Resumo Executivo

^{Autor: Nathalia Karan Vianna De Sá— Orientadora: Camilla Fernandes}

^{Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.}

Esta pesquisa analisou como as práticas de gestão de cargos e carreiras influenciam a retenção de pessoas. A gestão de cargos e carreiras é um pilar da administração de recursos humanos, com práticas que visam alinhar objetivos organizacionais e aspirações profissionais dos funcionários. A retenção de talentos emerge como um desafio estratégico que exige um alinhamento entre as expectativas dos colaboradores e o contrato psicológico com a organização (Oliveira et al., 2016). A gestão eficaz desses elementos cria um ambiente que valoriza e promove o desenvolvimento contínuo, transformando a carreira em um fator motivacional.

A concepção de carreira evoluiu dos modelos tradicionais, onde era uma trajetória linear e previsível em uma única organização (Blanch, 2003). As transformações no mercado de trabalho levaram os indivíduos a buscar experiências mais enriquecedoras e aprendizado contínuo. Desde a década de 1990, a literatura enfatiza a importância de considerar as perspectivas pessoal e organizacional na gestão de carreira (Hall, 2002; Dutra, 2002). Atualmente, a carreira é uma construção social complexa que ultrapassa o crescimento vertical, influenciando a vida pessoal e a dinâmica organizacional (Silva et al., 2024).

Nesse cenário, a comunicação clara sobre progressão profissional é um diferencial competitivo. Quando os funcionários compreendem os critérios e competências para cada nível, conseguem alinhar seu desenvolvimento aos objetivos da empresa (Veloso et al., 2011). A falta de oportunidades de progressão é um dos principais motivos para a saída de talentos, sendo a causa em 21% dos casos de desligamento, segundo o estudo “The Great Potential 2024 – Global Workforce of the Future” da LHH. O mesmo estudo revela que 72% dos trabalhadores refletem frequentemente sobre seu futuro profissional, evidenciando a preocupação com o planejamento de carreira.

Para compreender as motivações individuais, o conceito de âncoras de carreira (Schein, 1990) oferece uma base teórica. As âncoras representam o autoconceito do indivíduo, combinando talentos, valores e aspirações, e funcionam como um guia interno sobre os aspectos que uma pessoa não sacrificaria. As oito âncoras — Competência Técnica/Funcional, Gestão Geral, Autonomia/Independência, Segurança/Estabilidade, Criatividade Empreendedora, Serviço/Dedicação a uma Causa, Desafio Puro e Estilo de Vida — permitem que as organizações entendam as motivações de seus colaboradores. Alinhar as políticas de carreira com essas âncoras promove atitudes e comportamentos positivos, fortalecendo o engajamento e a retenção (Silva et al., 2016).

A gestão de cargos é o ponto de partida para uma carreira estruturada. Um cargo é um conjunto de tarefas e responsabilidades com exigências similares de habilidades e conhecimentos (Pontes, 2021). Uma gestão adequada de cargos inclui descrições detalhadas que alinhem qualificações individuais e exigências da função, utilizando métodos analíticos para diferenciar as atribuições (Oliveira, 2013). A interconexão entre gestão de cargos e planejamento de carreiras é, portanto, essencial para a retenção de talentos e o crescimento organizacional.

Para esta pesquisa, adotou-se uma abordagem quantitativa, que quantifica dados para gerar informações numéricas e permitir a análise sistemática dos fenômenos (Gil, 2006). Os dados primários foram coletados via questionário estruturado, com questões baseadas na literatura e na experiência prática, refletindo situações cotidianas para que os respondentes avaliassem práticas de gestão de carreira e retenção.

O instrumento foi a ferramenta Google Forms, aplicado em maio de 2025 a um público-alvo de indivíduos empregados, embora contivesse blocos de perguntas para recém-desligados. As respostas foram mensuradas em uma escala Likert de cinco pontos, de “discordo totalmente” a “concordo totalmente”, para medir o grau de concordância dos participantes.

A pesquisa seguiu as diretrizes éticas de Cooper e Schindler (2016): os participantes foram informados dos objetivos, a participação foi voluntária com liberdade de retirada, e a confidencialidade foi garantida pela não coleta de dados de identificação pessoal. O consentimento foi obtido por meio de um Termo de Consentimento Livre e Esclarecido eletrônico, pré-requisito para o acesso ao questionário.

A amostra final foi de 120 respostas, número adequado para pesquisas aplicadas (Cooper e Schindler, 2016). Realizou-se uma análise estatística descritiva com os softwares Canva e Microsoft Excel para calcular percentuais e medidas de tendência central e dispersão (média, mediana, moda, desvio-padrão). Essa abordagem, conforme Marconi e Lakatos (2017), permitiu identificar padrões e relações entre as variáveis investigadas.

O perfil dos respondentes era predominantemente jovem (46% entre 25 e 34 anos) e feminino (81%). O nível de instrução era elevado, com 50% com pós-graduação e 35% com ensino superior completo. Profissionalmente, 82% estavam empregados, 16% trabalhavam por conta própria e 3% estavam desempregados. A maioria (95%) atuava no setor privado, com 67% em grandes organizações (250+ funcionários). As áreas mais representadas foram Recursos Humanos (17%), Marketing (16%) e Pesquisa e Desenvolvimento (10%). A distribuição de cargos concentrou-se em funções de análise e gestão, com 49% como Especialistas/Analistas e 15% em Supervisão/Coordenação.

A análise cruzada entre idade e tempo de permanência na empresa revelou padrões distintos. Indivíduos com menos de 25 anos tinham vínculos mais curtos. Entre 25 e 44 anos, a permanência média era de um a três anos. Profissionais com 45 anos ou mais demonstraram maior lealdade, permanecendo por quatro anos ou mais. No geral, 40% dos respondentes estavam na mesma empresa há entre um e três anos, e 20% há menos de um ano, indicando rotação nos primeiros anos. Esses padrões reforçam que a clareza do plano de carreira aumenta a lealdade e o tempo de permanência (Veloso et al., 2011).

A investigação sobre a clareza do plano de carreira revelou fragilidades. Apenas 33% dos respondentes consideraram que suas organizações oferecem um plano bem definido, contra 67% que perceberam o contrário. A percepção sobre os critérios para crescimento profissional foi incerta (média de 3,1 em 5). A frequência de feedbacks sobre desempenho foi considerada insuficiente, embora com percepção ligeiramente melhor (média de 3,3). A maior crítica foi sobre a transparência nos caminhos para promoção, com a pior avaliação (média de 2,7). A clareza sobre mobilidade interna também foi intermediária (média de 2,9). Os resultados sugerem lacunas críticas na comunicação e transparência, impactando a satisfação e a retenção.

A percepção sobre oportunidades de crescimento mostrou um cenário complexo. Embora 44% discordassem sobre a clareza das oportunidades de promoção, 49% afirmaram perceber a existência de oportunidades reais de crescimento. Essa dualidade sugere que as oportunidades podem existir, mas sua comunicação é falha. A avaliação das políticas de capacitação e desenvolvimento foi majoritariamente desfavorável (49% de discordância), indicando que os programas podem não estar alinhados às necessidades dos funcionários. A comunicação com a liderança sobre desenvolvimento de carreira também se mostrou deficiente, com 39% dos participantes insatisfeitos.

A análise sobre reconhecimento e desempenho mostrou que a frequência e a qualidade do feedback dividiram opiniões, com uma parcela significativa de insatisfeitos (40% e 39%, respectivamente), indicando práticas inconsistentes. Por outro lado, o processo de avaliação de desempenho foi percebido de forma mais positiva, com 57% considerando que ele contribui para seu desenvolvimento. A maioria (53%) também se sentia valorizada. No entanto, a clareza sobre perspectivas de crescimento foi um ponto crítico (47% de discordância). A percepção sobre a justiça e a definição dos critérios de promoção também foi negativa, com 47% considerando os critérios mal definidos e 44% duvidando da consistência em sua aplicação, o que indica falta de equidade e transparência.

A percepção sobre a evolução da carreira e a intenção de permanência confirmaram o impacto da gestão de carreiras na retenção. Um dado alarmante é que 61% dos respondentes considerariam deixar suas empresas por falta de oportunidades de crescimento. Embora 54% sintam que suas carreiras estão evoluindo, 34% percebem estagnação, um alto risco de rotatividade. A análise dos fatores de retenção mostrou que o plano de cargos e salários tem eficácia limitada, pois 65% dos respondentes afirmaram desconhecer seus detalhes. A perspectiva de crescimento foi um incentivo para 38%, mas não para 41%. Questionados sobre os principais fatores de permanência, o salário foi o mais citado (54%), seguido pela cultura da empresa (22%) e pelo equilíbrio vida profissional/pessoal (18%).

A intenção de saída foi corroborada por 80% dos funcionários que já consideraram deixar suas empresas. A análise qualitativa das respostas abertas destacou cinco categorias de motivos: Salários e Benefícios, Plano de Carreira e Oportunidades de Crescimento, Reconhecimento, Liderança e Gestão, e Cultura Organizacional. A frustração com a estagnação e a falta de um plano de carreira claro foi recorrente, com relatos de “falta de perspectiva de crescimento” e “crescimento profissional engessado”. A falta de reconhecimento e a má qualidade da liderança também emergiram como fatores decisivos. Mesmo entre os respondentes desempregados, a necessidade de maior clareza nos planos de carreira foi apontada como uma melhoria que poderia ter favorecido sua permanência.

A pesquisa demonstrou que a gestão de cargos e carreiras é estratégica para a retenção, mas sua eficácia depende de clareza, transparência e comunicação. Os resultados indicam que, embora existam estruturas de carreira, a falha em comunicá-las gera incerteza, frustração e aumenta a intenção de rotatividade. A falta de feedback consistente e a percepção de iniquidade nos processos de promoção agravam o cenário, minando a confiança. Fatores como remuneração e cultura perdem força quando não acompanhados por uma perspectiva clara de desenvolvimento profissional.

Este estudo reforça a necessidade de as organizações investirem na comunicação contínua e transparente de seus planos de carreira. Diálogo aberto entre líderes e equipes sobre desenvolvimento, critérios de promoção claros e justos, e sistemas de feedback eficazes são ações práticas que podem alinhar as expectativas dos funcionários com os objetivos organizacionais. Conclui-se que o objetivo foi atingido: demonstrou-se que práticas de gestão de cargos e carreiras, especialmente a clareza e a comunicação eficaz dos planos de desenvolvimento, influenciam diretamente a retenção de funcionários nas organizações.

Referências:
Blanch, J. M. (Org.). 2003. Teoría de las relaciones laborales. Barcelona: UOC.
Cooper, D. R; Schindler, P. S. 2016. Métodos de Pesquisa em Administração. 12ª ed. AMGH Editora, Porto Alegre, RS, Brasil
Dutra, J. S. 2002. A gestão de carreira. Em As pessoas na organização (pp. 99-114). Ed Gente. São Paulo, SP, Brasil
Dutra, J. S. (Org.). 2010. Gestão de carreiras na empresa contemporânea. Atlas. São Paulo, SP, Brasil
Dutra, J. S.; Dutra, T. A.; Dutra A, G. A. 2017. Gestão de Pessoas: Realidade Atual e Desafios Futuros. Atlas. São Paulo, SP, Brasil
Gil, A. C. 2006. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5ª ed. Atlas. São Paulo, SP, Brasil.
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LHH (Lee Hecht Harrison). The Great Potential 2024 – Global Workforce of the Future. 2024. Disponível em: https://info. lhh. com/global-workforce-of-the-future-WP.
Marconi, M. A.; Lakatos, E. M. 2017. Fundamentos de Metodologia Científica. 8ª ed. Atlas. São Paulo, SP, Brasil
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Oliveira, M. Z., Beria, F. M., & Gomes, W. B. 2016. Validity evidence for the turnover and attachment motives survey (TAMS) in a Brazilian sample. Paideia, 26(65), 333-342.
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Silva, C.; Oliveira J. M.; Souto, S. L. S. 2024. Carreiras docentes de mulheres negras no ensino superior: Uma revisão de escopo. Contextus – Revista Contemporânea de Economia e Gestão, [S. l.], v. 22, n. spe., p. e88861.
Silva, R. C.; Trevisan, L. N.; Veloso, E. F. R.; Dutra, J. S. 2016. Âncoras e valores sob diferentes perspectivas da gestão de carreira. Revista Brasileira de Gestão e Negócios, São Paulo, v. 18, n. 59, p. 145-162.
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Veloso, E. F. R., Dutra, J. S., Fischer, A. L., Pimentel, J. E. A., Silva. R. C., & Amorim, W. A. C. 2011. Gestão de carreiras e crescimento profissional. Revista Brasileira de Orientação Profissional- ABOP, 12(1), 61-72.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

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