Resumo Executivo

Ayla Margie de Leão Craig; Maraí de Freitas Maio Vendramine

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Riscos são inerentes ao desenvolvimento de projetos de quaisquer naturezas e podem representar ameaças que, se não geridas adequadamente, provocam impactos significativos que comprometem os resultados finais. Dessa maneira, o gerenciamento de riscos configura-se como uma ferramenta estratégica essencial que auxilia a gestão a minimizar perdas e a aproveitar oportunidades, promovendo uma administração eficiente das incertezas com o objetivo de assegurar melhores resultados e entregas (Miguelote e Viana, 2020). No contexto das organizações contemporâneas, o risco é definido como um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto, conforme as diretrizes estabelecidas pelo Project Management Institute (PMI, 2021). Para gerenciar tais incertezas, a norma ABNT NBR ISO 31000 estabelece diretrizes que buscam prover uma abordagem comum para qualquer atividade, compreendendo a aplicação estruturada de políticas, procedimentos e práticas nas atividades de comunicação, consulta, definição de contexto e avaliação (ABNT, 2018).

O processo de gestão de riscos, segundo a literatura técnica, envolve etapas fundamentais que vão desde o planejamento inicial até o monitoramento contínuo. O gerenciamento inclui o planejamento da gestão, a identificação de riscos, as análises qualitativa e quantitativa, o planejamento das respostas e o controle dos eventos identificados (PMI, 2021). No âmbito específico dos projetos de engenharia e mineração, os riscos apresentam-se de forma múltipla e complexa, relacionando-se às diferentes fases do ciclo de vida do empreendimento. Tais eventos podem afetar diretamente os custos, o cronograma, a qualidade e, primordialmente, a segurança das operações (Marcon et al., 2020). Um aspecto crítico nesses setores é a mobilização de profissionais em campo, especificamente para o acompanhamento dos trabalhos no local das obras, o que exige uma coordenação rigorosa entre as equipes operacionais e a gestão centralizada.

A interface entre o campo e o escritório central introduz variáveis de risco relacionadas à comunicação, motivação e sincronicidade. A comunicação eficaz em equipes geograficamente dispersas é um processo evolutivo que requer compreensão recíproca e adaptação constante, sendo um elemento determinante para o sucesso de qualquer projeto (Calheira, 2023). Além da comunicação, os fatores motivacionais desempenham um papel preponderante, especialmente para colaboradores que trabalham diretamente no canteiro de obras, onde salários e benefícios são frequentemente apontados como os principais motores de engajamento (Meyer Júnior, 2012). A distância física entre os líderes no escritório e as equipes de execução pode dificultar a utilização de mecanismos tradicionais de controle, tornando necessário o gerenciamento focado em resultados entregues e no estímulo à confiança mútua (Saldanha, 2021).

A fundamentação teórica que sustenta a gestão de riscos em engenharia e mineração baseia-se na premissa de que a identificação precoce de ameaças permite a elaboração de planos de contingência robustos. A complexidade técnica das operações mineiras, aliada à volatilidade dos prazos e orçamentos, exige que a metodologia de riscos seja aplicada de forma dinâmica. O sucesso de um empreendimento depende da capacidade da organização em integrar as percepções de quem executa as tarefas no campo com as diretrizes estratégicas da gestão central. Portanto, o desenvolvimento de um plano de gestão de riscos voltado para essa interface específica busca preencher lacunas operacionais e reduzir a probabilidade de falhas sistêmicas que possam comprometer a viabilidade econômica e técnica dos projetos.

Para a consecução do plano de gestão de riscos, adotou-se uma metodologia de natureza qualitativa e caráter descritivo, focada na investigação das características de grupos específicos e no levantamento de opiniões e atitudes por meio de técnicas padronizadas de coleta de dados (Gil, 2019). A pesquisa qualitativa exige a construção de confiança e credibilidade através de transparência e fidelidade às evidências encontradas (Yin, 2016). O método de escolha para este estudo foi o descritivo, que permite descrições diretas dos fenômenos estudados, sendo ideal para compreender as nuances da interface entre equipes de campo e gestão central (Sandelowski, 2020).

A coleta de dados foi realizada por meio de entrevistas estruturadas, que são objetivamente orientadas e permitem a obtenção de informações específicas sobre um conteúdo ou problema determinado (Gladcheff, 2003). O formulário de entrevista foi organizado em duas etapas distintas. A primeira etapa dedicou-se à coleta de informações pessoais para identificar o perfil dos participantes, enquanto a segunda etapa consistiu em 12 questões formuladas para investigar constructos específicos relacionados à liderança e gestão. Os participantes foram selecionados voluntariamente entre profissionais que ocupam papéis de liderança, tanto mobilizados em campo quanto locados no escritório central de empresas de engenharia e mineração. Esse critério de escolha visou capturar a experiência de quem está à frente das atividades operacionais e estratégicas (Creswell, 2017).

As entrevistas ocorreram entre os meses de junho e setembro de 2025, utilizando formatos presenciais e remotos via plataforma Microsoft Teams. Antes de cada sessão, os participantes assinaram o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido, conforme as normas éticas vigentes (Brasil, 2012). A amostragem foi composta por seis profissionais, garantindo a representação equânime das duas perspectivas desejadas: três líderes de campo e três gestores centrais. A definição da amostra em pesquisas qualitativas não se baseia em quantidade numérica estrita, mas na diversidade dos atores sociais e na profundidade das informações coletadas (Onwuegbuzie e Leech, 2007). Todas as sessões foram gravadas para garantir a precisão do registro e a captação de elementos essenciais da comunicação, como pausas e entonações (Schraiber, 1995).

Após a gravação, as entrevistas foram transcritas manualmente para análise posterior. O tratamento das informações seguiu a técnica de Análise de Conteúdo, estruturada em três fases: pré-análise, codificação e interpretação (Minayo, 2007). Na pré-análise, realizou-se a leitura flutuante do material e a constituição do corpus de análise (Oliveira, 2008). Na fase de codificação, palavras e expressões foram agrupadas em categorias temáticas que facilitaram a organização do conteúdo e a conexão com os conceitos teóricos. Para apoiar esse processo, utilizou-se o software MAXQDA, uma ferramenta de análise de dados qualitativos que permite a codificação sistemática e a organização eficiente de grandes volumes de texto.

A análise dos riscos identificados seguiu a construção de uma matriz de probabilidade e impacto, abrangendo as esferas de custo, cronograma, escopo e qualidade (Xavier et al., 2005). Essa ferramenta permite que as organizações priorizem as ameaças mais críticas, aumentando as chances de atingir as metas dos projetos (Basso, 2013). O cruzamento dos dados de probabilidade e impacto resulta no nível de exposição ao risco, fornecendo o subsídio necessário para o planejamento de respostas. A métrica utilizada atribuiu valores de probabilidade variando de 5% a 80% e impactos escalonados entre desprezível (0,05) e muito alto (0,80). O esquema de cores da matriz foi adaptado para incluir categorias de classificação que variam do risco desprezível ao extremo (Robertson e Shaw, 2003).

O planejamento das respostas aos riscos priorizados foi consolidado em um plano de ação detalhado. Este plano documentou o código de identificação do risco, a descrição da ameaça, a classificação de prioridade, a fonte potencial do risco e as ações sugeridas de prevenção e mitigação (Serêjo, 2021). Além disso, o plano foi expandido para incluir a definição de responsáveis, prazos de cumprimento e indicadores de acompanhamento. O monitoramento contínuo é fundamental para garantir que o tratamento dos riscos seja realizado conforme o planejado, exigindo o engajamento de todos os níveis hierárquicos e a realização de reuniões periódicas para reavaliação da severidade dos eventos (Rovai, 2005).

Os resultados obtidos a partir das seis entrevistas revelaram um perfil de respondentes com idades entre 27 e 39 anos e experiência profissional variando de quatro meses a 10 anos. Essa heterogeneidade permitiu uma visão abrangente dos desafios enfrentados na interface entre campo e escritório. A análise de conteúdo, apoiada pelo software MAXQDA, possibilitou a subdivisão dos dados em três grandes categorias: motivação, comunicação e administração das atividades. A partir dessas categorias, foram identificadas 21 ameaças principais que serviram de base para o desenvolvimento do plano de gestão de riscos.

Na categoria de motivação, os fatores desmotivacionais identificados incluíram a falta de perspectiva na carreira, falhas da liderança, problemas na comunicação, sobrecarga de trabalho e prazos exíguos. Também foram citadas a baixa formação dos profissionais de campo, a repetitividade das rotinas e a distância geográfica como elementos que impactam negativamente o moral das equipes. Esses achados corroboram a literatura que indica que a insatisfação em obras de geotecnia e engenharia está frequentemente ligada ao mau relacionamento interpessoal, à distribuição inadequada de tarefas e ao não reconhecimento profissional (Meyer Júnior, 2012). A baixa formação técnica no campo surge como um risco crítico, pois limita a autonomia da equipe e aumenta a dependência da gestão central.

A categoria de administração das atividades revelou desafios significativos na liderança e na gestão de pessoas. Foram identificados riscos como a gestão ineficiente do tempo, a falta de formação específica dos profissionais, a instabilidade nos processos e a sobrecarga de tarefas. A gestão do humor e do moral da equipe, bem como a dificuldade em lidar com a diversidade de perfis, também emergiram como pontos de atenção. Observou-se que o distanciamento físico entre o escritório e o site de obras dificulta o controle de processos, exigindo que os gestores foquem mais nos resultados entregues do que no monitoramento de horas trabalhadas, o que demanda uma relação de confiança elevada (Saldanha, 2021).

Na categoria de comunicação, o desalinhamento entre campo e escritório foi apontado como uma das ameaças mais severas. Outros riscos identificados incluíram desafios interpessoais, barreiras tecnológicas estruturais, falta de padronização de processos e incompatibilidade de agendas. A necessidade de negociação e mediação constante de conflitos foi destacada como uma atividade que consome recursos significativos da gestão. Barreiras como a falha na frequência do compartilhamento de informações e a falta de interações sociais presenciais são comuns em equipes geograficamente dispersas, o que pode levar a problemas comportamentais e falhas operacionais (Calheira, 2023).

A análise quantitativa dos riscos, realizada por meio da matriz de probabilidade e impacto, permitiu a priorização das 21 ameaças. Oito riscos foram classificados como de alta criticidade, exigindo atenção imediata. O desalinhamento entre campo e escritório (ID 16) destacou-se como um risco crítico comum a todas as esferas analisadas: custo, cronograma, escopo e qualidade. Esse evento possui uma probabilidade de ocorrência de 80% e impactos severos, especialmente no cronograma e no custo, devido à necessidade de retrabalhos e atrasos nas tomadas de decisão. A ausência de uma gestão integrada e de fluxos de comunicação eficazes potencializa os efeitos negativos desse risco em todas as áreas do projeto.

Outro risco de alta prioridade foi o problema na comunicação (ID 3), que apresentou transversalidade nas esferas de custo, cronograma e qualidade. A falha na transmissão de diretrizes técnicas do escritório para o campo pode resultar em execuções incorretas, elevando os custos de correção e comprometendo os prazos contratuais. A baixa formação dos profissionais de campo (ID 5) também foi classificada como crítica, com impacto direto no custo e na qualidade das entregas. A falta de qualificação técnica exige supervisão constante e aumenta a probabilidade de erros operacionais que poderiam ser evitados com treinamentos adequados.

As falhas da liderança (ID 2) e a distância geográfica (ID 7) foram identificadas como riscos críticos na esfera do custo. Líderes despreparados para gerir equipes remotas tendem a tomar decisões ineficientes que oneram o orçamento do projeto. Já a distância geográfica impõe desafios logísticos e de coordenação que, se não monitorados, elevam as despesas operacionais. Na esfera do cronograma, além do desalinhamento e da comunicação, a gestão do tempo (ID 8 e ID 15) e a incompatibilidade de agendas (ID 20) surgiram como ameaças prioritárias. A dificuldade em sincronizar as atividades de campo com os marcos definidos pela gestão central frequentemente resulta em atrasos que afetam a credibilidade do projeto perante o cliente.

Para mitigar esses riscos, o plano de ação proposto estabeleceu medidas preventivas e corretivas. Para a falta de perspectiva na carreira, sugeriu-se a aplicação de Planos de Desenvolvimento Individual (PDI) para alinhar expectativas entre colaboradores e organização. Para as falhas de liderança, a ação preventiva foca em cursos de desenvolvimento de líderes, visando melhorar o clima organizacional e a eficiência da gestão. No que tange aos problemas de comunicação, a definição de canais oficiais e o treinamento em boas práticas de reporte foram propostos como formas de garantir a fluidez das informações.

O risco de sobrecarga de trabalho deve ser combatido com o planejamento de cronogramas realistas e a priorização de entregas críticas, permitindo a reorganização da equipe quando necessário. Para a baixa formação técnica, a implementação de treinamentos periódicos e a designação de mentores experientes para acompanhar atividades críticas são ações fundamentais. O desalinhamento entre campo e escritório, sendo o risco mais crítico, requer a padronização de relatórios, a integração das ferramentas de gestão e a manutenção de uma rotina de reuniões rápidas de reconciliação de dados.

A utilização de ferramentas digitais de colaboração e a padronização de relatórios online são essenciais para mitigar os impactos da distância geográfica. Além disso, a adoção de calendários compartilhados e a priorização de reuniões assíncronas podem resolver problemas de compatibilidade de agendas. Para os desafios interpessoais e conflitos, o treinamento em habilidades interpessoais e comunicação não-violenta, aliado à mediação formal pela liderança ou pelo setor de recursos humanos, mostra-se eficaz. A infraestrutura tecnológica também deve receber investimentos para garantir redundância e suporte técnico ágil, minimizando barreiras estruturais.

A discussão dos resultados indica que a gestão de riscos na interface campo-escritório não deve ser vista apenas como um exercício técnico de preenchimento de matrizes, mas como um processo contínuo de gestão de pessoas e processos. A predominância de riscos relacionados à comunicação e motivação reforça a necessidade de uma abordagem humanizada na gestão de projetos de engenharia e mineração. O reconhecimento profissional e o investimento em treinamento surgem como fatores que, além de mitigar riscos, aumentam a produtividade e o engajamento das equipes mobilizadas. A eficácia do plano de gestão de riscos depende, portanto, do comprometimento da alta gestão em fornecer os recursos necessários para a execução das ações preventivas e do monitoramento constante dos indicadores de desempenho definidos.

Conclui-se que o objetivo foi atingido por meio do desenvolvimento de um Plano de Gestão de Riscos estruturado que identificou 21 ameaças na interface entre equipes de campo e gestão central, priorizando oito riscos críticos relacionados principalmente à comunicação, motivação e alinhamento operacional. A aplicação da metodologia permitiu a proposição de ações preventivas e mitigadoras detalhadas, com a definição de responsáveis e indicadores que promovem a eficiência na gestão de projetos de engenharia e mineração. O estudo evidenciou que o sucesso dos empreendimentos nessas áreas depende da integração sinérgica entre as diretrizes estratégicas do escritório e a realidade operacional do campo, sendo o plano proposto uma ferramenta essencial para minimizar incertezas e assegurar o cumprimento de metas de custo, prazo e qualidade.

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Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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