Resumo Executivo

Augusto Cesar Gonçalves Lopes; Marcelo Antonio Percicotti da Silva

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O setor de adquirência no Brasil passou por transformações profundas desde a estabilização econômica alcançada na década de 90. Esse período marcou o início de uma expansão acelerada, sustentada por avanços tecnológicos significativos e por uma mudança de paradigma no comportamento do consumidor, que passou a perceber as vantagens operacionais e de segurança do uso de cartões em detrimento de meios tradicionais como o cheque e o dinheiro em espécie. Com a evolução do sistema financeiro nacional, a indústria de pagamentos eletrônicos tornou-se um dos pilares da economia, atraindo um volume crescente de investimentos e novos entrantes. Esse movimento resultou em um mercado altamente saturado e competitivo, onde a diferenciação por preço tornou-se limitada, forçando as empresas a buscarem eficiência operacional e estratégias de vendas mais sofisticadas para manterem suas margens de lucratividade, que tendem a ser cada vez menores diante da guerra de taxas.

A entrada das fintechs no cenário brasileiro, conforme observado por Loo (2018), intensificou essa competição ao introduzir modelos de negócio baseados em inovação tecnológica e agilidade na solução de serviços financeiros. Essas empresas desafiaram o modelo tradicional predominante, provocando uma transformação estrutural que exigiu das instituições estabelecidas uma reavaliação de suas práticas comerciais. A agressividade dos principais competidores manifesta-se por meio de ofertas de taxas de financiamento reduzidas, isenção de anuidades e a criação de programas de incentivo e recompensas complexos, todos voltados para a consolidação de posição no mercado e a atração de uma base de clientes cada vez mais exigente (Sakamoto et al., 2009). Nesse ambiente, o cliente de grande porte, caracterizado por um elevado volume de transações mensais, torna-se o alvo principal, mas também o mais difícil de ser conquistado, exigindo que as equipes comerciais adotem abordagens altamente especializadas e fundamentadas em dados.

A compreensão dos diferentes aspectos, segmentos e processos envolvidos em uma negociação é, portanto, fundamental para o sucesso organizacional em mercados de alta competitividade. Segundo Kotler (2012), a eficácia comercial depende da capacidade da empresa em fazer com que seus produtos e serviços cheguem aos clientes certos no momento adequado. Para que isso ocorra, é imprescindível um planejamento estratégico que utilize ferramentas de gestão de vendas, como o funil de vendas, permitindo a compreensão das fases de conversão de leads e o planejamento do ciclo de vida do cliente. A aplicação dessas ferramentas possibilita um aumento na produtividade e na eficiência das equipes, especialmente quando o foco está na aquisição de contas estratégicas que demandam um esforço de venda consultiva e prolongada.

O planejamento de um time especializado na aquisição de novos clientes de grande porte deve considerar a identificação e a análise do perfil de cada lead de maneira rigorosa. O objetivo central reside em analisar qual a melhor estratégia de priorização na abordagem desses leads, alinhando o esforço da equipe comercial aos segmentos de mercado onde o produto oferecido demonstra maior competitividade. Ao identificar o segmento e o porte de cliente que devem ser priorizados com base em conversões passadas, a organização consegue otimizar seus recursos e maximizar o retorno sobre o investimento em vendas. A justificativa para tal análise reside na necessidade de evitar o desperdício de energia em leads com baixa probabilidade de fechamento ou com rentabilidade insuficiente, focando nos perfis que historicamente apresentam melhor desempenho no funil de vendas.

A fundamentação metodológica para a análise das estratégias de vendas baseia-se na pesquisa documental e quantitativa. Conforme definido por Bardin (2011), a pesquisa documental envolve o exame minucioso de materiais que ainda não receberam um tratamento analítico sistematizado, servindo como fonte primária para a construção de conhecimento sobre um objeto de estudo específico. No contexto da gestão comercial, isso implica a análise de relatórios internos, registros em ferramentas de gestão de relacionamento com o cliente e históricos de propostas comerciais. Complementarmente, a abordagem quantitativa permite a tradução de processos em números, utilizando técnicas estatísticas para identificar padrões de comportamento e tendências de mercado (Gil, 2008). A integração dessas abordagens fornece uma base sólida para a compreensão dos mecanismos de vendas sem a necessidade de coletas primárias em campo, focando na realidade operacional já registrada pela organização.

O funil de vendas, conceito central nesta análise, é descrito por Kotler e Keller (2016) como uma representação visual do percurso do consumidor, desde o primeiro contato com a marca até a efetivação da compra. O modelo teórico tradicional é composto por fases que incluem a consciência, onde o consumidor toma conhecimento do produto; o interesse, marcado pela busca de informações; a avaliação, na qual comparam-se alternativas e benefícios; a intenção, que demonstra um desejo claro de aquisição; e a compra, momento da decisão final. Além dessas, a fase de pós-venda é destacada pela sua importância na fidelização e na satisfação do cliente. No entanto, para a realidade de um time de grandes contas no setor de adquirência, essas fases precisam ser adaptadas para refletir a natureza da abordagem ativa e o ciclo de venda B2B.

No modelo adaptado para este estudo, as fases do processo de venda foram redefinidas para garantir maior aderência à operação comercial de grandes contas. A primeira etapa, denominada tarefa de venda, consiste na tentativa inicial do agente comercial em realizar uma abordagem ao cliente potencial. A segunda etapa é a qualificação, que ocorre quando uma reunião é efetivamente agendada e realizada, permitindo a identificação das necessidades do cliente e a coleta de dados técnicos para a elaboração de uma oferta personalizada. A terceira etapa é a proposta, fase em que o agente gera formalmente as condições comerciais no sistema e as apresenta ao cliente, detalhando custos e benefícios. Por fim, a etapa de novo cliente representa a finalização da venda e o credenciamento do estabelecimento na plataforma de adquirência. Optou-se por desconsiderar o pós-venda e as vendas passivas, como indicações espontâneas, para manter o foco estrito na eficácia da prospecção ativa.

O levantamento de dados foi realizado por meio da análise de documentos internos de uma empresa de adquirência, abrangendo o primeiro quadrimestre de 2025. O acesso a essas informações foi viabilizado com o apoio dos departamentos responsáveis, garantindo a integridade dos dados extraídos de relatórios de vendas, históricos de interações e plataformas de CRM. Essas fontes detalham os estágios do funil, os indicadores de desempenho e os resultados alcançados, permitindo uma visão panorâmica das transições entre as fases. A análise centrou-se em dados quantitativos sobre o desempenho das vendas, incluindo taxas de conversão e o porte dos clientes segmentados por faturamento, além de registros de e-mails, anotações de reuniões e chamadas telefônicas que evidenciam os pontos de atrito no processo comercial.

A metodologia de análise de dados empregou a técnica de triangulação, buscando integrar informações de diferentes fontes documentais para identificar padrões e tendências. Foram analisados a eficiência da equipe em cada fase do funil, os obstáculos que dificultam a progressão dos leads e a correlação entre o perfil do cliente e o sucesso no fechamento do negócio. A utilização de médias gerais como valores de referência permitiu a realização de benchmarking interno, técnica que, segundo Camp (1995), consiste na mensuração contínua de produtos e processos em comparação com as melhores referências disponíveis, visando o aprimoramento do desempenho organizacional. Essa estrutura analítica possibilitou a segmentação dos resultados por ramo de atividade e por faixa de faturamento, fornecendo subsídios para a definição de uma estratégia de priorização baseada em evidências.

Os resultados obtidos no primeiro quadrimestre de 2025 revelam uma dinâmica operacional intensa. No mês de janeiro, foram registradas 1835 tarefas de venda, resultando em 251 qualificações, 245 propostas e 80 novos clientes. Em fevereiro, o volume de tarefas reduziu para 1290, com 123 qualificações, 201 propostas e 61 novos clientes. Março apresentou 1243 tarefas, 223 qualificações, 180 propostas e 48 novos clientes. Já em abril, observou-se um aumento nas tarefas para 1666, com 208 qualificações, 296 propostas e 64 novos clientes. As médias mensais desse período fixaram-se em 1509 tarefas de venda, 201 qualificações, 231 propostas e 63 novos clientes. Esses números demonstram a magnitude do esforço necessário para a manutenção da carteira e a aquisição de novas contas em um mercado saturado.

A análise das taxas de conversão entre as fases do funil é essencial para medir a eficácia das estratégias comerciais. A conversão da fase de tarefa de venda para a qualificação apresentou uma média de 13% no quadrimestre, com variações mensais entre 10% e 18%. A transição da qualificação para a proposta exibiu uma média de 119%, um valor que indica que, em muitos casos, uma única qualificação gera múltiplas propostas ou que propostas de períodos anteriores foram finalizadas no mês corrente. A taxa de conversão final, da proposta para o fechamento de novo cliente, manteve uma média de 28%, variando de 22% a 33%. Segundo Kotler e Keller (2016), monitorar essas taxas é vital para transformar leads em compradores efetivos e maximizar os resultados de vendas.

Ao segmentar o funil de vendas por ramo de atividade, observam-se variações significativas no desempenho. O setor de alimentação registrou 248 qualificações e 266 propostas, resultando em 82 novos clientes, com uma taxa de conversão final de 31%. O segmento de serviços apresentou 138 qualificações, 148 propostas e 44 novos clientes, com conversão de 30%. Em contrapartida, o setor de postos de combustível, apesar de gerar 89 propostas a partir de 55 qualificações, obteve apenas 16 novos clientes, apresentando a menor taxa de conversão do estudo, com 18%. Outros setores, como varejo e bens duráveis, apresentaram conversões de 29% e 28%, respectivamente, enquanto supermercados e farmácias converteram 21% das propostas em novos clientes. Esses dados indicam que os setores de alimentação e serviços possuem uma aderência superior ao produto de adquirência oferecido pela equipe de grandes contas.

A análise por faixa de faturamento mensal do CNPJ também revelou padrões cruciais para a estratégia de priorização. Clientes com faturamento menor que R$ 30.000,00 apresentaram uma taxa de conversão de 27%, resultando em 17 novos clientes a partir de 63 propostas. A faixa entre R$ 30.000,00 e R$ 49.999,99 demonstrou o melhor desempenho proporcional, com 44% de conversão e 67 novos clientes. A faixa de R$ 50.000,00 a R$ 99.999,99 manteve uma performance sólida de 42% de conversão, gerando 68 novos clientes. No entanto, à medida que o faturamento aumenta, a taxa de conversão tende a diminuir drasticamente: na faixa de R$ 100.000,00 a R$ 199.999,99, a conversão cai para 30%; entre R$ 200.000,00 e R$ 499.999,99, recua para 15%; e para clientes com faturamento superior a R$ 500.000,00, a taxa de conversão é de apenas 5%.

A discussão desses resultados aponta para uma concentração de sucesso em clientes de médio porte dentro do segmento de grandes contas. A alta taxa de conversão nas faixas de faturamento entre R$ 30.000,00 e R$ 199.999,99 sugere que o produto e as condições comerciais da empresa são altamente competitivos para esse perfil de faturamento. Por outro lado, a baixa conversão em clientes com faturamento superior a R$ 500.000,00 indica que esses leads podem exigir condições de preço ou serviços agregados que a equipe atual não consegue oferecer de forma competitiva, ou que o ciclo de decisão nesses casos é significativamente mais longo e complexo, demandando uma abordagem diferenciada.

Ao cruzar os dados de segmento e faturamento, identificou-se que a priorização de clientes dos setores de alimentação e serviços com faturamento entre R$ 30.000,00 e R$ 199.999,99 resulta em uma taxa de conversão de 41%. Em uma simulação baseada no volume de tarefas do primeiro quadrimestre, o direcionamento do esforço comercial exclusivamente para esses perfis poderia elevar a geração de novos clientes para uma média de 95 por mês, em comparação com a média atual de 63. Isso representa um aumento potencial de 50,7% na produtividade da equipe. Mesmo uma priorização parcial, focada apenas nos segmentos de alimentação e serviços sem restrição de faturamento, já elevaria a média para 72 novos clientes mensais, um incremento de 12,5%.

A implicação prática desses achados é que a equipe comercial deve adotar critérios de qualificação mais rigorosos logo no início do funil. Priorizar a atuação em clientes com o porte e o ramo de atividade identificados como de alto desempenho permite que os agentes comerciais dediquem mais tempo a negociações com maior probabilidade de êxito. Simultaneamente, recomenda-se evitar o esforço excessivo em segmentos como postos de combustível, supermercados e farmácias, onde a resistência à conversão é maior, bem como em clientes com faturamento acima de R$ 200.000,00, a menos que haja uma mudança na estratégia de precificação ou no portfólio de produtos para atender a esse público específico.

Apesar das evidências robustas, é necessário reconhecer as limitações deste estudo. A imprecisão nos dados de faturamento informados durante a fase de qualificação pode gerar distorções, uma vez que essas informações nem sempre são validadas por documentos oficiais no início do contato. Além disso, a análise baseou-se em CNPJs individuais, desconsiderando que muitas empresas pertencem a grupos econômicos ou redes de lojas, o que pode influenciar o poder de negociação e o volume real transacionado. A natureza exclusivamente documental da pesquisa também impede a captura de nuances subjetivas, como a habilidade individual de negociação dos vendedores ou fatores conjunturais do mercado que podem ter afetado meses específicos.

Para pesquisas futuras, sugere-se a integração de métodos qualitativos, como entrevistas com os agentes de vendas, para compreender as razões por trás das baixas conversões em determinados segmentos. Estudos comparativos entre diferentes regiões geográficas também poderiam revelar se os padrões de conversão por ramo de atividade se mantêm constantes em todo o território nacional. Além disso, a análise do ciclo de vida do cliente após o credenciamento (LTV – Lifetime Value) seria fundamental para verificar se os segmentos que convertem mais facilmente são também os que permanecem por mais tempo e geram maior rentabilidade para a empresa de adquirência.

A estratégia de priorização de leads fundamentada em dados históricos de conversão mostra-se como uma ferramenta de gestão indispensável para times de vendas de alta performance. Em um mercado onde a eficiência é o principal diferencial competitivo, a capacidade de direcionar o capital humano para as oportunidades mais promissoras define a sustentabilidade do negócio. A segmentação por ramo de atividade e faixa de faturamento não apenas otimiza o funil de vendas, mas também fornece clareza estratégica para a liderança comercial na definição de metas e na alocação de recursos. A evidência de que o foco em alimentação e serviços, em faixas de faturamento intermediárias, pode aumentar a aquisição de clientes em mais de 50% reforça a necessidade de uma gestão de vendas orientada por dados e menos dependente de intuições ou abordagens genéricas.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que a análise detalhada do funil de vendas permitiu identificar que a priorização por ramo de atividade e faixa de faturamento impacta significativamente os resultados mensais, sendo os segmentos de alimentação e serviços, com faturamento entre R$ 30.000,00 e R$ 199.999,99, os mais propensos à conversão, com potencial de elevar a geração de novos clientes em até 50,7%.

Referências Bibliográficas:

BARDIN, L. Análise de conteúdo. 2. ed. Lisboa: Edições 70, 2011.

CAMP, Robert C. Benchmarking: The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance. New York: ASQC Quality Press, 1995.

GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2008. p. 51-52.

KOTLER, Philip. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.

KOTLER, Philip; KELLER, K. L. Marketing Management. 15. ed. p. 139, 2016..

LOO, R. V. Making innovation more competitive: The case of fintech. UCLA Law Review, v. 65, p. 232, 2018. Disponível em: HeinOnline.

SAKAMOTO, A.; MARTINS, A.; MARTINS, G. Inovação na Cadeia de Valor: um estudo do Mercado de Cartões de Crédito. In: SIMPÓSIO DE INOVAÇÃO, 2009, Anais… [S.l.], 2009.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão de Vendas do MBA USP/Esalq

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