Resumo Executivo

Bruno Polloni; Mauricio José Vera Failache

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O setor de compras, tanto em grandes quanto em pequenas organizações, consolidou-se como um pilar fundamental para o desempenho institucional, uma vez que impacta diretamente a eficiência operacional e a saúde financeira das empresas. A globalização intensificou a competição internacional, impulsionando a busca por métodos e análises estratégicas que permitam manter a competitividade no setor secundário. A função de compras, como principal processo na cadeia de suprimentos, é responsável por influenciar atividades essenciais e vem ganhando importância crescente no cenário corporativo contemporâneo. Uma das atividades mais críticas dentro das funções de suprimentos é a seleção de fornecedores, pois a gestão da cadeia busca manter a cooperação e estabelecer relações de longo prazo, visando parcerias que ofereçam maior qualidade e uma ampla gama de produtos (Kar e Pani, 2014). Os fornecedores tornaram-se parte integrante das organizações devido ao impacto direto que exercem no sucesso do negócio, posicionando-se como recursos imprescindíveis para as indústrias, dado o reflexo significativo que possuem sobre o lucro (Foerstl et al., 2016). Especialmente em pequenos negócios, os empreendedores são vistos como facilitadores da inovação e do desenvolvimento econômico. A seleção de fornecedores deixou de ser uma mera função operacional para assumir o papel de decisão estratégica, voltada à construção de cadeias de suprimentos sustentáveis e pautadas em parcerias duradouras (Sarkis e Dahvale, 2015). No entanto, esse processo representa um desafio recorrente, pois as aquisições demandam a consideração de múltiplos critérios na avaliação das soluções propostas. É imprescindível que as organizações invistam no desenvolvimento de processos e ferramentas robustas, capazes de sustentar a tomada de decisão em contextos que exigem agilidade e alinhamento com a filosofia organizacional.

A tomada de decisão com múltiplos critérios, conhecida pela sigla MCDM, refere-se a um conjunto de métodos destinados a apoiar escolhas que envolvem diversos fatores simultâneos. Tais métodos são relevantes em contextos complexos onde alternativas precisam ser avaliadas sob diferentes perspectivas, como custo, eficiência e impacto ambiental. Dentre essas abordagens, o método Analytic Hierarchy Process, ou AHP, destaca-se como uma das ferramentas mais utilizadas por sua capacidade de estruturar e priorizar critérios e alternativas de forma sistemática. Desenvolvido na década de 1980, o AHP consolidou-se pela simplicidade de aplicação e versatilidade. A aplicação do método envolve a estruturação do problema em um modelo hierárquico, a realização de comparações paritárias para obtenção da matriz de decisão, o cálculo dos pesos locais com verificação de consistência e a agregação dos pesos para obter a classificação final (Zahedi, 1986). A primeira etapa inclui a decomposição do problema em elementos com características comuns, formando um modelo com níveis de objetivo, critérios e alternativas. No segundo passo, os elementos de um nível são comparados em relação ao nível superior, utilizando uma escala de classificação de um a nove, onde valores mais altos indicam maior atratividade ou importância. O teste de consistência é um elemento central do AHP, visando eliminar incoerências nos pesos atribuídos por meio do cálculo do nível de consistência de cada matriz. Um valor de razão de consistência igual ou inferior a 0,1 é considerado aceitável, pois os julgamentos humanos nem sempre são totalmente consistentes (Saaty, 1980).

O estudo foi desenvolvido por meio de uma pesquisa-ação em uma pequena empresa italiana do setor de reposição de peças automotivas, localizada na região do Piemonte, no norte da Itália. O foco da análise concentrou-se na linha de motores de arranque e alternadores, setor que demanda decisões de compra frequentes e estratégicas. Atualmente, o processo decisório da organização é conduzido por uma equipe multidisciplinar de seis tomadores de decisão, cujas deliberações eram orientadas quase exclusivamente pelo critério de preço, limitando a eficácia das escolhas. O objetivo foi reformular esse modelo de gestão de compras, incorporando fatores qualitativos e estratégicos. A pesquisa caracteriza-se como aplicada, exploratória e descritiva, adotando uma abordagem qualitativa complementada por elementos quantitativos. Os dados foram obtidos a partir da vivência prática na empresa e de coletas junto aos gestores. O procedimento operacional consistiu em definir o objetivo do projeto, identificar e hierarquizar os critérios de avaliação e realizar a análise comparativa das alternativas. Para o modelo proposto, foram selecionados seis critérios comerciais: nota técnica do pedido de cotação, preço total da oferta, tempo estimado para entrega, aplicabilidade de descontos extras, potencial estratégico de exclusividade e a percepção subjetiva dos tomadores de decisão.

Para simplificar e tornar o processo mais ágil, a escala de comparação foi adaptada para um intervalo de um a cinco, visando reduzir a complexidade sem comprometer a sensibilidade do modelo. Os critérios técnicos foram reunidos em um único indicador denominado nota técnica, facilitando a comparação com critérios não técnicos e conferindo robustez à decisão. Essa nota técnica encapsulou sete subcritérios: qualidade do produto, gama de itens oferecidos, capacidade de desenvolvimento, garantia, embalagem, gravação a laser e suporte técnico. Cada alternativa de fornecimento recebeu uma nota de atendimento de um a cinco para esses subcritérios, onde um indica que não atende e cinco indica que supera totalmente a especificação com facilidades que agregam valor. Na comparação entre critérios e alternativas, utilizou-se uma escala reduzida de 0,5, 1 e 2, onde 1 representa igualdade, 2 indica prioridade e 0,5 representa menor importância. O processo de avaliação foi estruturado em três etapas sequenciais: análise individual do nível de atendimento técnico, comparação paritária das alternativas para identificar a melhor opção em cada critério e a agregação dos resultados para a classificação final decrescente.

A equipe multidisciplinar de seis especialistas foi responsável por garantir a representatividade das diferentes áreas e promover julgamentos equilibrados. Na primeira fase de avaliação, os seis critérios comerciais foram comparados aos pares para estabelecer sua hierarquia de importância. Os resultados médios indicaram que o critério de preço obteve o maior peso, com 0,2287, seguido pela exclusividade com 0,1843 e pela nota técnica com 0,1575. O bônus recebeu peso de 0,1594, enquanto a percepção e o tempo de entrega ficaram com 0,1435 e 0,1265, respectivamente. Observou-se que, embora o preço continue sendo o fator de maior peso, a diferença para os demais critérios não é tão discrepante quanto no modelo anterior, permitindo que fatores qualitativos influenciem o resultado final. A importância atribuída à percepção dos tomadores de decisão fundamenta-se na experiência e vivência dos profissionais na área, enquanto o tempo de entrega revelou-se um fator passível de negociação. Existe um componente cultural na organização que privilegia o menor preço, mas a desvinculação dessa análise isolada reduz o risco de desconsiderar variações significativas de qualidade entre os concorrentes.

Para a avaliação técnica, os pesos atribuídos aos subcritérios foram: qualidade do produto com peso cinco; gama de produtos, capacidade de desenvolvimento, embalagem, gravação a laser e suporte técnico com peso quatro; e garantia com peso três. A linha de produtos analisada conta com 10 fornecedores e um total de 2568 itens distintos. Para o estudo, foram selecionados seis fornecedores que cobrem 76% desses itens, totalizando 1954 produtos. Devido à elevada quantidade de itens, o escopo foi restringido aos produtos comuns aos seis fornecedores, resultando em uma amostra de 13 itens específicos para a base comparativa uniforme. Na avaliação individual do atendimento técnico, o fornecedor um apresentou vantagem em relação aos demais, especialmente nos critérios de gama de produtos e capacidade de desenvolvimento, que são fundamentais para o avanço de projetos futuros. O somatório das notas técnicas resultou em um índice final de atendimento para cada fornecedor, que foi então incorporado à avaliação geral.

As matrizes de comparação paritária entre os fornecedores para cada critério evidenciaram a predominância do fornecedor um. No critério de nota técnica, este fornecedor apresentou superioridade consistente, refletindo seu melhor desempenho global. Para o critério de bônus, observou-se uma matriz de indiferença, onde todos os fornecedores foram avaliados como equivalentes, indicando que este fator não foi um diferencial decisivo nesta análise específica. No critério de exclusividade, o fornecedor um foi classificado como o mais estratégico para a organização, enquanto os demais foram considerados equivalentes entre si, demonstrando um caráter diferenciado deste parceiro. Nos critérios de tempo de entrega e percepção, o desempenho do fornecedor um também se manteve destacado, embora com variações moderadas na atratividade das outras alternativas. A presença de valores intermediários sugeriu diferenciações sutis, mas significativas, na formação do julgamento global dos gestores.

A análise do critério de preço para os 13 itens selecionados mostrou que o fornecedor um apresenta desempenho competitivo superior na maioria dos casos, confirmando sua consistência econômica. Contudo, em itens específicos, como os produtos dois, quatro e nove, houve alternância parcial de dominância com os fornecedores dois e três, o que indica uma heterogeneidade do desempenho comercial entre diferentes categorias de peças. A repetição do padrão de liderança do fornecedor um reforça a coerência entre as dimensões técnica e financeira. O ranqueamento final para o primeiro item analisado mostrou o fornecedor um com 21,37% de preferência, seguido pelo fornecedor cinco com 18,82% e pelo fornecedor quatro com 17,89%. Para o segundo item, o fornecedor um alcançou 24,17%, enquanto o fornecedor três obteve 19,12%. Esse padrão de liderança do fornecedor um repetiu-se em todos os 13 itens da amostra, consolidando sua posição como a melhor escolha global.

Os resultados obtidos pela aplicação do método AHP aos 13 itens analisados evidenciaram que o fornecedor um é o mais aderente ao conjunto de critérios técnicos e comerciais da empresa. Esse resultado decorre de seu desempenho destacado na nota técnica, no preço e na exclusividade estratégica, fatores que possuem pesos expressivos na estrutura decisória. A relevância da nota técnica e da exclusividade, que juntas somam 41,3% de influência relativa, reforça a importância estratégica desses fatores, abrangendo conformidade técnica e potencial de parceria a longo prazo. O modelo proposto valoriza não apenas o custo imediato, mas a qualidade técnica e o potencial de colaboração, refletindo uma abordagem madura e integrada do processo de compras. A análise conduzida com base na amostragem de 13 itens permitiu uma visão clara da hierarquia dos fornecedores, e a integração do modelo ao sistema de gestão da empresa possibilitará adaptações futuras para diferentes famílias de produtos.

A aplicação do método AHP configurou-se como uma ferramenta de aplicação relativamente simples e eficiente no apoio ao processo decisório. Sua adoção fundamenta-se na capacidade de integrar critérios objetivos e subjetivos em uma mesma estrutura analítica, hierarquizando-os conforme sua relevância. O tomador de decisão é conduzido a uma análise mais criteriosa e consistente, o que amplia a robustez do processo e reduz a probabilidade de negligência de fatores relevantes ou da influência de preconcepções. No contexto da empresa, constatou-se o potencial de integração do método ao sistema de planejamento de recursos corporativos vigente, com possibilidade de ajustes pontuais para diferentes categorias de peças. A eficácia do método foi demonstrada não apenas por conferir segurança às decisões, mas por tornar explícitos os fundamentos que justificam a escolha, favorecendo a transparência e a rastreabilidade estratégica. O critério de preço permanece como parâmetro central devido ao seu impacto financeiro, mas deve ser tratado de forma complementar ao modelo para assegurar a comparabilidade em cenários de alta discrepância de valores.

A estruturação matemática do AHP permitiu quantificar a subjetividade dos gestores. No cálculo do máximo autovalor, obteve-se o valor de 4,2692, o que subsidiou o cálculo do índice de consistência de 0,0897. Ao confrontar esse valor com o índice de consistência aleatório para uma matriz de dimensão quatro, que é 0,90, resultou em uma razão de consistência de 0,0997. Como este valor é inferior ao limite de 0,1 estabelecido pela literatura técnica, a ponderação de prioridades foi considerada consistente e válida para a tomada de decisão. Cada entrada da matriz de comparação seguiu as regras de ser positiva, recíproca e unitária na diagonal principal. A propriedade de transitividade foi verificada, garantindo que a lógica de preferência entre os critérios fosse mantida em todas as comparações paritárias realizadas pela equipe multidisciplinar.

O detalhamento dos subcritérios técnicos revelou que a qualidade do produto é a prioridade máxima, recebendo o peso mais elevado na escala de importância. O fornecedor um obteve nota máxima em qualidade, gama de produtos e capacidade de desenvolvimento, o que o diferenciou significativamente do fornecedor seis, que apresentou o desempenho mais baixo, especialmente em gama de produtos e suporte técnico. Na análise de embalagem e gravação a laser, os fornecedores um, quatro e cinco mostraram-se equivalentes, atendendo plenamente aos requisitos da organização. A capacidade de desenvolvimento foi um diferencial crítico, pois a empresa italiana busca constantemente a atualização de seu portfólio de motores de arranque e alternadores para acompanhar os lançamentos da indústria automotiva global. O suporte técnico também foi valorizado como um fator de redução de riscos operacionais e de pós-venda.

A discussão dos resultados aponta que a utilização de um modelo multicritério permite uma visão holística que o critério de preço isolado não é capaz de fornecer. Ao analisar os 13 itens da amostra, percebeu-se que, embora o fornecedor um não tivesse o menor preço em todos os itens individualmente, sua performance superior nos critérios qualitativos e sua competitividade média nos preços o tornaram a opção mais equilibrada. O fornecedor cinco, que frequentemente apareceu como segunda ou terceira opção, demonstrou ser um parceiro confiável para contingências, especialmente em itens onde o fornecedor um apresentou menor dominância. O fornecedor seis, por outro lado, foi sistematicamente classificado na última posição devido a deficiências tanto técnicas quanto comerciais, sugerindo a necessidade de reavaliação de sua permanência na base de fornecedores ativos para esta linha de produtos específica.

A implementação deste modelo na rotina do setor de compras representa um ganho de maturidade nos processos de gestão de projetos da empresa. A transparência conferida pelo método AHP auxilia na comunicação interna entre os departamentos de compras, engenharia e qualidade, uma vez que os critérios de seleção estão claramente definidos e quantificados. Além disso, a metodologia oferece uma base sólida para negociações com os fornecedores, pois a empresa pode apontar exatamente em quais critérios um parceiro precisa melhorar para aumentar sua competitividade. O estudo demonstrou que a complexidade inerente à seleção de fornecedores em um mercado globalizado e técnico pode ser gerenciada de forma eficaz através de ferramentas matemáticas de apoio à decisão, desde que estas sejam alimentadas por dados reais e pela experiência prática dos gestores envolvidos no processo cotidiano.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que o método Analytic Hierarchy Process permitiu identificar o fornecedor com as melhores condições globais de fornecimento para a linha de motores de arranque e alternadores, superando a limitação de decisões baseadas exclusivamente no preço. A pesquisa evidenciou que a integração de critérios técnicos, comerciais e estratégicos confere maior segurança e consistência ao processo de seleção, reduzindo a influência de vieses individuais e promovendo um alinhamento com os objetivos de longo prazo da organização. O modelo desenvolvido mostrou-se escalável e aplicável a outras categorias de produtos, demonstrando o potencial do método como ferramenta de gestão estratégica no setor de reposição automotiva. A identificação do fornecedor um como a alternativa mais vantajosa foi validada pela consistência dos cálculos matemáticos e pela percepção qualitativa da equipe multidisciplinar, consolidando uma metodologia robusta para futuras tomadas de decisão na empresa.

Referências Bibliográficas:

Foerstl, K., Henrik, F., & Friso, Z. (2016). Mediation effects in the ‘purchasing and supply management (PSM) practice–performance link’: Findings from a meta-analytical structural equation model. Journal of Purchasing and Supply Management, 22(4), pp. 351-366.

Kar, A. K., & Pani, A. K. (2014). Exploring the importance of different supplier selection criteria. Management Research Review, 37, pp. 89-105.

Saaty, T. L. (1980). The analytic hierarchy process. New York: McGraw-Hill, Inc.

Sarkis, J., & Dhavale, D. G. (2015). Supplier selection for sustainable operations: A triple-bottom-line approach using a Bayesian framework. International Journal of Production Economics, 166, pp. 177-191.

Zahedi, F. (1986). The Analytic Hierarchy Process—A Survey of the Method and its Applications. 16(4), pp. 96-108.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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