Resumo Executivo

_{Autor: Alberto de Campos e Silva — Orientador: Lucas Henrique de Souza}

^{Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.}

Este trabalho usou Análise de Dados em Gestão de Pessoas para medir a produtividade do Programa de Gestão de Desempenho (PGD) no executivo federal e compará-la com a percepção dos gestores. Foram analisados servidores com e sem PGD, detalhando as modalidades de trabalho (presencial, parcial, remota) para mensurar o impacto da política, conforme Gertler et al. (2018). A produtividade medida foi confrontada com dados de questionários para comparar a eficácia percebida e a mensurada.

A gestão por desempenho evoluiu historicamente (Brandão e Guimarães, 2001), ganhando força no setor público nas últimas décadas. Estudos como os de McClelland e Dailey (1972) já exploravam a relação entre competências e desempenho. Heinrich (2002) cita o programa Job Training Partnership Act (JTPA) de 1982 nos EUA como um marco na gestão por resultados. No Brasil, o Decreto 5.707/2006 foi um precursor, instituindo a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal para alinhar desenvolvimento e performance. A gestão de competências, entendida como a capacidade de entrega do indivíduo, tornou-se um pilar da gestão de desempenho (Silva et al., 2015).

O Programa de Gestão de Desempenho (PGD) foi formalizado pela Instrução Normativa nº 1, de 31 de agosto de 2018, mas sua adoção foi acelerada pela pandemia de COVID-19 em 2020 para viabilizar o trabalho remoto. O PGD substitui o controle de frequência pelo foco em resultados e qualidade (Brasil, 2022). O Ministério da Gestão e da Inovação em Serviços Públicos (MGI) recomenda sua implementação, o que reforça a necessidade de estudos que avaliem a eficiência de políticas públicas e seus custos e benefícios (Oliveira et al., 2024).

O PGD é um sistema de gestão que alinha estratégias organizacionais, entregas de unidades e planos de trabalho individuais, conectando a atividade do servidor aos objetivos da instituição (Oliveira et al., 2020). Apesar de sua importância, a literatura sobre seu impacto quantitativo é escassa, focando em percepções e revisões de literatura. Há uma confusão conceitual entre o PGD (ferramenta de gestão) e o trabalho remoto (modalidade de trabalho). A literatura aponta a preferência dos servidores pelo trabalho remoto por sua flexibilidade, mas também relata resistência da alta gestão e dificuldades no controle das equipes (Alves, 2024; Lima e Fajardo, 2022; Maranhão e Pantoja, 2024).

Um estudo que quantifica a eficácia do PGD em uma fundação pública federal fornece subsídios para o MGI e a alta gestão. A Análise de Dados em Gestão de Pessoas (HR Analytics) é a abordagem adequada, pois promove o alinhamento estratégico e a decisão baseada em evidências (Suri e Lakhanpal, 2024). Ao fornecer uma medida objetiva do impacto do PGD, esta pesquisa preenche uma lacuna na literatura e oferece um modelo metodológico para futuras avaliações de políticas de gestão no setor público.

A pesquisa é descritiva, buscando analisar as relações entre variáveis sem a interferência do pesquisador (Gil, 2025). Adotou-se uma abordagem mista, combinando dados quantitativos (produtividade) e qualitativos (questionários, entrevistas) coletados em paralelo (Creswell et al., 2021). O delineamento foi de Levantamento de Campo, focado na associação entre variáveis como modalidade de trabalho e produtividade, sem pretensão de causalidade. As técnicas de coleta foram questionários e levantamento de dados primários processados e analisados (Malhotra, 2019).

A metodologia foi dividida em três fases. A primeira aplicou questionários a todos os servidores e chefias para capturar a percepção sobre a eficácia do PGD. A participação voluntária (132 de 314 respondentes, taxa de 42%) introduziu um viés de seleção, focando o estudo na análise interna do órgão. A segunda fase, quantitativa, levantou a produtividade individual analisando 529.160 documentos do Sistema Eletrônico de Informações (SEI) produzidos por 299 funcionários em 102 setores, entre 2023 e maio de 2025. A rotatividade de servidores no PGD, exigida pelo órgão, permitiu a criação natural de grupos de tratamento e controle, viabilizando uma avaliação de impacto robusta (Gertler et al., 2018).

A análise inicial dos dados do SEI mostrou grande heterogeneidade na produção de documentos entre setores, inviabilizando a comparação direta. Para resolver isso, os dados foram normalizados, transformando a produção de cada setor em uma escala padronizada onde a média mensal era igual a um. Isso permitiu que o modelo de regressão linear medisse o impacto do PGD em termos percentuais. O modelo de Mínimos Quadrados Ordinários (OLS) foi empregado para estimar os coeficientes de cada modalidade de PGD (presencial, parcial, remoto) em comparação com o grupo de controle (sem PGD).

A terceira fase, qualitativa e exploratória, investigou pontos de inflexão na série temporal da produtividade. Foram realizadas duas entrevistas livres e não estruturadas com gestores-chave (a responsável pelo setor de PGD e uma coordenadora técnica) para levantar hipóteses sobre fatores externos, como mudanças normativas, que pudessem ter influenciado a produtividade. Os achados desta fase, devido à sua natureza exploratória, servem como direcionamento para futuras investigações (Jung e Ramos, 2024).

A análise dos questionários revelou que os gestores percebem o PGD como benéfico para a produtividade, associando-o à maior motivação. Houve discordância nas unidades 1 e 3, com percepções menos favoráveis, enquanto a unidade 4 demonstrou apoio consistentemente positivo. Essa percepção gerencial alinha-se com outros estudos no setor público. No projeto-piloto do Instituto Federal Goiano, o “aumento da produtividade” foi destacado por servidores e chefias (Moraes et al., 2022). Na Secretaria de Ciência, Tecnologia, Inovação e Insumos Estratégicos em Saúde (SCTIE/MS), 52,9% dos servidores sentiram um aumento de produtividade, percepção corroborada pelos gestores (Lima e Fajardo, 2022). Pesquisas na Secretaria de Estado de Economia do DF e no Tribunal Regional Eleitoral do Maranhão também encontraram resultados semelhantes (Paro et al., 2024; Ribeiro et al., 2024).

A análise quantitativa por regressão linear (OLS) demonstrou, com alta significância estatística (p < 0,001), que servidores em PGD produziram, em média, 14,7% a mais que os não participantes. Embora o modelo explique uma pequena parte da variância (R² = 0,049) e os resíduos não sigam uma distribuição normal, o grande número de observações (7.689) e o Teorema do Limite Central garantem a robustez dos coeficientes estimados para a medição de impacto (Fávero e Belfiore, 2023). O modelo é, portanto, confiável para afirmar que o PGD está associado a um ganho de produtividade significativo no órgão.

Desagregando por modalidade, o PGD Parcial foi o mais produtivo, com aumento de 21% em relação ao grupo de controle, seguido pelo PGD Presencial (19%) e PGD Remoto integral (9%), sugerindo que modelos híbridos podem otimizar os benefícios. Contudo, o achado principal foi a extrema variabilidade dos resultados entre setores. O gráfico de dispersão mostrou que, dependendo da unidade, o PGD poderia tanto aumentar quanto reduzir a produtividade. Isso evidencia que a eficácia do PGD depende do contexto de cada equipe e da gestão aplicada, desaconselhando uma política centralizada e uniforme para todo o órgão.

A análise da série temporal da produtividade revelou uma queda em outubro de 2024 e uma recuperação a partir de fevereiro de 2025. As entrevistas qualitativas levantaram hipóteses para essas flutuações. A gestora do PGD apontou a edição de um novo ato normativo em 30 de outubro de 2024 e a implementação do sistema Petrvs em dezembro de 2024. A nova norma restringiu servidores em cargos comissionados às modalidades presenciais, o que, segundo a segunda entrevistada, pode ter levado a uma reorganização do trabalho, concentrando tarefas nos gestores (agora obrigatoriamente presenciais) e potencialmente retirando atribuições dos servidores em teletrabalho.

Essa hipótese sugere que a queda de produtividade no PGD integral e o aumento no presencial não refletem uma mudança na eficiência do programa, mas uma consequência da segregação funcional imposta pela nova regra. A produtividade dos gestores aumentou pela concentração de trabalho, enquanto a dos servidores em teletrabalho diminuiu por possível redução de demanda. A recuperação a partir de março de 2025 pode indicar uma adaptação a essa dinâmica ou os efeitos do sistema Petrvs. O achado sublinha como fatores organizacionais e normativos externos influenciam os resultados de uma política de gestão.

O ponto central da discussão é a dissonância entre a produtividade medida e a percepção dos gestores. A análise por diretoria revelou um paradoxo: as unidades 1 e 2, com os maiores ganhos de produtividade do PGD (28% e 23%, respectivamente), expressaram as percepções mais negativas. Em contrapartida, a unidade 3, onde o impacto do PGD tendeu a ser negativo, teve uma avaliação positiva. Apenas a unidade 4, a mais produtiva em volume no SEI, alinhou percepção positiva e ganho de produtividade medido (10%). Este desalinhamento sugere que gestores têm dificuldade em avaliar o desempenho objetivamente, baseando-se em intuições ou na sensação de perda de controle sobre a equipe remota.

Essa desconexão é um achado crítico, pois decisões estratégicas sobre o PGD podem estar sendo tomadas com base em percepções falhas. A literatura corrobora que muitos desafios do teletrabalho são frequentemente deficiências de gestão preexistentes, amplificadas pelo ambiente remoto. Resistência de chefias e dificuldade em organizar e controlar atividades à distância são barreiras culturais que o PGD expõe (Oliveira et al., 2020). Os resultados deste estudo, alinhados a outras pesquisas quantitativas que também encontraram ganhos de produtividade (Marquese, 2019; Teixeira e Bacinello, 2024), reforçam que o PGD é uma ferramenta eficaz, mas seu sucesso depende de uma cultura de gestão orientada por dados e confiança.

A análise sugere que a alteração normativa de outubro de 2024, restringindo gestores ao trabalho presencial, pode ter sido prejudicial à produtividade geral. A concentração de trabalho nos gestores e a subutilização de servidores em teletrabalho indicam uma possível falha de gestão decorrente da regra. Recom

Referências:
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Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

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