Resumo Executivo

Vilma Martinez Balbino da Silva; Ingrid de Matos Martins

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Esta pesquisa identificou as competências que executivos brasileiros percebem como necessárias para a liderança digital eficaz. A transição para a Indústria 4.0 impõe transformações nos processos produtivos, modelos de negócio e perfis de liderança. A literatura aponta que este novo paradigma, centrado no cliente e no capital humano, demanda habilidades distintas das tradicionais (Chaves, 2022; Papadopoulos, 2022). A pandemia de COVID-19 acelerou a transformação digital, forçando organizações a desenvolverem maior resiliência, sustentabilidade e orientação para pessoas, o que intensificou a necessidade de reavaliar os modelos de gestão (Rinker, 2021; Gamboa-Rosales & López-Robles, 2023).

Nesse cenário, a liderança é central para conduzir as mudanças. As transformações da Indústria 4.0 exigem mais que a adoção de tecnologias, demandando uma reconfiguração estratégica dos negócios e dos estilos de liderança (Deloitte, 2018). O estilo de liderança torna-se um fator crítico de sucesso (Jankelova & Puhovich, 2021). A liderança tradicional, focada em controle e competitividade, é inadequada. Surge o conceito de liderança 4.0 ou liderança digital, que combina competências de liderança com o domínio de tecnologias digitais para aprimorar a tomada de decisão e adaptar abordagens de gestão, como a situacional e a transformacional, ao novo contexto (Diniz et al., 2024; Lipman-Blumen, 1992).

Estudos prévios sugerem que líderes na Quarta Revolução Industrial devem desenvolver atributos específicos. Entre os mais citados estão comunicação eficaz, capacidade de construir confiança, foco no desenvolvimento de pessoas, conhecimento técnico e alta capacidade de adaptação a mudanças (Diniz et al., 2024; Yukl & Mahsud, 2010). A liderança digital, portanto, não se resume ao domínio tecnológico, mas abrange uma interação complexa entre habilidades interpessoais, estratégicas e técnicas, essenciais para a sustentabilidade empresarial em suas dimensões econômica, social e ambiental.

Identificou-se uma lacuna no entendimento de como os executivos brasileiros percebem e se preparam para essas novas demandas. A questão central foi: os executivos brasileiros percebem que possuem as competências necessárias para exercer uma liderança digital? A relevância deste questionamento reside na necessidade de alinhar as práticas de desenvolvimento de liderança no país às exigências globais da economia digital. A compreensão dessas percepções é o primeiro passo para criar programas de formação mais eficazes.

Este estudo mapeou as percepções sobre seis competências fundamentais: gestão de pessoas, comunicação, adaptação a mudanças, conhecimento técnico, geração de confiança e inovação. Ao investigar como líderes de diferentes perfis avaliam a importância e a própria proficiência nessas áreas, a pesquisa busca oferecer um diagnóstico que possa subsidiar a reflexão acadêmica e as estratégias corporativas de gestão de talentos no contexto da transformação digital brasileira.

Adotou-se uma pesquisa exploratória com enfoque quantitativo, delineamento adequado para investigar temas em desenvolvimento e identificar variáveis relevantes (Gil, 2021). A primeira etapa consistiu em uma pesquisa bibliográfica em bases como o Google Acadêmico para analisar produções científicas recentes sobre liderança 4.0, indústria 4.0 e transformação digital. Esta etapa fundamentou teoricamente o estudo, mapeando o conhecimento consolidado.

A segunda etapa foi uma survey de campo com um questionário online direcionado a executivos brasileiros em posição de liderança. O instrumento, construído no Google Forms, continha questões fechadas e demográficas. O questionário online foi escolhido pela agilidade, baixo custo e compatibilidade com análises estatísticas (Gil, 2021). Utilizou-se amostragem não probabilística por conveniência, com a técnica “bola de neve” (snowball), na qual os participantes iniciais convidaram outros líderes de sua rede (Bockorni & Gomes, 2021). A divulgação ocorreu principalmente por grupos de WhatsApp.

O questionário foi estruturado em seis blocos temáticos, correspondendo às competências investigadas: (i) Gestão de Pessoas, (ii) Comunicação, (iii) Adaptação à Mudança, (iv) Conhecimento Técnico, (v) Construção de Confiança, e (vi) Capacidade de Inovação. Cada bloco continha cinco afirmativas, baseadas na literatura (Brinkhues et al., 2023; Diniz et al., 2024), que os respondentes avaliaram em uma Escala de Likert de cinco pontos, de “discordo totalmente” (1) a “concordo totalmente” (5). A Escala de Likert é validada para mensurar percepções e, quando os itens são logicamente relacionados, pode ser tratada como escala intervalar, viabilizando o uso de estatísticas descritivas como a média (Joshi et al., 2015; Bezerra et al., 2024).

Realizou-se um pré-teste com três respondentes do público-alvo para validar a clareza e a lógica do instrumento, conforme recomendado por Gil (2021). A coleta de dados ocorreu entre maio e julho de 2025, totalizando 59 respondentes válidos. A análise dos dados foi descritiva, calculando-se os escores médios para cada uma das seis competências por participante. Esses escores foram segmentados e analisados com base nas variáveis de perfil dos respondentes (idade, gênero, escolaridade, tempo de experiência, número de liderados, segmento e estado), permitindo a identificação de padrões nas percepções.

A análise dos dados revelou que a Geração de Confiança emergiu como a competência mais valorizada pelos executivos, com os maiores escores médios em quase todos os recortes. Este achado sugere que a capacidade de construir relações baseadas em credibilidade e transparência é percebida como pilar fundamental para o engajamento das equipes (Hadziahmetovic & Salihovic, 2022). A centralidade da confiança corrobora a literatura que a posiciona como fator estruturante para mobilizar pessoas em ambientes de incerteza; o controle direto é menos eficaz (Lipman-Blumen, 1992). A consistência do resultado reforça seu caráter universal na percepção dos líderes.

A competência de Inovação obteve escores elevados, sendo a segunda habilidade mais percebida. A análise mostrou que essa competência é particularmente valorizada por líderes mais jovens (25 a 34 anos), com menos experiência (1 a 3 anos) e atuantes em setores como Administração Pública, Construção Civil e Turismo. Este padrão indica que a abertura a novas ideias, a experimentação e a decisão orientada por dados são vistas como cruciais para a competitividade (Malik et al., 2024). A maior propensão à inovação entre os mais novos pode estar associada à maior familiaridade com tecnologias digitais.

As competências de Gestão de Pessoas e Comunicação apresentaram percepções moderadas, mas relevantes. A Gestão de Pessoas foi mais valorizada por líderes com mais de sete anos de experiência, sugerindo que a maturidade aprofunda a compreensão sobre a importância do desenvolvimento humano. Em contrapartida, líderes em fases intermediárias de carreira (4 a 7 anos) atribuíram escores mais baixos, possivelmente refletindo maior pressão por resultados operacionais. A Comunicação mostrou pouca variação, mas com médias ligeiramente mais baixas entre mulheres e líderes com menor escolaridade, indicando um campo para aprimoramento em clareza e escuta ativa (Chiavenato, 2014; Robbins, 2010).

Adaptação a Mudanças e Conhecimento Técnico indicaram médias consistentes, porém menos expressivas. Líderes mais jovens se perceberam como mais adaptáveis e tecnicamente preparados, o que pode refletir uma formação mais alinhada às demandas digitais (Pulakos et al., 2000; Minh et al., 2017). Executivos com maior tempo de carreira, embora reconheçam a importância dessas competências, tendem a atribuir maior peso às habilidades relacionais, como gestão de pessoas e confiança. Esse equilíbrio demonstra como a percepção sobre as competências é influenciada pela trajetória profissional.

A análise por número de liderados revelou que líderes de equipes menores (até 5 pessoas) registraram maiores escores em Geração de Confiança e Gestão de Pessoas, o que pode ser explicado pela maior proximidade. Em contraste, líderes de equipes maiores (mais de 20 pessoas) destacaram-se em Comunicação, Inovação e Conhecimento Técnico, competências essenciais para gerenciar a complexidade e garantir o alinhamento em estruturas mais amplas. O dado sugere que as demandas da liderança digital se adaptam à escala da equipe.

A segmentação por escolaridade mostrou que líderes com Ensino Fundamental e Médio atribuíram os maiores escores para Geração de Confiança e Inovação. Isso pode indicar que a percepção sobre essas competências está associada à experiência prática, não dependendo exclusivamente da formação acadêmica. Por outro lado, líderes com Ensino Superior e Pós-graduação apresentaram médias mais altas em Gestão de Pessoas e Comunicação, sugerindo que a formação teórica pode aprimorar a valorização de práticas estruturadas de gestão.

A análise por estado, limitada a sete unidades da federação, apontou consistência na alta valorização da Geração de Confiança, especialmente no Distrito Federal, Rio de Janeiro e São Paulo. A Inovação também se destacou nessas regiões. Competências como Comunicação e Adaptação a Mudanças demonstraram maior variação regional, indicando que fatores culturais e econômicos locais podem influenciar as percepções. A ausência de dados de outras regiões é uma limitação que impede generalizações para o contexto nacional.

Em síntese, os resultados demonstram que a liderança digital, na percepção dos executivos pesquisados, é um construto multifacetado. A confiança é a base sobre a qual as outras se sustentam, e a inovação impulsiona a organização. As demais competências — gestão de pessoas, comunicação, adaptação e conhecimento técnico — garantem a sustentação e a eficácia da liderança. A pesquisa evidencia que não há um perfil único de líder digital, mas a necessidade de equilibrar e desenvolver continuamente este conjunto de habilidades.

O estudo buscou compreender as percepções de executivos brasileiros sobre as competências para a liderança digital. Os resultados confirmam que as seis competências analisadas são percebidas como dimensões essenciais no contexto da Indústria 4.0 (Diniz et al., 2024; Yukl & Mahsud, 2010). A pesquisa evidenciou que a geração de confiança se destaca como a competência mais valorizada, seguida pela capacidade de inovação, refletindo a necessidade de líderes que garantam a coesão das equipes e impulsionem a transformação. As limitações do estudo, como a amostra de 59 executivos concentrada em poucas regiões e o uso de autopercepção, devem ser consideradas. A análise descritiva não permite inferências estatísticas, mas os achados oferecem contribuições para a prática gerencial, fornecendo subsídios para o desenvolvimento de líderes.

Conclui-se que o objetivo foi atingido: demonstrou-se que executivos brasileiros percebem a liderança digital como um construto multidimensional; a geração de confiança e a capacidade de inovação são as competências mais valorizadas, complementadas por habilidades de gestão de pessoas, comunicação, adaptação e conhecimento técnico. Sugere-se para pesquisas futuras a ampliação da amostra para maior representatividade, a realização de estudos longitudinais para acompanhar a evolução dessas percepções e o uso de métodos qualitativos, como entrevistas, para aprofundar a compreensão sobre as experiências e desafios dos líderes.

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Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Digital Business do MBA USP/Esalq

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