Resumo Executivo

Diogo Mendonça Nunes; Luana Candaten

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O objetivo desta pesquisa foi analisar como empresas brasileiras de capital aberto relatam suas iniciativas de transformação digital, quantificar investimentos e correlacioná-los com indicadores de desempenho (EBITDA, ROE, receita líquida). A investigação, focada no período de 2022 a 2024, busca evidências empíricas da efetividade da digitalização, utilizando dados públicos e auditados para desenvolver um framework de maturidade digital aplicável ao contexto brasileiro. O estudo parte da premissa de que a transformação digital é uma mudança cultural e organizacional que redefine modelos de negócio.

A transformação digital impacta decisivamente a competitividade. No Brasil, empresas de capital aberto na B3 protagonizam esse movimento, alocando recursos em tecnologias para manter sua relevância, o que oferece uma oportunidade para analisar a conversão de investimentos em resultados financeiros. A literatura corrobora que a transformação digital é o uso estratégico da tecnologia para aprimorar o desempenho e criar vantagens competitivas sustentáveis (Westerman, Bonnet e McAfee, 2011).

A complexidade da transformação digital reside em sua natureza multifacetada, que vai além da implementação de ferramentas, envolvendo uma reconfiguração da cultura organizacional. A estratégia digital é um componente central da estratégia corporativa. Autores como Bharadwaj et al. (2013) defendem que a Digital Business Strategy inaugura uma nova lógica de criação de valor, articulando capacidades digitais com os objetivos de negócio. Matt, Hess e Benlian (2015) complementam, argumentando que essas estratégias exigem a reconfiguração de processos internos e a redefinição de modelos de negócios, tornando o desafio mais estrutural do que tecnológico.

A correlação entre digitalização e performance empresarial é um foco acadêmico crescente. Brynjolfsson e McAfee (2014) afirmam que a tecnologia digital cria novos modelos de negócio. Davenport e Bean (2018) evidenciam que organizações com iniciativas robustas de transformação digital alcançam ganhos em eficiência, receita e vantagens competitivas. Contudo, a literatura é dominada por estudos qualitativos, que podem introduzir vieses. Este estudo busca preencher essa lacuna com uma análise documental de relatórios corporativos, que oferecem uma base de dados objetiva e auditada.

O enquadramento teórico alinha-se à revisão de Vial (2019), que organiza os estudos sobre o tema em mecanismos (tecnologias), processos (mudança organizacional) e resultados (desempenho). Essa estrutura ajuda a explicitar os caminhos causais entre capacidades digitais e performance corporativa. A digitalização tornou-se uma condição essencial para a relevância estratégica, como demonstram Fitzgerald et al. (2014). Nesse sentido, Rogers (2016) propõe a Matriz Digital como um arcabouço que redefine as regras da competição, enfatizando a necessidade de as empresas atuarem em múltiplas dimensões digitais para sustentar sua vantagem competitiva.

A metodologia adotou uma abordagem quantitativa e exploratória, com a análise documental como estratégia principal. O delineamento foi um estudo de caso múltiplo, com cada empresa constituindo uma unidade de análise. A análise documental foi escolhida por usar fontes de dados não reativas, eliminando vieses de percepção comuns em entrevistas ou questionários. Os relatórios anuais e formulários de referência são documentos auditados, o que confere alta confiabilidade aos dados. A abordagem, conforme Bowen (2009), permite interpretar registros institucionais e identificar padrões significativos.

A amostra foi selecionada intencionalmente para garantir representatividade e diversidade setorial. Os critérios de inclusão foram: ser empresa brasileira de capital aberto na B3, ter relatórios completos para 2022-2024, possuir capitalização de mercado significativa e apresentar evidências de iniciativas de transformação digital. As empresas selecionadas foram: Banco do Brasil S. A. (BBAS3) e Itaú Unibanco Holding S. A. (ITUB4) do setor financeiro; Petróleo Brasileiro S. A. – Petrobras (PETR4) do setor energético; WEG S. A. (WEGE3) do setor industrial; e Ambev S. A. (ABEV3) do setor de bens de consumo.

A coleta de dados foi realizada a partir de fontes públicas como Formulários de Referência (CVM), Relatórios Anuais, Demonstrações Financeiras e apresentações a investidores. O tratamento dos dados incluiu técnicas de text mining para quantificar menções a termos como “transformação digital” e “automação”. Foram extraídos dados quantitativos sobre investimentos em tecnologia e os indicadores financeiros centrais (EBITDA, ROE, receita líquida), que foram padronizados para permitir análise comparativa.

A análise dos dados combinou estatística descritiva e análise de correlação para investigar as associações entre maturidade digital e performance financeira. Uma análise comparativa setorial foi conduzida para identificar padrões específicos de cada indústria, culminando no desenvolvimento de um framework de maturidade digital. A pesquisa dispensou submissão a um Comitê de Ética por utilizar exclusivamente informações de domínio público, conforme a Resolução CNS nº 510 de 2016. A confiabilidade dos documentos foi reforçada pelas diretrizes da Resolução CVM nº 80 (2022).

A análise dos relatórios revelou abordagens distintas de transformação digital, moldadas pelas características de cada setor. A Ambev, no setor de bens de consumo, demonstrou o mais alto nível de maturidade, com a digitalização como um de seus três pilares estratégicos. A empresa transacionou 88% de sua receita bruta através da plataforma B2B BEES, com 1,3 milhão de compradores ativos (AMBEV S. A., 2025). A plataforma Zé Delivery alcançou 9 milhões de compradores e processou mais de 66 milhões de pedidos em 2024. Esse ecossistema digital se correlacionou com um EBITDA ajustado de R$ 29 bilhões (+11,4% orgânico) e um fluxo de caixa livre de R$ 17,9 bilhões (+37%).

No setor industrial, a WEG focou na integração entre inovação de produtos e automação. A empresa incluiu a “digitalização” em sua visão estratégica, o que se reflete no indicador de que 28,2% de seu faturamento provém de produtos lançados nos últimos cinco anos (WEG S. A., 2024). A estratégia é sustentada por R$ 106 milhões destinados a treinamento em 2024 e por aquisições tecnológicas. O resultado foi uma receita operacional líquida de R$ 38 bilhões em 2024 e uma redução de 55,1% nas emissões de GEE desde 2021.

O setor financeiro exibiu duas abordagens. O Banco do Brasil adotou uma estratégia focada em infraestrutura digital, com participações em entidades como a Câmara Interbancária de Pagamentos (CIP) e a criação de plataformas como a Broto S. A. para o agronegócio (BANCO DO BRASIL S. A., 2024). O Itaú Unibanco centrou sua estratégia na virtualização de serviços e eficiência operacional. A redução de 10% em sua rede de agências e de 4% no número de caixas eletrônicos foi acompanhada por uma melhora nos indicadores: o ROE alcançou 22,2%, a inadimplência caiu para 2,4% e o índice de eficiência melhorou para 39,5% (ITAÚ UNIBANCO HOLDING S. A., 2024).

No setor energético, a Petrobras concentrou seus esforços na automação de processos e inovação em Exploração e Produção (E&P). A companhia alcançou um Fator de Utilização das Refinarias (FUT) recorde de 92% em 2023, um ganho de 4 pontos percentuais. A produção no pré-sal cresceu 10%, representando 78% da produção total. Esses ganhos operacionais se traduziram em um EBITDA ajustado de US$ 52,4 bilhões e um retorno total das ações na NYSE de 112%, superando seus pares (PETROBRAS, 2024). A empresa também registrou o maior depósito de patentes de sua história.

Com base nessas evidências, foi desenvolvido um framework de maturidade digital setorial com quatro níveis. Nível 1, “Infraestrutura Digital”, exemplificado pelo Banco do Brasil. Nível 2, “Eficiência Operacional”, representado por Itaú e Petrobras. Nível 3, “Inovação de Produtos”, caracterizado pela WEG. Nível 4, “Ecossistema Digital Integrado”, personificado pela Ambev. Este framework oferece uma ferramenta para classificar e comparar estratégias digitais em diferentes indústrias.

A análise revelou que a transformação digital não está isenta de riscos. O uso intensificado de plataformas digitais aumenta a exposição a riscos cibernéticos. Além disso, a transição para modelos digitais exige uma profunda mudança cultural, um desafio que, segundo Kane et al. (2019), é o motor do sucesso. A WEG reconhece essa necessidade ao investir R$ 106 milhões em treinamento, enquanto o Itaú estrutura suas equipes em squads. A governança corporativa surge como o vetor para integrar a digitalização à estratégia, garantindo alinhamento e gestão de riscos, como demonstrado pela supervisão do Conselho de Administração na Petrobras e no Itaú.

Observou-se uma convergência estratégica entre transformação digital e metas de sustentabilidade (ESG). As tecnologias digitais fornecem ferramentas para medir e otimizar o desempenho socioambiental. A Petrobras atribuiu a redução de 1,8 milhão de toneladas de CO2e à automação de processos (PETROBRAS, 2024). A Ambev alcançou 96,5% de uso de eletricidade de fontes renováveis e avançou em metas de embalagem circular, processos que dependem de sistemas digitais (AMBEV S. A., 2025). A digitalização é, portanto, um vetor de eficiência econômica e um catalisador para a agenda de sustentabilidade.

O contexto de mercado emergente do Brasil impõe desafios como complexidade regulatória e volatilidade cambial, mas também cria oportunidades para o leapfrogging tecnológico. A performance da Petrobras, com um retorno de 112% na NYSE, demonstra capacidade de competir globalmente, embora a empresa enfrente contingências fiscais de R$ 133,6 bilhões. Por outro lado, o sucesso do Zé Delivery da Ambev exemplifica como as empresas podem saltar etapas de desenvolvimento, adaptando-se ao comportamento do consumidor local para transformar desafios em vantagens competitivas.

A principal conclusão é a confirmação de uma correlação positiva e significativa entre a maturidade digital e a performance financeira em empresas brasileiras de capital aberto, com variações setoriais. A Ambev, com seu ecossistema digital, apresentou a correlação mais forte, com 88% de sua receita transacionada digitalmente, refletindo em um crescimento de EBITDA de 11,4% e expansão de margem de 200 pontos base. A evidência empírica demonstra que investimentos sistêmicos em transformação digital se traduzem em resultados financeiros mensuráveis. O estudo validou que empresas com métricas claras de digitalização apresentam desempenho consistentemente superior.

As limitações do estudo incluem o foco em empresas de grande capitalização e a dependência de dados públicos. Pesquisas futuras poderiam expandir a amostra e adotar análises longitudinais. As implicações práticas para gestores e investidores são a necessidade de desenvolver métricas de transformação digital alinhadas ao setor, considerar aquisições tecnológicas como aceleradores e integrar a digitalização com a agenda de sustentabilidade. Conclui-se que o objetivo foi atingido: demonstrou-se que estratégias digitais integradas, adaptadas às especificidades setoriais, geraram vantagens econômicas mensuráveis e sustentáveis para empresas de capital aberto no Brasil.

Referências:
AMBEV S. A. Divulgação de Resultados do Quarto Trimestre e do Ano de 2024. São Paulo, 2025. Disponível em: <https://ri. ambev. com. br/relatorios-publicacoes/divulgacao-de-resultados/>. Acesso em: 11 set. 2025.
BANCO DO BRASIL S. A. Formulário de Referência 2024 (ano-base 2023). Comissão de Valores Mobiliários. Brasília, 2024. Disponível em: <https://ri. bb. com. br/publicacoes-e-comunicados/formularios-de-referencia/>. Acesso em: 4 set. 2025.
BHARADWAJ, A.; EL SAWY, O. A.; PAVLOU, P. A.; VENKATRAMAN, N. Digital business strategy: toward a next generation of insights. MIS Quarterly, v. 37, n. 2, p. 471-482, 2013.
BOWEN, G. A. Document analysis as a qualitative research method. Qualitative Research Journal, v. 9, n. 2, p. 27-40, 2009. DOI: 10.3316/QRJ0902027.
BRASIL. Conselho Nacional de Saúde. Resolução nº 510, de 7 de abril de 2016. Dispõe sobre as normas aplicáveis a pesquisas em Ciências Humanas e Sociais. Brasília, DF, 2016. Disponível em: <https://www. gov. br/conselho-nacional-de-saude/pt-br/atos-normativos/resolucoes/2016/resolucao-no-510. pdf/view>. Acesso em: 6 set. 2025.
BRYNJOLFSSON, E.; MCAFEE, A. The second machine age: work, progress, and prosperity in a time of brilliant technologies. New York: W. W. Norton & Company, 2014.
COMISSÃO DE VALORES MOBILIÁRIOS – CVM. Resolução CVM nº 80, de 29 de março de 2022. Dispõe sobre o registro e a prestação de informações periódicas e eventuais dos emissores de valores mobiliários admitidos à negociação em mercados regulamentados. Diário Oficial da União, Brasília, DF, 29 mar. 2022. Disponível em: <https://conteudo. cvm. gov. br/legislacao/resolucoes/resol080. html>. Acesso em: 9 set. 2025.
DAVENPORT, T. H.; BEAN, R. Big companies are embracing analytics, but most still don’t have a data-driven culture. Harvard Business Review, fev. 2018. Disponível em: <https://hbr. org/2018/02/big-companies-are-embracing-analytics-but-most-still-dont-have-a-data-driven-culture>. Acesso em: 10 set. 2025.
FITZGERALD, M.; KRUSCHWITZ, N.; BONNET, D.; WELCH, M. Embracing digital technology: a new strategic imperative. MIT Sloan Management Review, v. 55, n. 2, p. 1-12, 2014.
HESS, T.; MATT, C.; BENLIAN, A.; WIESBÖCK, F. Options for formulating a digital transformation strategy. MIS Quarterly Executive, v. 15, n. 2, p. 123-139, 2016.
ITAÚ UNIBANCO HOLDING S. A. Análise Gerencial da Operação e Demonstrações Contábeis Completas – 4º Trimestre de 2024. São Paulo, 2024. Disponível em: <https://www. itau. com. br/relacoes-com-investidores/>. Acesso em: 6 set. 2025.
KANE, G. C.; PHILLIPS, A. N.; COPULSKY, J. R.; ANDRUS, G. R. The technology fallacy: how people are the real key to digital transformation. Cambridge: MIT Press, 2019.
MATT, C.; HESS, T.; BENLIAN, A. Digital transformation strategies. Business & Information Systems Engineering, v. 57, n. 5, p. 339-343, 2015.
PETRÓLEO BRASILEIRO S. A. – PETROBRAS. Desempenho Financeiro da Petrobras no 4T23. Rio de Janeiro, 2024. Disponível em: <https://www. investidorpetrobras. com. br/resultados-e-comunicados/central-de-resultados/>. Acesso em: 9 set. 2025.
ROGERS, D. L. The digital matrix: new rules for business transformation through technology. New York: Crown Business, 2016.
SEBASTIAN, I.; ROSS, J.; BEATH, C.; MOCKER, M.; MOLONEY, K.; FONSTAD, N. How big old companies navigate digital transformation. MIS Quarterly Executive, v. 16, n. 3, p. 197-213, 2017.
SINGH, A.; HESS, T. How chief digital officers promote the digital transformation of their companies. MIS Quarterly Executive, v. 16, n. 1, p. 1-17, 2017.
VIAL, G. Understanding digital transformation: a review and a research agenda. The Journal of Strategic Information Systems, v. 28, n. 2, p. 118-144, 2019. Disponível em: <https://doi. org/10.1016/j. jsis.2019.01.003>. Acesso em: 6 set. 2025.
WESTERMAN, G.; BONNET, D.; MCAFEE, A. The digital advantage: how digital leaders outperform their peers in every industry. MIT Center for Digital Business and Capgemini Consulting, 2011. Disponível em: <https://ide. mit. edu/sites/default/files/TheDigitalAdvantage_HowDigitalLeadersOutperformtheirPeersinEvery_Industry. pdf>. Acesso em: 10 set. 2025.
WEG S. A. Relatório Anual Integrado 2024. Jaraguá do Sul, 2024. Disponível em: <https://ri. weg. net/servicos-de-ri/central-de-downloads/>. Acesso em: 4 set. 2025.
YIN, R. K. Case study research and applications: design and methods. 6. ed. Thousand Oaks: Sage Publications, 2018.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Data Science e Analytics do MBA USP/Esalq

_{Saiba mais sobre o curso; clique aqui:}