 2025) foi excluído da comparação principal para mitigar a influência da adaptação operacional inicial. Para a comparação entre os períodos, aplicou-se o teste t de Welch, utilizando médias mensais agregadas dos indicadores operacionais. Adicionalmente, para fins exploratórios e de sensibilidade, utilizou-se o teste não paramétrico de Mann-Whitney e verificações por exclusão de observações mensais, para os indicadores com séries temporais completas.

3. Resultados e Discussão

A presente seção de resultados e discussão inicia com a fundamentação teórica que subsidiou o estudo, detalhando o processo de levantamento bibliográfico e a síntese crítica da literatura. Em seguida, são apresentados os achados empíricos derivados do mapeamento de processos e da implementação do framework híbrido, incluindo a análise dos indicadores operacionais e a avaliação da sensibilidade dos resultados. Por fim, são discutidos os aspectos críticos e os potenciais efeitos adversos da implementação, mantendo o rigor analítico e as limitações do trabalho original.

Levantamento teórico

Para contextualizar o problema de pesquisa e sustentar a proposição do modelo híbrido, realizou-se uma revisão bibliográfica estruturada da literatura recente. O foco abrangeu gerenciamento de projetos híbrido, metodologias ágeis e a integração entre abordagens preditivas e adaptativas em ambientes organizacionais complexos, com ênfase em projetos de tecnologia e telecomunicações. Essa etapa foi fundamental para estabelecer as bases conceituais do framework desenvolvido.

O levantamento bibliográfico foi conduzido na base de dados Scopus, em março de 2025, aproveitando sua ampla cobertura de periódicos científicos nas áreas de tecnologia e gestão de projetos. A estratégia de busca foi formulada com combinações de termos em inglês, visando maximizar a recuperação de estudos relevantes no cenário internacional. A string de busca utilizada incluiu termos como “hybrid project management”, “agile and traditional”, “hybrid approach”, “project management”, “project governance”, “IT projects”, “telecommunications” e “complex projects”.

A busca inicial resultou em 481 registros. Após a deduplicação, que não identificou sobreposições relevantes devido à busca em uma única base com filtros pré-aplicados, o processo seguiu para a triagem. Foram excluídos 321 registros por desalinhamento temático, resultando em 160 artigos para leitura preliminar. Posteriormente, 148 estudos foram excluídos por não atenderem aos critérios de elegibilidade, como alinhamento direto com o tema e consistência metodológica, resultando em 12 artigos científicos elegíveis para a revisão sistemática. Para complementar a fundamentação teórica, foram incluídas 8 referências clássicas e normativas, totalizando uma base bibliográfica final de 20 referências.

Síntese crítica da literatura selecionada

A análise conjunta dos estudos selecionados revelou uma convergência significativa quanto à inadequação de uma oposição rígida entre abordagens preditivas e ágeis em contextos organizacionais que demandam simultaneamente controle e adaptabilidade. Os trabalhos indicam que a escolha das práticas de gerenciamento deve considerar as características do projeto, o ambiente organizacional, o nível de incerteza e as exigências de governança, o que reforça a necessidade de uma utilização seletiva e contextualizada de práticas híbridas (REIFF; SCHLEGEL, 2022).

Os estudos também convergem na importância da adaptação organizacional para a adoção de práticas ágeis ou híbridas. Autores como Conforto et al. (2016), Hobbs e Petit (2017) e Rigby et al. (2016) destacam que a adoção de práticas adaptativas vai além de ferramentas específicas, envolvendo mudanças na governança, na distribuição de responsabilidades e nos processos decisórios. Essa perspectiva é compatível com o framework proposto, que não se limita à introdução de sprints ou backlogs, mas redefine papéis e mecanismos de escalonamento.

Outra convergência importante reside na necessidade de preservar mecanismos de planejamento e controle, mesmo em ambientes que exigem maior adaptabilidade. Contribuições de Binder et al. (2014), Cooper e Sommer (2016), Kerzner (2022), PMI (2021) e Reiff e Schlegel (2022) reforçam a coexistência de estruturas formais de governança com mecanismos iterativos de execução. Essa característica é particularmente relevante para projetos de telecomunicações, onde contratos, marcos e dependências de fornecedores exigem controles formais, enquanto atividades técnicas se beneficiam de ciclos curtos de planejamento e validação.

Apesar das convergências, a literatura não apresenta consenso sobre a superioridade de uma abordagem híbrida em relação às abordagens puramente ágeis ou preditivas. Serrador e Pinto (2015) e Gemino, Reich e Serrador (2021) discutem comparativamente o sucesso de diferentes abordagens, recomendando cautela na interpretação de que a simples combinação de práticas garante resultados superiores. O desempenho parece depender mais da adequação das práticas às características específicas do projeto e da organização do que da classificação metodológica em si.

Existem também diferenças no foco dos estudos analisados. Parte da literatura se concentra em desenvolvimento de software, produtos e inovação, enquanto outras referências abordam o gerenciamento de projetos de forma mais ampla ou normativa. Essa heterogeneidade conceitual, embora amplie a compreensão do fenômeno, limita a transferência direta das conclusões para contextos como o presente estudo, que envolve simultaneamente atividades de campo, fornecedores, infraestrutura física, contratos e sistemas de segurança.

Sob uma perspectiva crítica, as fontes utilizadas apresentam diferentes níveis de evidência. Guias e normas, como PMI (2021) e ABNT (2023), são relevantes para princípios e boas práticas, mas não fornecem evidência empírica de superioridade. Trabalhos conceituais fornecem bases para modelos híbridos, mas não substituem estudos empíricos de desempenho. Pesquisas quantitativas e estudos aplicados oferecem evidências mais diretas, mas são condicionados aos seus contextos, amostras e desenhos metodológicos.

A análise dos estudos selecionados permitiu identificar lacunas relevantes. Primeiramente, há heterogeneidade na caracterização do gerenciamento híbrido, com diferentes combinações de práticas preditivas e adaptativas. Em segundo lugar, a literatura é mais restrita a projetos de telecomunicações e sistemas de segurança que integram software, configuração, campo e fornecedores. Por fim, há necessidade de mais estudos longitudinais e comparativos para distinguir os efeitos da intervenção de fatores concomitantes, como maturidade das equipes ou mudanças na complexidade dos projetos, o que limita conclusões causais sobre o impacto de práticas híbridas.

Nesse contexto, o presente estudo buscou contribuir ao aplicar e acompanhar um framework híbrido em projetos reais de telecomunicações e sistemas de segurança, utilizando indicadores operacionais e registros organizacionais. Contudo, em consonância com as limitações da literatura, os resultados obtidos devem ser interpretados como evidências contextuais e exploratórias de associação entre a implementação do framework e o comportamento dos indicadores, e não como demonstração de causalidade.

Tratamento e análise de resultados

Para evidenciar o estudo, foi estruturado um recorte empírico com consolidação mensal de indicadores operacionais até fevereiro de 2026. Os dados foram anonimizados por projeto e arredondados para preservar a confidencialidade. A análise focou no comportamento dos indicadores antes, durante e após a implantação do framework híbrido em quatro projetos de implantação de soluções de conectividade e sistemas de segurança.

O recorte temporal foi dividido em três fases: um período anterior à implantação do framework híbrido (janeiro a junho de 2025), uma fase de transição e implantação (julho a setembro de 2025) e um período pós-implantação estabilizado (outubro de 2025 a março de 2026). A exclusão do período de transição da comparação principal teve como objetivo reduzir a influência imediata da adaptação operacional e da curva de aprendizagem, permitindo examinar o comportamento dos indicadores após a estabilização das práticas implementadas.

Os resultados consolidados evidenciaram diferenças expressivas entre os períodos analisados. O lead time médio de itens críticos, que era de 17,9 dias no período pré-implementação, reduziu para 10,2 dias no período pós-implementação, representando uma diminuição de 42,9%. O tempo médio de decisão operacional também apresentou uma queda significativa, passando de 5,2 dias para 1,6 dia, uma redução de 68,5%. Esses achados indicam uma maior agilidade no fluxo de trabalho e na capacidade de resposta tática da organização.

A taxa de retrabalho tardio, que era de 25,0% antes da implementação, diminuiu para 9,2% após a estabilização do framework, uma redução de 63,3%. Paralelamente, o aceite incremental de entregas validadas no ciclo aumentou de 24,0% para 73,0%, um crescimento de 204,2%. Esses indicadores sugerem uma melhoria substancial na qualidade das entregas e na antecipação da validação, reduzindo a necessidade de correções custosas nas fases finais dos projetos.

Adicionalmente, o tempo de resolução de dependências externas reduziu de 13,6 dias para 8,0 dias, uma diminuição de 41,4%. A proporção de riscos com mitigação executada aumentou de 38,0% para 78,3%, um incremento de 106,1%. Esses resultados indicam uma gestão de riscos mais proativa e eficaz, com maior rastreabilidade e execução de ações mitigadoras, contribuindo para a previsibilidade e a estabilidade dos projetos.

Em termos gerenciais, o comportamento desses indicadores é compatível com uma evolução favorável das dimensões de fluxo, coordenação e qualidade no período posterior à implementação do framework. Entretanto, tais diferenças devem ser interpretadas como associações temporais, uma vez que o desenho da pesquisa, de caráter pré e pós-observacional, não permite atribuí-las exclusivamente ao framework híbrido devido à ausência de grupo de controle e ao número reduzido de projetos.

Análise de sensibilidade dos resultados

Com o objetivo de verificar a robustez da interpretação geral dos resultados, realizou-se uma análise exploratória de sensibilidade. Utilizou-se o teste não paramétrico de Mann-Whitney como verificação complementar ao teste t de Welch para os indicadores de lead time, tempo de decisão operacional, retrabalho tardio e aceite incremental. A direção das diferenças permaneceu a mesma para os quatro indicadores, com valores de p de aproximadamente 0,002 para lead time, 0,005 para tempo de decisão, 0,005 para retrabalho tardio e 0,005 para aceite incremental. Embora menos extremos que no teste de Welch, a diferença entre os períodos permaneceu estatisticamente identificável.

Em uma segunda verificação, o mês de outubro de 2025 foi retirado da janela pós-implementação, produzindo uma comparação mais conservadora entre o período pré-implantação e novembro de 2025-março de 2026. Nesse cenário, a média de lead time foi de 10,0 dias, o tempo médio de decisão de 1,58 dia, o retrabalho tardio de 8,8% e o aceite incremental de 74,0%. A direção das diferenças, portanto, permaneceu inalterada mesmo com a exclusão do primeiro mês considerado estabilizado, reforçando a consistência dos achados.

Adicionalmente, foi realizada uma verificação de influência por exclusão de uma observação mensal de cada vez. Em todos os cenários avaliados, a direção das diferenças entre os períodos permaneceu inalterada: o lead time, o tempo de decisão e o retrabalho permaneceram inferiores no período pós-implementação, enquanto o aceite incremental permaneceu superior. Esse comportamento sugere que as diferenças observadas não são explicadas por um único mês extremo da série, conferindo maior confiança na estabilidade da direção dos resultados.

Em conjunto, as análises complementares indicam estabilidade da direção dos resultados diante de alterações nas premissas de comparação. Contudo, essa robustez deve ser interpretada no âmbito exploratório do estudo. A análise de sensibilidade reduz a possibilidade de que os achados sejam exclusivamente consequência da escolha de uma determinada janela ou de uma única observação, mas não resolve limitações relacionadas à ausência de grupo de controle, à autocorrelação temporal ou à influência de fatores externos não mensurados. Para os indicadores de dependências externas e mitigação de riscos, a análise de sensibilidade não foi estendida por não haver série mensal completa correspondente.

Materialização do plano de ação como sistema operacional híbrido

Com base nos resultados empíricos observados e nos conflitos identificados no mapeamento de processos, a quarta etapa do estudo, originalmente proposta como plano de ação, foi operacionalizada como um sistema estruturado de execução híbrida. Essa materialização transformou o framework proposto de uma proposição conceitual em um modelo aplicado, com regras explícitas, papéis definidos e mecanismos verificáveis de execução, configurando um verdadeiro sistema operacional de projetos. A implementação não ocorreu como substituição de método, mas como integração controlada entre governança preditiva e execução adaptativa, sustentada por oito alavancas operacionais interdependentes.

A primeira alavanca foi a governança em dois níveis, formal e leve. A governança leve, no nível operacional, foi voltada a ajustes táticos de curto prazo, como repriorizações e adequações técnicas, com decisões tomadas localmente pelo Gerente de Projeto e Product Owner dentro de limites definidos. A governança formal, no nível estratégico, foi aplicada a mudanças com impacto em escopo contratual, custo, prazo ou risco elevado, operacionalizada via Change Requests e deliberação em comitê. A adoção dessa separação esteve associada à redução do tempo de resposta operacional, sem perda aparente de rastreabilidade nos registros analisados.

A segunda alavanca foi a definição de papéis e delegação de autoridade, formalizando uma estrutura clara. O Patrocinador Executivo ficou responsável por decisões estratégicas e priorização macro, o Gerente de Projeto pela gestão do baseline, contrato e integrações críticas, e o Product Owner local pela priorização contínua e decisões táticas. Essa configuração visou mitigar a centralização decisória, e no período posterior à sua adoção, observou-se redução no tempo médio de decisão operacional e maior fluidez na remoção de impedimentos, o que é coerente com o mecanismo proposto.

O planejamento em camadas, macro preditivo e micro iterativo, constituiu a terceira alavanca. A camada macro, preditiva, manteve a WBS, cronograma e marcos contratuais como referência de compromisso organizacional. A camada micro, adaptativa, utilizou um backlog vivo, priorizado continuamente e estruturado por incrementos com critérios de aceite. Essa abordagem buscou preservar a previsibilidade contratual e ampliar a capacidade de adaptação contínua. A redução do lead time médio observada no período posterior é compatível com esse desenho.

A quarta alavanca foi a separação de trilhas e sincronização por janelas de integração. A execução foi estruturada em duas trilhas com cadências distintas: a Trilha 1 (software/configuração) com execução iterativa em sprints, e a Trilha 2 (campo/fornecedores) com execução em janelas programadas de integração. A sincronização ocorreu por meio de pacotes mínimos integráveis e buffers planejados. Essa arquitetura foi acompanhada por redução do efeito de fila de integração e menor retrabalho tardio, comportamento compatível com o mecanismo de sincronização proposto para o principal gargalo identificado no diagnóstico.

A quinta alavanca foi a qualidade e aceitação como fluxo contínuo. A validação passou de um modelo concentrado no final para um modelo contínuo, com definição de critérios de prontidão e de conclusão, checklists de qualidade padronizados, evidências de teste por incremento e demos e reviews recorrentes com stakeholders. No período posterior à adoção dessas práticas, observou-se aumento do aceite incremental e redução de falhas detectadas tardiamente, associação compatível com a antecipação das validações ao longo dos ciclos.

A gestão de riscos integrada ao backlog foi a sexta alavanca. O gerenciamento de riscos deixou de ser estático e passou a operar como artefato vivo, com revisões a cada ciclo de execução, transformação de riscos em itens de backlog e definição de responsável, prazo e critério de verificação. A incorporação das ações mitigadoras ao backlog esteve associada a maior proporção de riscos com ações executadas no período analisado e a maior rastreabilidade quanto a responsáveis, prazos e evidências de mitigação.

A sétima alavanca foi o dashboard integrado, combinando métricas preditivas e de fluxo. Foi implementado um modelo único de monitoramento com dois níveis de leitura: um executivo, com prazo, custo e valor agregado (EVM), e um tático, com lead time, throughput, WIP, retrabalho e aceite incremental. Essa integração ampliou a disponibilidade de evidências objetivas para a tomada de decisão e foi acompanhada por menor dependência de ciclos exclusivamente baseados em relatórios e comitês formais.

Por fim, a oitava alavanca foi a institucionalização via playbook do framework híbrido. Os elementos do modelo foram consolidados em um playbook institucional, contendo papéis e responsabilidades, fluxos de governança (leve e formal), templates operacionais (backlog, dashboard, checklist, change log), cadências por trilha e critérios de aceite e qualidade. Esse playbook favorece a replicabilidade, padronização e escalabilidade do modelo, transformando o framework em um produto organizacional aplicado e verificável.

Aspectos críticos, custos e potenciais efeitos adversos da implementação

Embora os indicadores analisados tenham apresentado comportamento favorável após a implementação do framework, a avaliação de uma mudança organizacional não deve se restringir aos benefícios potencialmente associados ao novo modelo. A adoção de práticas híbridas também pode introduzir custos de coordenação, necessidade de adaptação comportamental e novas exigências de disciplina operacional, que não foram mensurados quantitativamente no presente estudo.

A coexistência entre mecanismos preditivos e adaptativos implica a manutenção simultânea de diferentes artefatos e rotinas, como cronograma macro, registros formais de mudança, backlog, reuniões de acompanhamento, dashboards, critérios de aceite e revisões recorrentes de riscos. Consequentemente, a implementação pode produzir aumento inicial da carga administrativa e do esforço de atualização das informações, especialmente durante o período de transição. Embora essa dimensão não tenha sido mensurada, constitui um potencial custo operacional do modelo que deve ser considerado em futuras aplicações.

A redistribuição da autoridade decisória também representa uma fonte potencial de resistência. A introdução do Product Owner local e a delegação de decisões táticas alteram padrões anteriormente caracterizados por maior centralização. Mudanças dessa natureza podem gerar dúvidas sobre responsabilidades, sobreposição de papéis ou resistência de atores habituados a estruturas mais hierarquizadas. Os registros utilizados nesta pesquisa permitiram acompanhar decisões e fluxos operacionais, porém não foram coletados dados específicos por meio de entrevistas estruturadas para mensurar sistematicamente a percepção dos participantes sobre essas mudanças.

Outro trade-off relevante envolve o equilíbrio entre agilidade e controle. Uma governança excessivamente formal pode reduzir a velocidade de resposta buscada pelo framework, enquanto níveis excessivos de autonomia podem comprometer a rastreabilidade, a gestão contratual ou o controle de impactos em prazo, custo e escopo. Dessa forma, o funcionamento do modelo depende da definição objetiva dos limites entre decisões operacionais e alterações que exigem escalonamento formal, o que requer disciplina contínua na aplicação do framework.

Também devem ser considerados possíveis efeitos de aumento da quantidade de reuniões, necessidade de atualização contínua do backlog e dependência de disciplina na manutenção dos indicadores. Caso essas práticas sejam incorporadas apenas como atividades adicionais, sem substituição ou simplificação de rotinas anteriores, existe risco de crescimento da sobrecarga administrativa. O valor do modelo híbrido, portanto, depende não da simples acumulação de práticas preditivas e ágeis, mas da integração e racionalização dessas práticas para otimizar o fluxo de trabalho.

No conjunto de indicadores quantitativos examinados neste estudo, não foram identificadas deteriorações sistemáticas entre os períodos pré e pós-implementação. Entretanto, a pesquisa não contemplou indicadores específicos de custo de implantação, horas adicionais de coordenação, carga de reuniões, esforço administrativo ou percepção de resistência organizacional. Consequentemente, a ausência de piora nos indicadores avaliados não deve ser interpretada como evidência de inexistência de impactos adversos ou custos de adoção, o que constitui uma limitação do presente estudo.

Em síntese, o framework híbrido proposto constitui uma alternativa operacionalmente viável para conciliar mecanismos formais de controle com práticas adaptativas em projetos de telecomunicações e sistemas de segurança. As evidências obtidas apontam para associações favoráveis entre sua implementação e o comportamento dos indicadores analisados, como a redução do lead time de itens críticos, do retrabalho tardio e do tempo de decisão operacional, além do aumento dos aceites incrementais. Esses achados, embora não permitam inferência causal definitiva, indicam que o modelo respondeu de forma coerente aos objetivos de aprimorar a gestão de riscos e a alocação de recursos, conforme o problema de pesquisa e a metodologia aplicada.

4. Conclusão

O presente estudo analisou a adaptação e integração de práticas ágeis a processos tradicionais de gerenciamento de projetos em uma empresa de médio porte do setor de telecomunicações e sistemas de segurança, com o objetivo de propor um framework híbrido para aprimorar a gestão de riscos e a alocação de recursos. Verificou-se a presença de conflitos recorrentes entre modelos preditivos e ágeis, como a rigidez de escopo e a centralização decisória, que foram endereçados pela proposição e implementação de um sistema operacional híbrido. Após a implementação, observou-se uma redução do lead time de itens críticos, do retrabalho tardio e do tempo de decisão operacional, além de um aumento dos aceites incrementais e da proporção de riscos com mitigação executada. Esses achados indicam uma associação favorável entre a adoção do framework e a evolução dos indicadores operacionais, demonstrando a viabilidade prática do modelo no contexto estudado e sua coerência com a literatura sobre gerenciamento híbrido.

A principal contribuição deste trabalho reside na estruturação e aplicação empírica de um framework que integra governança preditiva e execução adaptativa em projetos reais de telecomunicações e sistemas de segurança, materializado em um playbook organizacional. Contudo, o desenho pré e pós-observacional, a ausência de grupo de controle e o número reduzido de projetos limitam a inferência causal direta dos resultados, que devem ser interpretados como evidências contextuais e exploratórias. Adicionalmente, não foram mensurados os custos de implementação ou a percepção dos participantes. Para estudos futuros, recomenda-se ampliar a amostra de projetos, utilizar grupos comparativos, estender as séries temporais e incorporar entrevistas com os participantes, a fim de fortalecer a avaliação da robustez e dos mecanismos associados aos resultados observados.

Referências Bibliográficas

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR ISO 21502:2023 – Gestão de projetos, programas e portfólios: diretrizes. Rio de Janeiro: ABNT, 2023.

BECK, Kent et al. Manifesto for Agile Software Development. 2001. Disponível em: https://agilemanifesto.org. Acesso em: 2026.

Binder et al., 2014 [Referência completa não encontrada no documento original]

Conforto et al., 2016 [Referência completa não encontrada no documento original]

Cooper e Sommer, 2016 [Referência completa não encontrada no documento original]

GEMINO, Andrew; REICH, Blaize Horner; SERRADOR, Pedro M. Agile, traditional, and hybrid approaches to project success: is hybrid a poor second choice? Project Management Journal, v. 52, n. 2, p. 161–175, 2021. DOI: 10.1177/8756972820973082.

GIDO, Jack; CLEMENTS, James P. Gestão de projetos. 8. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2021.

GONÇALVES, Ana Paula; REIS, Juliana Silva; CASTRO, Rodrigo Moreira. Hibridismo em gerenciamento de projetos: uma análise das práticas ágeis e preditivas em organizações brasileiras. Revista de Gestão e Projetos, v. 11, n. 3, p. 54–73, 2020. DOI: 10.5585/gep.v11i3.17710.

Hobbs e Petit, 2017 [Referência completa não encontrada no documento original]

KERZNER, Harold. Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. 13. ed. Hoboken: Wiley, 2022.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). A guide to the project management body of knowledge (PMBOK® Guide). 7. ed. Pennsylvania: PMI, 2021.

REIFF, Janine; SCHLEGEL, Dennis. Hybrid project management: a systematic literature review. International Journal of Information Systems and Project Management, v. 10, n. 2, p. 45–63, 2022. DOI: 10.12821/ijispm100203.

Rigby et al., 2016 [Referência completa não encontrada no documento original]

SCHWABER, Ken; SUTHERLAND, Jeff. The Scrum Guide. 2020. Disponível em: https://scrumguides.org. Acesso em: 2026.

SERRADOR, Pedro; PINTO, Jeffrey K. Does agile work? A quantitative analysis of agile project success. International Journal of Project Management, v. 33, n. 5, p. 1040–1051, 2015. DOI: 10.1016/j.ijproman.2015.01.006.

SILVA, Bruno Henrique; LIMA, Carla Fernanda; ROCHA, Eduardo Vieira. Integração entre metodologias ágeis e preditivas: proposta de um modelo híbrido para o setor de telecomunicações. Revista Brasileira de Administração Científica, v. 11, n. 2, p. 229–247, 2021. DOI: 10.6008/CBPC2179-684X.2021.002.0020.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

Para saber mais sobre o curso, clique aqui e acesse a plataforma MBX Academy