23 de fevereiro de 2026
Impacto da liderança socioemocional no desempenho e gestão de conflitos
Lucas Castro Lucato; Girlaynne Danusia Farias Pereira
Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.
Este estudo analisa como as habilidades socioemocionais dos líderes — empatia, inteligência emocional e comunicação assertiva — influenciam a prevenção e gestão de conflitos em equipes de alta performance. A investigação identifica as competências mais relevantes para um ambiente de trabalho harmonioso, avaliando seu impacto na percepção da equipe sobre a gestão de conflitos e a relação direta entre as competências da liderança e os resultados da equipe, como produtividade, satisfação e engajamento. A premissa é que a eficácia do líder reside em sua capacidade de gerir dinâmicas interpessoais, transcendendo a competência técnica.
As organizações operam em um ambiente competitivo; o capital humano é o principal diferencial estratégico, representando o valor derivado das competências dos colaboradores. A gestão eficaz desse capital é crucial para otimizar processos e fomentar um ambiente cooperativo. Uma gestão de pessoas bem estruturada melhora o clima organizacional, fortalece a confiança e aumenta a produtividade. A valorização do capital humano é uma responsabilidade central da liderança em todos os níveis.
O líder desempenha um papel fundamental na administração do capital humano e na modelagem do clima organizacional, influenciando diretamente o comportamento, a motivação e a coesão da equipe. Um ambiente de respeito e comunicação aberta facilita as operações e minimiza disputas destrutivas (Coelho, 2004). Em contrapartida, o despreparo da liderança em competências interpessoais pode comprometer o desempenho e os resultados da organização. Liderança eficaz envolve inspirar, desenvolver e guiar pessoas, não apenas monitorar tarefas.
Para potencializar a atuação dos gestores, as habilidades socioemocionais são indispensáveis. Conforme Goleman (1998) e Salovey e Mayer (2010), elas englobam a capacidade de gerenciar as próprias emoções (autoconsciência, autogestão), conectar-se com as emoções dos outros (empatia) e gerir relacionamentos de forma eficaz (comunicação assertiva, resolução de conflitos). Essas competências, base da inteligência emocional, são fundamentais para o desenvolvimento de relações de trabalho saudáveis e para o sucesso em contextos profissionais complexos.
Apesar da crescente literatura sobre inteligência emocional na liderança, persiste uma lacuna na compreensão de como habilidades socioemocionais específicas influenciam a dinâmica de conflitos em equipes de alta performance. A relação direta entre a empatia, a comunicação assertiva e a autogestão do líder e sua eficácia na prevenção e resolução de disputas necessita de maior exploração empírica. Compreender essa conexão é vital para desenvolver programas de treinamento de liderança mais eficazes. Este estudo se propõe a preencher parte dessa lacuna, fornecendo dados concretos sobre a percepção de líderes e liderados.
O estudo adotou uma abordagem quantitativa, de natureza descritiva e correlacional, para investigar o impacto das habilidades socioemocionais da liderança no desempenho e na gestão de conflitos. Este método permitiu a mensuração objetiva das percepções e a identificação de correlações entre as variáveis. A natureza descritiva visou caracterizar as percepções sobre as competências socioemocionais e a gestão de conflitos, enquanto o viés correlacional buscou explorar as associações entre essas competências na liderança e os resultados nas equipes.
A amostra foi constituída por 60 participantes: 30 líderes (gestores, coordenadores, gerentes) e 30 membros de suas equipes. Os participantes foram selecionados de setores como produção, recursos humanos, vendas, construção civil, saúde e educação. Os critérios de inclusão exigiam que os líderes ocupassem um cargo formal de gestão e que ambos os grupos tivessem no mínimo seis meses de experiência na função, garantindo familiaridade com o ambiente de trabalho. A faixa etária predominante foi de 25 a 50 anos, com representação de ambos os gêneros. A seleção da amostra foi por conveniência, método eficaz para estudos exploratórios.
A coleta de dados foi realizada por meio de dois questionários online no Google Forms, estruturados com base em modelos como a teoria da inteligência emocional de Daniel Goleman e a liderança transformacional de Bernard Bass. O questionário para liderados avaliou a percepção sobre “Habilidades Socioemocionais do Líder”, “Estilo de Liderança”, “Clima Organizacional” e “Impacto da Liderança no Desempenho da Equipe”. O questionário para líderes incluiu uma “Autoavaliação das Habilidades de Liderança” e uma avaliação do “Estilo de Liderança e Gestão de Equipes”. Em ambos, foi utilizada uma escala de Likert de 5 pontos (de “1 – Discordo totalmente” a “5 – Concordo totalmente”).
A coleta de dados ocorreu entre fevereiro e abril de 2025. Todos os participantes foram informados sobre os objetivos da pesquisa via Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE), que assegurava a voluntariedade, o direito de desistência e a confidencialidade dos dados. A taxa de resposta foi de 80%. A análise dos dados foi realizada com estatística descritiva no software Excel, focando em frequências, percentuais e análise de correlações para investigar as relações entre as habilidades socioemocionais dos líderes e as variáveis de desempenho da equipe.
A análise dos dados revelou uma discrepância significativa entre a autopercepção dos líderes e a percepção de suas equipes sobre a empatia. Enquanto 85% dos líderes se autoavaliaram como “muito” ou “totalmente” empáticos, apenas 60% dos liderados compartilharam dessa percepção. Essa lacuna de 25 pontos percentuais sugere uma desconexão entre a intenção do líder e o impacto de suas ações. A empatia no contexto corporativo exige aplicação prática, como escuta ativa e consideração das perspectivas da equipe na tomada de decisões (Goleman, 2006).
Essa dissonância perceptiva sobre a empatia tem implicações para a dinâmica da equipe. Quando os colaboradores não percebem seus líderes como empáticos, a confiança pode ser erodida e o engajamento diminuir. A percepção da equipe é um indicador mais fidedigno do impacto real da liderança. A falha em demonstrar empatia pode levar a um ambiente onde os membros da equipe se sentem desvalorizados, suprimindo a criatividade e a colaboração. Líderes eficazes precisam não apenas cultivar a empatia, mas também demonstrá-la de maneira consistente.
A causa dessa lacuna pode ser multifatorial, desde falhas na comunicação não verbal até uma priorização excessiva de metas sobre relações interpessoais. A escuta ativa, a observação do comportamento da equipe e a solicitação de feedback são ferramentas essenciais para o líder calibrar sua abordagem. Como destaca Covey (1996), líderes eficazes buscam primeiro compreender para depois serem compreendidos. A autoavaliação positiva dos líderes pode refletir um ponto cego, uma área de desenvolvimento que só pode ser corrigida com abertura à perspectiva do outro.
Em contraste com a dissonância na empatia, os resultados indicaram forte alinhamento na percepção sobre comunicação assertiva e autocontrole emocional. Cerca de 76% dos liderados consideram que seus líderes se expressam de forma clara e objetiva. Este dado converge com a autopercepção dos líderes, que relataram altas taxas de autocontrole, permitindo-lhes manter a coerência ao comunicar diretrizes. Isso sugere que, em dimensões mais funcionais da liderança, a comunicação e as percepções são mais congruentes.
A literatura sobre inteligência emocional reforça essa conexão. O autocontrole permite ao líder gerenciar suas reações emocionais, especialmente sob pressão, garantindo que sua comunicação permaneça construtiva e eficaz (Goleman, 2014). Líderes com equilíbrio emocional são mais capazes de oferecer feedbacks construtivos e inspirar confiança. A percepção positiva da equipe sobre a comunicação do líder é um ativo valioso, pois a clareza previne mal-entendidos que poderiam escalar para conflitos.
Na gestão de conflitos, a percepção dos liderados indica que a maioria considera a abordagem de seus líderes “eficaz”, o que se alinha com a autoavaliação dos líderes. No entanto, um dado intrigante emergiu: a maioria dos participantes relatou que os conflitos ocorrem “raramente”. Essa combinação de eficácia na resolução com baixa frequência de ocorrências levanta uma questão: a raridade dos conflitos é sinal de um ambiente harmonioso ou de uma cultura de evitação; as divergências não são expressas por receio?
A teoria da segurança psicológica (George, 2004) sugere que ambientes de alta performance não são caracterizados pela ausência de conflito, mas pela capacidade de gerir o dissenso de forma construtiva. A ausência de conflitos visíveis pode mascarar tensões latentes. Líderes emocionalmente inteligentes criam um ambiente seguro para que os membros da equipe expressem opiniões divergentes. Portanto, a baixa frequência de conflitos relatada pode ser um indicador ambíguo, necessitando de análise aprofundada para determinar se reflete harmonia saudável ou uma “paz artificial”.
Finalmente, o estudo revelou um consenso entre líderes e liderados sobre o impacto negativo dos conflitos no desempenho da equipe. Ambos os grupos concordam que os conflitos diminuem a produtividade e a coesão. Este resultado está em sintonia com a literatura, que demonstra como um clima organizacional saudável é essencial para o bem-estar e a produtividade (Nascimento et al., 2020). A gestão de conflitos é uma competência crítica, pois disputas mal administradas podem desviar o foco das metas e minar a motivação. Como apontam Beserra e Macêdo (2020), a inteligência emocional é a ferramenta chave para uma gestão construtiva de conflitos, transformando crises em oportunidades de aprendizado.
Este estudo evidenciou que habilidades como comunicação assertiva, autocontrole e resolução de conflitos são percebidas como pontos fortes da liderança e cruciais para equipes de alta performance. Os resultados reforçam que líderes socioemocionalmente competentes promovem um ambiente onde os membros da equipe se sentem valorizados e seguros, o que impacta positivamente a produtividade. No entanto, a pesquisa expôs uma vulnerabilidade crítica: a discrepância na percepção sobre a empatia. Esta falha sugere a necessidade de reforçar mecanismos de feedback, como avaliações 360 graus, e de promover ações que tornem a empatia uma prática visível. Os achados enfatizam a necessidade de investir em treinamentos focados em inteligência emocional e de incorporar critérios socioemocionais nos processos de seleção e avaliação de líderes.
A principal contribuição deste trabalho é oferecer evidências empíricas sobre a influência de habilidades socioemocionais na gestão de conflitos e no desempenho de equipes. As implicações práticas são claras: as organizações devem investir sistematicamente na capacitação socioemocional de seus líderes. Recomenda-se a realização de estudos futuros com amostras maiores para aumentar a generalização dos resultados, bem como a adoção de metodologias mistas ou longitudinais para investigar a dinâmica de conflitos de forma mais aprofundada. Uma investigação focada no setor da construção civil seria particularmente relevante. Conclui-se que o objetivo foi atingido: demonstrou-se que as habilidades socioemocionais da liderança, especialmente a comunicação assertiva e a gestão de conflitos, impactam diretamente o desempenho da equipe, embora uma lacuna de percepção sobre a empatia persista como um desafio crítico para a eficácia da gestão.
Referências:
BASS, Bernard M. Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press, 1985.
BESERRA, Priscila Ferreira; MACÊDO, Kátia de Moura. O papel da inteligência emocional na gestão de conflitos organizacionais. Revista Brasileira de Gestão de Negócios, São Paulo, v. 22, n. 4, p. 574-589, 2020.
COELHO, Jorge. A Liderança da Equipe na Gestão de Pessoas. São Paulo: Saraiva, 2004.
COVEY, Stephen R. Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes. Rio de Janeiro: Editora Record, 1996.
GEORGE, Bill. Autenticidade: o que líderes verdadeiros sabem sobre si mesmos. São Paulo: Gente, 2004.
GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 1998.
GOLEMAN, Daniel. Inteligência social: a nova ciência das relações humanas. Tradução de Maria da Conceição Fornos de Magalhães. Rio de Janeiro: Objetiva, 2006.
GOLEMAN, Daniel. Liderança: A Inteligência Emocional na Formação do Líder de Sucesso. Rio de Janeiro: Objetiva, 2014.
NASCIMENTO, Fulano A. et al. Clima organizacional: confiança, comunicação e bem-estar. São Paulo: Editora Exemplo, 2020.
SALOVEY, Peter; MAYER, John D. Inteligência Emocional: implicações educacionais e organizacionais. Psicologia: Ciência e Profissão, Brasília, v. 30, n. 4, p. 812-823, 2010.
Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq
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