Resumo Executivo

Eduardo Meyer Moritz Moreira Lima; Juliana Moletta

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O cenário das micro e pequenas empresas no Brasil revela uma importância vital para a sustentação da economia nacional, uma vez que tais organizações representam aproximadamente 99% dos empreendimentos ativos no território brasileiro (SEBRAE-SP, 2022). No contexto específico do ABC Paulista, essa relevância é acentuada pela densidade industrial e logística da região, onde as empresas de menor porte compõem cerca de 23% do tecido empresarial do estado de São Paulo. A dinâmica socioeconômica dessas organizações está intrinsecamente ligada à capacidade de geração de empregos formais, sendo responsáveis por mais da metade das vagas ocupadas no país. Entretanto, a despeito dessa magnitude numérica, a gestão de pessoas nesses ambientes enfrenta desafios estruturais severos, especialmente no que tange aos processos de atração e seleção de talentos. A escassez de recursos financeiros e a ausência de departamentos especializados em recursos humanos criam um ambiente onde a informalidade muitas vezes prevalece sobre o planejamento estratégico, impactando diretamente a competitividade regional (Silva, 2015).

A compreensão do capital humano como um ativo estratégico é fundamental para analisar a sobrevivência dessas empresas. De acordo com a teoria do capital humano, o investimento em conhecimentos, habilidades e saúde dos colaboradores gera um retorno econômico direto para a organização, elevando sua produtividade e capacidade de inovação (Becker, 1993). No entanto, nas micro e pequenas empresas do ABC Paulista, observa-se que a valorização desse capital muitas vezes esbarra em práticas de recrutamento precárias. A falta de uma base técnica sólida para a identificação de perfis adequados às funções resulta em contratações baseadas em critérios subjetivos, o que compromete o alinhamento entre as competências do indivíduo e as necessidades reais do negócio. Esse fenômeno pode ser interpretado sob a ótica da modernidade líquida, onde as relações de trabalho tornam-se voláteis e os vínculos entre empregador e empregado são marcados pela fragilidade e pela transitoriedade (Bauman, 1999).

A região do ABC Paulista, historicamente reconhecida por seu protagonismo no setor automotivo e metalúrgico, atravessa um período de reestruturação produtiva que exige das empresas uma maior agilidade na adaptação às novas demandas de mercado. Nesse panorama, as redes de sociabilidade desempenham um papel ambivalente. Se por um lado facilitam o fluxo de informações em um ambiente de proximidade geográfica, por outro, podem aprisionar as empresas em ciclos de indicações pessoais que limitam a diversidade e a qualificação técnica do quadro funcional (Diniz e Martes, 2012). A predominância de métodos informais de seleção, embora pareça funcional no curto prazo devido ao baixo custo e à rapidez, acaba gerando problemas crônicos de rotatividade e perda de produtividade. A ausência de integração com tecnologias modernas de gestão de pessoas agrava esse quadro, dificultando a retenção de talentos em um mercado altamente competitivo (Reeves et al., 2015).

O objetivo central desta análise reside na investigação do perfil de recrutamento adotado pelas micro e pequenas empresas da região, buscando identificar as práticas predominantes, os critérios de seleção mais valorizados e os principais obstáculos enfrentados pelos gestores. Propõe-se uma reflexão sobre como a estrutura organizacional e o setor de atuação influenciam a escolha dos métodos de captação de mão de obra (Ferreira e Almeida, 2020). Além disso, busca-se compreender o impacto da informalidade na composição das equipes e na eficiência operacional. A justificativa para tal estudo fundamenta-se na necessidade de oferecer subsídios para que os gestores locais possam aprimorar seus modelos de contratação, reduzindo custos com reprocessos e potencializando a aderência estratégica dos novos colaboradores aos objetivos da empresa (Becker, 1993).

Para a consecução dos objetivos propostos, a investigação adotou uma abordagem metodológica mista, combinando a coleta de dados quantitativos com a análise qualitativa de discursos. O universo da pesquisa compreendeu 66 empresas privadas de pequeno porte localizadas nos municípios que compõem o ABC Paulista, abrangendo os setores de indústria, comércio e serviços. A classificação das organizações seguiu rigorosamente os critérios estabelecidos pela Lei Geral da Micro e Pequena Empresa, considerando microempresas aquelas com receita bruta anual igual ou inferior a R$ 360 mil e empresas de pequeno porte aquelas com faturamento entre R$ 360 mil e R$ 4,8 milhões. Estatisticamente, a amostra incluiu estabelecimentos com até nove funcionários no comércio e serviços, ou até 19 na indústria para microempresas, e de 10 a 49 colaboradores no comércio ou 20 a 99 na indústria para as pequenas empresas.

O instrumento de coleta de dados consistiu em um roteiro estruturado aplicado por meio de uma plataforma digital de formulários, além de entrevistas detalhadas realizadas entre os meses de abril e junho de 2025. O período de coleta estendeu-se por 45 dias, garantindo um tempo adequado para a maturação das respostas e a adesão dos participantes. No total, foram acumuladas aproximadamente 102 horas de gravações, as quais foram integralmente transcritas para permitir uma análise minuciosa do conteúdo. Os critérios de inclusão para as empresas participantes foram: estar formalmente registrada e sediada na região do ABC Paulista, enquadrar-se na categoria de micro ou pequena empresa e possuir no mínimo três anos de atuação contínua no mercado, garantindo assim que a organização já tivesse passado por ciclos completos de contratação e adaptação.

O roteiro de coleta foi organizado em cinco blocos temáticos distintos para garantir a profundidade da investigação. O primeiro bloco focou na caracterização da empresa, abordando o tempo de atuação no mercado, o número atual de colaboradores e a existência de um setor ou responsável específico pelas atividades de recrutamento. O segundo bloco investigou as práticas de recrutamento, questionando os métodos utilizados para atrair candidatos, os canais de divulgação de vagas e o uso de plataformas digitais. O terceiro bloco dedicou-se aos critérios de seleção, analisando a importância da experiência prévia, formação acadêmica, perfil comportamental e a influência de indicações de confiança. O quarto bloco identificou os desafios enfrentados, como a dificuldade em encontrar profissionais qualificados e a percepção sobre a rotatividade de pessoal. Por fim, o quinto bloco permitiu considerações livres sobre o futuro da gestão de pessoas na organização.

A análise dos dados qualitativos seguiu um processo rigoroso de organização, categorização e quantificação. Inicialmente, realizou-se uma pré-análise do material transcrito para identificar padrões e recorrências nos discursos dos gestores. Em seguida, os dados foram codificados e agrupados em categorias temáticas, como recrutamento informal por rede de contatos, falta de estrutura organizacional para seleção e resistência à adoção de tecnologias. A sistematização final foi realizada com o auxílio de planilhas eletrônicas, permitindo a correlação entre as falas dos entrevistados e os dados quantitativos obtidos. Todo o processo foi conduzido respeitando os princípios éticos da pesquisa, mantendo o sigilo sobre a identidade das empresas e dos participantes, conforme estabelecido no termo de consentimento livre e esclarecido.

Os resultados obtidos revelam um perfil empresarial marcado pela juventude e pela estrutura enxuta. Observa-se que 46% das empresas participantes possuem menos de um ano de atuação no mercado, um dado que contrasta fortemente com a parcela de apenas 4,5% de organizações com mais de 10 anos de existência. Essa predominância de empresas jovens sugere um ambiente de alta volatilidade e uma taxa de mortalidade empresarial que merece atenção, corroborando a tese da fragilidade estrutural das micro e pequenas empresas na região. No que diz respeito ao quadro funcional, a maioria das organizações mantém entre dois e seis colaboradores, sendo que 33% possuem apenas dois funcionários e 26% contam com seis. Esse tamanho reduzido impacta diretamente a divisão do trabalho, muitas vezes sobrecarregando o proprietário com funções administrativas e operacionais simultaneamente.

Um dos dados mais alarmantes da investigação refere-se à estrutura de gestão de pessoas. Constatou-se que 90% das empresas questionadas não possuem um setor responsável pelo recrutamento de novos funcionários. A ausência de um departamento de recursos humanos ou mesmo de um profissional dedicado a essa função implica que as decisões de contratação são tomadas de forma centralizada pelos proprietários ou gerentes gerais, muitas vezes sem o suporte de ferramentas técnicas ou metodologias validadas. Esse cenário de desestruturação organizacional é um dos principais fatores que contribuem para a manutenção da informalidade nos processos seletivos. Quando questionados sobre o uso de plataformas digitais, 95% dos gestores afirmaram recorrer a meios online, porém, uma análise mais profunda revela que esse uso é frequentemente superficial e não substitui a dependência de métodos tradicionais.

A investigação sobre os meios de contratação evidenciou que a indicação de conhecidos continua sendo o método soberano, utilizado pela vasta maioria das empresas. Embora as redes sociais, como Instagram e Facebook, e aplicativos de mensagens, como o WhatsApp, tenham ganhado espaço na divulgação de vagas (citados por 58% das empresas), a decisão final é fortemente influenciada pelo capital social do candidato. O uso de sites institucionais ou agências de recrutamento especializadas é residual, o que reforça o isolamento dessas empresas em relação às práticas mais modernas de mercado. A preferência pela indicação é justificada pelos gestores como uma forma de mitigar riscos e garantir a confiança, uma vez que o ambiente de trabalho reduzido exige uma convivência estreita e uma lealdade que eles acreditam ser mais facilmente encontrada em pessoas referenciadas por sua rede de contatos (Santos e Carvalho, 2019).

No que tange aos critérios de seleção, a experiência prévia na área surge como o fator de maior peso, com 47% das empresas manifestando preferência por candidatos que já dominam as atividades técnicas da função. Curiosamente, 35% dos gestores não consideram a experiência um critério eliminatório, o que pode indicar uma abertura para a formação interna ou, mais provavelmente, uma resignação diante da dificuldade de encontrar profissionais prontos. O perfil comportamental e a formação acadêmica apresentam um empate técnico na percepção de importância, com cerca de 50% de concordância entre os entrevistados. No entanto, ao analisar a discordância, nota-se que a formação acadêmica é vista com maior ceticismo: 32% das empresas não a consideram um critério prioritário, um valor significativamente superior aos 12% que desvalorizam o perfil comportamental.

A análise da concordância sobre os critérios de seleção, medida por meio de uma escala de percepção, mostra que as opiniões são equilibradas, mas revelam nuances importantes. A indicação por alguém de confiança influencia diretamente a decisão de contratação em uma parcela expressiva das organizações, confirmando que o comportamento esperado em micro e pequenas empresas é pautado pela proximidade social. Em ambientes com poucos colaboradores, o impacto de uma contratação errada é proporcionalmente muito maior do que em grandes corporações, o que gera um comportamento defensivo nos gestores. Essa busca por segurança através da indicação pessoal acaba por criar um ambiente onde o mérito técnico e a formação acadêmica são secundarizados em favor da confiança interpessoal, o que pode limitar o potencial inovador da empresa (Moura et al., 2023).

A ausência de etapas formais no processo de contratação é outra característica marcante, confirmada por 92% das empresas. O processo geralmente se resume a uma entrevista informal com o proprietário e ao registro imediato na carteira de trabalho. Essa falta de rigor metodológico reflete-se nos desafios apontados pelos gestores: 77% das empresas afirmam enfrentar grandes dificuldades para contratar profissionais qualificados. O paradoxo reside no fato de que, embora reclamem da falta de qualificação, as empresas pouco investem em métodos que permitam identificar competências técnicas de forma objetiva ou em programas de treinamento que supram as lacunas dos candidatos. A maior dificuldade relatada é a escassez de candidatos que atendam aos requisitos mínimos, seguida pelo baixo orçamento para divulgação e pela desorganização interna para conduzir os processos.

A rotatividade de funcionários, ou turnover, é percebida como um problema crítico por uma parte considerável da amostra. Embora apenas seis empresas tenham classificado sua rotatividade como muito alta, a maioria situou esse índice entre os níveis alto e moderado. Essa instabilidade no quadro funcional gera custos ocultos elevados, relacionados ao tempo gasto em novos recrutamentos, ao período de adaptação dos novos colaboradores e à perda de conhecimento organizacional. A alta rotatividade é um sintoma direto da precariedade dos processos de seleção e da fragilidade dos vínculos laborais descrita por Bauman (1999). Quando a contratação é baseada em critérios subjetivos e não há um alinhamento claro entre as expectativas do colaborador e a realidade da empresa, a probabilidade de desligamento precoce aumenta drasticamente.

A discussão dos resultados aponta para a necessidade urgente de profissionalização da gestão de pessoas nas micro e pequenas empresas do ABC Paulista. A dependência excessiva de indicações informais cria um ciclo vicioso de baixa atração e seleção ineficaz. Ao priorizar a confiança pessoal em detrimento da competência técnica comprovada, as empresas podem estar comprometendo sua capacidade de adaptação tecnológica e inovação. O estudo de Oliveira (2018) sobre a resiliência em pequenas empresas destaca que a capacidade de superar crises está diretamente ligada à qualidade do capital humano e à estruturação dos processos internos. Portanto, a informalidade detectada nesta investigação atua como uma barreira ao crescimento sustentável das organizações locais.

Além disso, a resistência à adoção de plataformas digitais de recrutamento de forma estratégica demonstra um descompasso com as tendências globais de gestão. O uso de redes sociais para divulgação é um passo positivo, mas sem uma metodologia de análise de perfis, acaba gerando um volume de candidatos que os gestores não têm capacidade de processar adequadamente. A integração de ferramentas de análise de dados e a adoção de critérios de seleção baseados em evidências poderiam reduzir significativamente a rotatividade e melhorar a qualidade das contratações (Grove, 2020). A colaboração entre empresas, associações comerciais e programas públicos de qualificação, como os oferecidos pelo Observatório do ABC (2023), surge como um caminho viável para superar as limitações de recursos individuais de cada microempresa.

As limitações desta análise incluem o foco geográfico restrito e a natureza da amostra por conveniência, o que impede a generalização dos resultados para todo o território nacional. No entanto, a profundidade dos dados coletados oferece um retrato fiel da realidade do ABC Paulista. Pesquisas futuras poderiam explorar o impacto de programas de mentoria para gestores de microempresas na melhoria dos índices de retenção de talentos. Também seria relevante investigar como a transformação digital acelerada pelos eventos globais recentes alterou a percepção dos pequenos empresários sobre a necessidade de formalizar seus processos de gestão de pessoas. A continuidade do debate acadêmico sobre este tema é essencial para fortalecer as micro e pequenas empresas como motores do desenvolvimento regional.

A implicação social deste estudo reside na valorização do trabalhador e na melhoria das condições de empregabilidade na região. Processos de seleção mais justos e transparentes contribuem para a redução de práticas discriminatórias e para a promoção da diversidade no ambiente de trabalho. Ao profissionalizar o recrutamento, as empresas não apenas ganham em eficiência, mas também proporcionam uma experiência mais digna e estável para os cidadãos que buscam inserção no mercado de trabalho local. O fortalecimento do ecossistema empresarial do ABC Paulista passa, obrigatoriamente, pelo reconhecimento de que as pessoas são o diferencial competitivo mais importante, independentemente do porte da organização (Gomes e Costa, 2021).

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que a análise detalhada das 66 empresas permitiu identificar um perfil de recrutamento fortemente marcado pela informalidade e pela dependência de redes de indicação pessoal. A investigação demonstrou que a ausência de estruturas formais de recursos humanos em 90% das organizações e a secundarização da formação acadêmica em favor da experiência prática e da confiança interpessoal são fatores que contribuem para a alta rotatividade e para a dificuldade crônica em encontrar mão de obra qualificada. A predominância de métodos subjetivos de seleção reflete a fragilidade organizacional das micro e pequenas empresas da região, evidenciando a necessidade premente de iniciativas que promovam a profissionalização da gestão de pessoas e a integração de ferramentas tecnológicas para aumentar a competitividade e a sustentabilidade do setor no ABC Paulista.

Referências Bibliográficas:

BAUMAN, Z. Globalização: as consequências humanas. Rio de Janeiro: Zahar, 1999.

BECKER, G. S. Human capital: A theoretical and empirical analysis. Chicago: University of Chicago Press, 1993.

DINIZ, A. P. R.; MARTES, A. C. B. Redes e Sociabilidade no ABC Paulista: Empreendedorismo e Desenvolvimento Regional. São Paulo: Editora FGV, 2012.

FERREIRA, T. S.; ALMEIDA, P. R. Financiamento e Acesso ao Crédito para MPEs no ABC Paulista. RAEEP – Revista de Administração, Empresas e Empreendedorismo, v. 7, n. 1, 2020.

GOMES, L. P.; COSTA, E. M. Inovação e Competitividade em Pequenos Negócios: Estudo de Caso no ABC Paulista. Revista Pequena Empresa, v. 15, n. 2, 2021.

GROVE, A. The New Era of People Analytics. Harvard Business Review Press, 2020.

MOURA, P. et al. Talent Management in SMEs: Current Trends and Future Directions. Journal of Small Business Management, 2023.

Observatório ABC. Disponível em: https://www.observatorioabc.org.br

OLIVEIRA, M. A. Resiliência e Inovação em Micro e Pequenas Empresas no ABC Paulista. Tese de Doutorado, USP, 2018.

REEVES, M. et al. The Biology of Corporate Survival. Harvard Business Review, 2015.

SANTOS, R. C.; CARVALHO, L. M. Desafios das Micro e Pequenas Empresas no ABC Paulista: Uma Análise a Partir da Crise Econômica. Revista de Administração Regional, v. 22, n. 3, 2019.

SEBRAE-SP. Panorama das Micro e Pequenas Empresas no ABC Paulista. 2022.

SILVA, J. F. Pequenas Empresas e Desenvolvimento Local no ABC Paulista. São Paulo: Edusp, 2015.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Negócios do MBA USP/Esalq

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