Resumo Executivo

Enrique Zorzo; Graziela Meneghel de Moraes dos Santos

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

A digitalização de processos empresariais tem transformado radicalmente a maneira como as organizações multinacionais estruturam e conduzem suas operações globais. Em um ambiente marcado pela globalização intensa, pela alta competitividade e pela necessidade de constante adaptação, a busca por maior eficiência operacional e redução de custos tornou-se uma premissa de sobrevivência. Nesse contexto, a centralização de atividades por meio de Centros de Serviços Compartilhados consolidou-se como uma estratégia eficaz de gestão, permitindo que as unidades operacionais concentrem esforços em suas atividades-fim, enquanto funções de suporte são otimizadas em estruturas especializadas (Bergeron, 2003). O modelo de serviços compartilhados proporciona ganhos de escala significativos, padronização rigorosa de processos e um controle mais apurado sobre indicadores de desempenho, aspectos que são fundamentais para a governança em empresas de grande porte. Além disso, essa estrutura possibilita o alinhamento estratégico das operações de suporte às diretrizes corporativas globais, reduzindo redundâncias e maximizando a transparência organizacional (Schulman et al., 1999). No setor industrial, especificamente no segmento de serviços técnicos de manutenção e instalação de equipamentos, a adoção desses centros contribui para liberar recursos e competências críticas, direcionando-os ao aprimoramento da experiência do cliente e ao desenvolvimento de novas soluções tecnológicas.

Apesar das vantagens evidentes, a implementação e a gestão de processos em centros compartilhados envolvem desafios complexos. A transferência de atividades entre unidades localizadas em diferentes países exige a consideração de variáveis como diferenças culturais, complexidade regulatória, barreiras linguísticas e adaptação tecnológica. A literatura sobre gestão de projetos ressalta que tais fatores devem ser considerados de forma estratégica para evitar riscos de disfunções operacionais e impactos financeiros indesejados (Kerzner, 2017). Assim, a eficiência da transição depende tanto de metodologias robustas de gerenciamento quanto da capacidade de integração entre equipes multinacionais. No caso específico da área financeira, a realocação de processos assume relevância central, pois atividades de cobrança, faturamento e contas a pagar constituem pilares para a saúde econômica das organizações, sendo decisivos para a previsibilidade de fluxos de caixa e a mitigação de riscos de inadimplência. Estudos recentes destacam que a centralização dessas atividades, quando bem conduzida, pode reduzir significativamente o custo das transações e ampliar a confiabilidade das informações financeiras (Deloitte, 2020). Contudo, quando mal planejadas, as transferências podem gerar retrabalho, conflitos de prioridades e perda de qualidade no relacionamento com clientes externos e internos (McIvor, 2021).

A problemática central reside na necessidade de compreender em profundidade os impactos da transferência de processos financeiros entre centros localizados em diferentes países, considerando tanto os ganhos de eficiência e redução de custos quanto os riscos associados à integração cultural, tecnológica e organizacional. Ao tratar especificamente do processo de cobrança ativa, observa-se como decisões estratégicas de centralização podem afetar a previsibilidade financeira e a performance operacional em diferentes mercados. A iniciativa de migração do processo de cobrança de uma multinacional do setor de elevadores, da unidade de Atlanta, nos Estados Unidos, para o centro localizado em Porto Alegre, no Brasil, insere-se em um movimento mais amplo de reestruturação global das operações administrativas. Essa reestruturação inclui áreas como contas a pagar e faturamento, mas o foco na cobrança justifica-se por sua relevância direta na geração de caixa. A análise dessa migração permite compreender os benefícios obtidos, como a redução expressiva de custos e a otimização do uso de recursos humanos, além do fortalecimento das capacidades técnicas da unidade brasileira. Por outro lado, a transição envolveu desafios relacionados à adaptação cultural e à necessidade de criação de mecanismos de comunicação eficazes entre as unidades intercontinentais (Quinn et al., 2000).

A fundamentação teórica que sustenta a centralização de serviços indica que a busca pela excelência operacional passa obrigatoriamente pela padronização. O modelo de serviços compartilhados não deve ser visto apenas como uma medida de corte de gastos, mas como uma reengenharia de processos que visa a criação de valor (Hammer e Stanton, 1995). A transferência internacional de processos, ou offshoring, exige um planejamento que considere a maturidade da unidade receptora e a capacidade de absorção de novos conhecimentos. No cenário brasileiro, a consolidação de centros de serviços compartilhados tem demonstrado que o país possui competências técnicas e custos competitivos que atraem operações globais de alta complexidade (Santos e Oliveira, 2022). A análise da transferência do processo de cobrança ativa busca avaliar os impactos econômicos e culturais dessa transição, identificando os benefícios alcançados e mapeando os principais riscos e oportunidades associados ao processo, oferecendo uma contribuição sobre como a realocação internacional pode ser conduzida para maximizar resultados e assegurar a sustentabilidade operacional.

A metodologia adotada para a investigação dos fenômenos organizacionais complexos foi o estudo de caso, que permitiu examinar o processo de transferência em seu contexto real (Yin, 2015). A pesquisa foi delineada a partir de uma abordagem mista, combinando técnicas qualitativas e quantitativas para garantir a robustez da análise. O componente quantitativo concentrou-se na análise detalhada de relatórios financeiros, comparativos de custos de pessoal, planilhas de ganhos de eficiência e indicadores de desempenho, permitindo mensurar de forma objetiva os impactos econômicos da centralização. Já o componente qualitativo buscou compreender os desafios de comunicação intercultural, as percepções das equipes envolvidas e as adaptações necessárias para garantir a padronização e a qualidade dos processos. A adoção dessa triangulação metodológica amplia a confiabilidade dos achados e confere maior profundidade ao estudo (Creswell e Creswell, 2018). A coleta de dados foi realizada a partir de múltiplas fontes de evidência, incluindo relatórios financeiros corporativos, planilhas de saving com detalhamento de custos por cargo contratado e documentos internos, como manuais de processos, procedimentos operacionais padrão e diretrizes de governança.

A condução da migração foi estruturada com base em ferramentas de gestão de projetos amplamente consolidadas. Inicialmente, elaborou-se uma Estrutura Analítica de Projeto que permitiu decompor o trabalho em pacotes de entregáveis gerenciáveis, facilitando o monitoramento da execução e o controle rigoroso de prazos. Essa estrutura dividiu o projeto em cinco fases principais: início, planejamento, execução, supervisão e encerramento. Na fase inicial, realizou-se a reunião de kick-off e a coleta de informações do projeto. O planejamento envolveu a construção do cronograma, o mapeamento dos processos atuais, a criação de manuais e o início do processo de contratação. A fase de execução contemplou a liberação de acessos e permissões, os treinamentos técnicos, a criação de manuais específicos pela equipe brasileira, a validação desses manuais pela equipe norte-americana e o período de shadowing, no qual a equipe brasileira operou sob observação. A supervisão incluiu a entrada em operação definitiva e o período de suporte intensificado, culminando no encerramento formal do projeto.

O cronograma detalhado foi desenvolvido no formato de diagrama de Gantt, estabelecendo prazos claros para cada etapa. A fase de início teve duração de 11 dias, focada no alinhamento entre as lideranças de ambos os países. O planejamento estendeu-se por 37 dias, sendo o período mais longo devido à necessidade de recrutamento e seleção de profissionais com fluência em língua inglesa, processo que consumiu 30 dias. A execução das atividades operacionais de transferência durou 20 dias, abrangendo desde a configuração de sistemas até o treinamento conjunto. A etapa de supervisão e entrada em operação foi concluída em seis dias, totalizando um ciclo de aproximadamente quatro meses para a absorção completa do processo. Para garantir a clareza de papéis, utilizou-se uma Matriz de Responsabilidades que definiu quem seria o responsável, o aprovador, o consultado e o informado em cada entrega. Esse mecanismo mostrou-se essencial em um ambiente multicontinental, reduzindo riscos de sobreposição de atividades e lacunas de execução (Heldman, 2018).

A gestão de riscos foi realizada por meio de uma identificação sistemática de potenciais ameaças, categorizadas em riscos culturais, regulatórios, operacionais e comunicacionais. Para cada risco mapeado, foram propostas estratégias de mitigação, como treinamentos específicos sobre a legislação norte-americana e a padronização de materiais de apoio. Esse procedimento está em consonância com as boas práticas que recomendam a integração da análise de riscos como parte do ciclo de vida do projeto (PMI, 2021). Além disso, foram utilizadas ferramentas de controle financeiro para detalhar a diferença entre os gastos anteriores nos Estados Unidos e os custos efetivos da operação brasileira. A análise incluiu a aplicação de markup, que é a margem adicionada aos custos locais para cobrir despesas administrativas e gerar resultado interno para a unidade brasileira. A observação direta no centro de serviços no Brasil, por meio do acompanhamento de reuniões de alinhamento e atividades operacionais, assegurou uma visão prática das rotinas e fluxos de trabalho, permitindo identificar gargalos que não estavam documentados nos relatórios oficiais.

A análise dos resultados revela que a iniciativa de centralização concentrou-se no time de cobrança, envolvendo a realocação de oito posições de tempo integral anteriormente sediadas nos Estados Unidos. Na estrutura original norte-americana, todos os profissionais desempenhavam a função de especialista em contas a receber, um cargo consolidado naquele mercado. Entretanto, a estrutura organizacional do centro de serviços brasileiro não contemplava a mesma posição, contando apenas com os cargos de assistente e analista. Diante dessa diferença estrutural, foi necessário realizar um redesenho da composição da equipe absorvente. Para garantir a continuidade da expertise e preservar as competências técnicas, especialmente considerando a dificuldade de recrutamento de profissionais fluentes em inglês, a decisão gerencial foi pela contratação de três analistas e cinco assistentes. Essa configuração buscou equilibrar a necessidade de qualificação técnica e linguística com a racionalização de custos, assegurando a manutenção da qualidade operacional. A escolha demonstrou aderência ao princípio de adaptação organizacional, segundo o qual a implantação de centros de serviços deve considerar tanto as demandas do negócio quanto as especificidades do contexto local (Bergeron, 2003).

Os impactos financeiros da transferência evidenciam de forma clara o sucesso da estratégia. O custo médio anual de um profissional nos Estados Unidos era de aproximadamente 70000 dólares. No Brasil, o custo médio por colaborador, já considerando salários, benefícios e o markup aplicado, foi de 22362 dólares e 41 centavos. Essa disparidade estrutural permitiu que a organização mantivesse uma equipe com as competências necessárias a um valor substancialmente inferior. Com a migração, o custo total anual da equipe brasileira alcançou 178899 dólares e 30 centavos, frente a um custo anterior de 560000 dólares com os profissionais norte-americanos. Essa diferença resultou em uma economia anual de 381100 dólares e 70 centavos para a matriz, o que representa uma redução de aproximadamente 68% nos custos efetivos de pessoal. Esse resultado está alinhado ao objetivo de aumentar a eficiência operacional por meio da realocação estratégica de recursos humanos, sem a necessidade de investimentos adicionais significativos em infraestrutura física ou tecnológica no Brasil, uma vez que os custos de sistemas e equipamentos permaneceram sob responsabilidade da unidade norte-americana.

Além da economia gerada para a matriz, o projeto proporcionou um ganho financeiro direto para a unidade brasileira por meio da aplicação de markup sobre os custos locais. O valor total anual referente ao markup aplicado sobre os salários e benefícios dos colaboradores foi de 128001 reais e 60 centavos. Esse montante é incorporado ao orçamento do centro de serviços no Brasil e redistribuído entre as demais áreas, funcionando como compensação e suporte financeiro para as operações locais. Na prática, esse valor contribui diretamente para o atingimento das metas de custo por transação, que é um dos principais indicadores utilizados na gestão desses centros. Modelos bem estruturados de serviços compartilhados proporcionam a geração de receitas internas por meio de acordos de repasse entre unidades, fortalecendo a sustentabilidade da operação local (Deloitte, 2019). A análise reforça que a redução de custos em projetos de transformação organizacional só é sustentável quando acompanhada da preservação da performance operacional (Kerzner, 2017).

A padronização e a garantia da qualidade dos processos foram tópicos de grande preocupação durante a migração. Havia uma responsabilidade elevada da nova equipe em manter os níveis de excelência, visto que a abordagem a clientes nos Estados Unidos possui particularidades culturais distintas. Um fator essencial para o sucesso foi a estruturação de um cronograma que orientou cada fase com clareza e prazos realistas. O modelo adotado favoreceu a documentação e a replicabilidade do processo de absorção, servindo como base para a continuidade do projeto e permitindo que o time brasileiro seguisse expandindo suas atividades. A padronização é um dos pilares da eficiência em ambientes multiculturais e distribuídos (Hammer e Stanton, 1995). Entre os pontos de destaque do cronograma, as fases de criação e validação de manuais foram fundamentais para estabelecer as responsabilidades. Durante o período de shadowing, a equipe norte-americana manteve o controle das operações por uma semana, apenas observando a atuação dos profissionais brasileiros para certificar que os procedimentos estavam sendo seguidos conforme o esperado.

Apesar dos resultados financeiros positivos, diversos desafios foram identificados, exigindo resiliência e flexibilidade. Um dos principais obstáculos esteve relacionado à complexidade da legislação norte-americana e à interpretação de contratos comerciais específicos. Os termos contratuais e as práticas de cobrança nos Estados Unidos diferem significativamente do contexto brasileiro, exigindo uma adaptação comportamental da equipe. A forma de cobrança adotada no mercado norte-americano mostrou-se um desafio por si só, exigindo que os profissionais brasileiros compreendessem e respeitassem práticas locais, incluindo a abordagem direta com filiais e os prazos de resposta. Enquanto no Brasil os prazos de acompanhamento costumam ser de quatro a cinco dias úteis, nos Estados Unidos a expectativa de resposta é de até 24 horas. Outro fator limitante foi a ausência de documentação estruturada por parte da equipe original em Atlanta. O time local contava com poucos manuais ou procedimentos escritos, o que obrigou a equipe brasileira a mapear e documentar boa parte dos fluxos e exceções. Esse cenário gerou retrabalho inicial, mas resultou na criação de materiais de apoio robustos, como manuais de boas práticas de cobrança e guias técnicos para os sistemas Oracle, Billtrust, GetPaid e Appian.

O impacto cultural e de comunicação representou uma barreira significativa. Observou-se uma resistência considerável por parte da equipe norte-americana em aceitar a substituição de profissionais locais por colaboradores brasileiros. A centralização implicou no desligamento de oito profissionais nos Estados Unidos, o que gerou desconforto e desconfiança em relação à capacidade da nova equipe. Essa situação exigiu maturidade do centro de serviços no Brasil, que precisou construir credibilidade progressivamente. A falta de comunicação oficial e transparente das lideranças americanas sobre a mudança contribuiu para um início complexo, resultando na subutilização inicial da equipe brasileira. Durante as primeiras semanas, o trabalho concentrou-se em tarefas básicas, como o envio de e-mails automatizados, sem acesso direto à cobrança ativa por telefone. No entanto, à medida que a equipe demonstrou comprometimento e competência, conquistou autonomia e passou a assumir carteiras de cobrança estratégicas, atuando com a mesma eficácia de um colaborador local.

A experiência demonstra que a centralização de processos financeiros em centros de serviços compartilhados é uma ferramenta poderosa para a competitividade global, desde que amparada por metodologias rigorosas de gestão de projetos. A economia de escala e a especialização das equipes permitem não apenas a redução de custos, mas também a melhoria contínua dos processos por meio da padronização (Silva, 2020). A transição bem-sucedida entre os Estados Unidos e o Brasil reforça a posição do país como um polo de serviços qualificados. A criação de materiais de apoio e a estruturação de treinamentos foram cruciais para mitigar a falta de documentação inicial e acelerar a curva de aprendizado. A integração de ferramentas como a matriz de responsabilidades e a análise de riscos permitiu que o projeto navegasse pelas complexidades de uma operação intercontinental, garantindo que os objetivos financeiros fossem atingidos sem comprometer a qualidade do serviço prestado aos clientes finais.

A discussão dos resultados aponta que o sucesso de projetos de offshoring depende fortemente da gestão do fator humano. A resistência cultural observada destaca a importância de planos de comunicação robustos que envolvam todas as partes interessadas desde as fases iniciais. A subutilização da equipe brasileira nas semanas iniciais poderia ter sido evitada com uma integração mais transparente entre as lideranças de ambos os países. Contudo, a capacidade da equipe brasileira em desenvolver seus próprios manuais e procedimentos operacionais demonstrou um proativismo que agregou valor à organização global. Esses materiais passaram a compor o processo de integração de novos colaboradores, garantindo que o conhecimento técnico fosse preservado e disseminado. A análise evidencia que a centralização de processos contribui de forma consistente para a estratégia global, gerando benefícios recorrentes que vão além do ganho imediato de curto prazo (Quinn et al., 2000).

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que a transferência do processo de cobrança ativa dos Estados Unidos para o Brasil resultou em uma redução de custos operacionais de 68%, gerando uma economia anual superior a 381000 dólares para a organização. O estudo demonstrou que a aplicação de metodologias estruturadas de gestão de projetos, como a utilização de estruturas analíticas, cronogramas detalhados e matrizes de responsabilidade, foi fundamental para superar desafios culturais, barreiras de comunicação e a ausência inicial de documentação técnica. Além do benefício financeiro direto para a matriz, a unidade brasileira obteve ganhos por meio do markup, fortalecendo sua sustentabilidade interna. A padronização alcançada garantiu a qualidade das operações e estabeleceu um modelo replicável para futuras migrações de processos, evidenciando que a gestão eficiente de projetos é o elemento central para o sucesso de estratégias de centralização em contextos multinacionais e altamente competitivos.

Referências Bibliográficas:

Bergeron, B. 2003. Essentials of shared services. John Wiley & Sons, Hoboken.

Creswell, J. W.; Creswell, J. D. 2018. Research design: qualitative, quantitative, and mixed methods approaches. 5. ed. Sage, Thousand Oaks.

Deloitte. Global Shared Services and Outsourcing Survey Report. Deloitte Development LLC, 2019. Disponível em: https://www2.deloitte.com. Acesso em: 16 jun. 2025.

Deloitte. Global Shared Services and Outsourcing Survey Report. Deloitte Development LLC, 2019. Disponível em: https://www2.deloitte.com. Acesso em: 16 jun. 2025.

Hammer, M.; Stanton, S. A. 1995. The Reengineering Revolution. HarperBusiness, New York, NY, EUA.

Heldman, K. 2018. Project manager’s portable handbook. 3. ed. McGraw-Hill, New York, NY, EUA.

Kerzner, H. 2017. Gestão de Projetos: As melhores práticas. 3. ed. Elsevier, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Mcivor, R. 2021. Global services outsourcing and offshoring: strategies for competitive advantage. Routledge, London.

Project Management Institute [PMI]. 2021. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 7ed. Project Management Institute, Newtown Square, PA, EUA.

Quinn, J. B.; Cooke, R.; Kris, A. Shared services: mining for corporate gold. New York: Financial Times Prentice Hall, 2000.

Santos, A.C.; Oliveira, M. 2022. A importância da centralização de processos financeiros em Centros de Serviços Compartilhados. Revista Brasileira de Gestão Empresarial, São Paulo, 12(3): 45-60.

Schulman, D.S.; Dunleavy, J.R.; Harmer, M. J.; Lusk, J.S. 1999. Shared services: adding value to the business units. John Wiley & Sons, New York, NY, Brasil.

Silva, J.P. 2020. Análise dos Impactos da Centralização de Processos Financeiros em CSCs. 2020. Dissertação (Mestrado em Administração). Universidade de São Paulo, São Paulo, SP, Brasil.

Yin, R.K. 2015. Estudo de caso: planejamento e métodos. 5. ed. Bookman, Porto Alegre, RS, Brasil.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

Para saber mais sobre o curso, clique aqui e acesse a plataforma MBX Academy