Resumo Executivo

Enrico da Rocha Montenegro Carvalhaes; Sidney Lincoln Vitorino

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O multiculturalismo consolidou-se como uma pauta de elevada frequência e relevância na transição entre o século XX e o início do século XXI, exercendo influência direta no contexto das organizações contemporâneas, especialmente no que tange à gestão de partes interessadas ou stakeholders (Neto, 2010). A relevância de voltar a atenção para organizações que operam em escala global é corroborada por dados recentes que indicam a expansão contínua do comércio internacional. Segundo dados da UN Trade and Development (2025), o comércio global de serviços e produtos apresentou um crescimento de 3,7% no ano de 2024, atingindo o valor expressivo de 33 trilhões de dólares. Nesse cenário de interconexão econômica, a mentalidade global no ambiente corporativo torna-se um fator de alta relevância, tanto para o desenvolvimento do âmbito econômico quanto sob o ponto de vista institucional e cultural (Fleury e Fleury, 2016). Apesar da magnitude desses números, nota-se que ainda são escassos os estudos que exploram as nuances dessa interação, o que abre um vasto espaço para investigações científicas que contribuam para o ambiente corporativo ao abordar pautas que interferem diretamente nas estratégias de negócios e na qualidade das relações entre membros que vivenciam essa realidade cotidiana (Kujala et al., 2022).

Historicamente, o processo de intensificação da abrangência dos sistemas econômicos, conhecido como mundialização e internacionalização, promoveu mudanças estruturais nas organizações que anteriormente possuíam atuação estritamente nacional. Esse movimento provocou a necessidade premente de reavaliar estratégias voltadas ao mercado interno em função do crescimento da relevância do mercado internacional (Magriço, 2002). A internacionalização nas organizações da sociedade pós-industrial, intrinsecamente ligada a elementos sociopolíticos e ao impacto das tecnologias de informação e telecomunicação, desencadeou uma série de transformações nos sistemas de trabalho (Mesquita e Ribeiro, 2008). Atualmente, as organizações em estágio multinacional operam por meio de sistemas integrados de atuação, exigindo alta demanda de coordenação em ambientes cerceados por uma diversidade de características demográficas e culturais de seus membros (Chiavenato, 2008). Tais características individuais constituem fatores de influência decisivos no comportamento organizacional, afetando diretamente a liderança, a resolução de conflitos, a comunicação, a tomada de decisão e os processos de mudança (Kujala et al., 2022).

No que concerne ao desempenho de grupos de trabalho, a diversidade manifesta-se como um fator ambíguo, podendo atuar como facilitador ou complicador para a efetividade coletiva (Robbins et al., 2011). Sob a ótica dos aspectos impulsionadores, um ambiente marcado pela heterogeneidade tem o potencial de promover o aumento do comprometimento organizacional e o engajamento dos membros (Peng, 2020). Todavia, grupos heterogêneos podem enfrentar discordâncias e conflitos acentuados devido a divergências de valores e traços culturais (Robbins et al., 2011). O século XXI é caracterizado pela abertura de novos mercados e pela expansão das fronteiras de comunicação, impulsionada pelo desenvolvimento das tecnologias de informação e comunicação (Rocha et al., 2011). Diante da tendência de crescimento e continuidade da interface entre agentes internacionais, a gestão das diversas partes do negócio permanece como um elemento primordial para o sucesso organizacional futuro. O conceito de stakeholder abrange qualquer membro ou grupo com envolvimento no contexto organizacional que afeta ou é afetado pelas diretrizes, metas e ações da empresa (Freeman, 2010). Como representam influências diretas na estrutura e nas atividades, os stakeholders são considerados agentes da mudança que atuam como administradores desses processos (Robbins et al., 2011).

A interface de transferência de mensagens proporcionada pela comunicação torna a tomada de decisão um processo de grande impacto para a eficácia de uma equipe, sendo considerada uma competência fundamental para os stakeholders (Chiavenato, 2014). Em virtude dos desafios contemplados no comportamento organizacional em ambientes plurais, a liderança assume um papel fundamental na compreensão de diferentes pontos de vista e na identificação de problemas (Furtado et al., 2024). Ao adotar um posicionamento de maior disponibilidade e prover segurança aos membros da equipe, a liderança influencia positivamente na gestão e na resolução de conflitos gerados no ambiente corporativo (Novelli e Souza, 2024). A capacidade de desenvolvimento das organizações está intrinsecamente ligada à habilidade de identificar e gerir as interações das partes interessadas (Martins et al., 2014). Portanto, a gestão de stakeholders reforça seu papel essencial no processo de administração das organizações ao destacar a relevância dos interesses de todas as áreas de interface (Mascena e Stocker, 2020). É inerente ao papel do stakeholder lidar com os desafios referentes ao comportamento organizacional, sua intersecção com a diversidade cultural e o impacto resultante na performance do negócio.

A metodologia aplicada nesta investigação fundamenta-se em uma abordagem qualitativa e descritiva, utilizando o método de levantamento do tipo survey para descrever as características de um contexto específico e compreender a relação entre as variáveis estudadas (Gil, 2002). O objetivo central foi avaliar as principais barreiras comportamentais e culturais enfrentadas por profissionais ao lidar com stakeholders de diferentes regiões, buscando identificar esses agentes, descrever suas principais tomadas de decisão e analisar a percepção individual quanto aos comportamentos organizacionais. O objeto selecionado para o estudo de caso foi uma empresa de grande porte do setor de mineração, com matriz localizada em Joanesburgo, na África do Sul, e filiais estratégicas em Santiago, no Chile, e Belo Horizonte, no Brasil. A organização possui um quadro de aproximadamente 3000 funcionários e foca sua atuação em serviços especializados, como a descaracterização de barragens, tratamento de rejeitos, tratamento de água e operações de mineração. Atualmente, a empresa atravessa um período de expansão na América Latina por meio da captação de novos projetos em mineradoras de médio e grande porte.

Os participantes da pesquisa foram selecionados por conveniência de acesso, considerando a robustez e a representatividade da empresa no mercado global. A amostra incluiu membros das equipes de projetos, excelência operacional, recursos humanos e suprimentos, profissionais que atuam em regime híbrido e mantêm alta interação com equipes internacionais para assegurar a entrega de demandas globais. A coleta de dados secundários ocorreu por meio do acesso a relatórios públicos do setor de mineração, enquanto os dados primários foram obtidos via questionário estruturado aplicado pela plataforma Google Forms. O instrumento de coleta foi dividido em três seções distintas. A primeira seção buscou traçar o perfil profissional dos respondentes, incluindo área de atuação e cargo. A segunda seção apresentou afirmativas relacionadas a cinco comportamentos organizacionais fundamentais: comunicação, tomada de decisão, gestão da mudança, posicionamento da liderança e resolução de conflitos. Para cada afirmativa, os participantes utilizaram uma escala Likert para indicar seu grau de concordância. A terceira seção investigou a percepção dos membros quanto ao relacionamento com stakeholders e suas ações diante de cenários hipotéticos pré-determinados.

O processo operacional da pesquisa seguiu um fluxo rigoroso de seis etapas. Inicialmente, a escolha do tema baseou-se na experiência prática profissional na lida com stakeholders em organizações globais. Na sequência, realizou-se uma revisão bibliográfica para identificar os principais aportes teóricos sobre o problema. A terceira etapa consistiu na definição do universo da pesquisa, focando em uma organização com interação internacional frequente. A quarta etapa envolveu a aplicação do questionário online para líderes e a coleta de dados secundários. A quinta etapa compreendeu a triangulação e análise dos dados, utilizando tabelas comparativas para a definição e identificação de stakeholders e a análise temática de conteúdo. Por fim, a sexta etapa consolidou os resultados para as considerações finais. A coleta de dados estendeu-se de 01/06/2024 até 07/08/2025, garantindo um período robusto para a captação de percepções. As ferramentas de análise foram pautadas na identificação dos stakeholders e na análise temática de conteúdo, permitindo que os dados fossem interpretados à luz das teorias da administração e do comportamento organizacional.

A análise temática de conteúdo, conforme proposta por Bardin (2020), permitiu categorizar as respostas em itens de significação. Para a categoria de comunicação, foram considerados componentes como linguagem, expressão, conversa, escuta e diálogo. Na tomada de decisão, focou-se nos processos de escolha e decisão baseada em dados. A resolução de conflitos abrangeu a solução de problemas e impasses com imparcialidade. A liderança foi analisada sob a ótica do gerenciamento e orientação de equipes, enquanto a gestão de mudança focou na inovação e adaptabilidade. A técnica de autodescrição foi utilizada como ferramenta para a construção da identidade pessoal dos respondentes, pressupondo uma concepção múltipla que se manifesta conforme o contexto ou grupo (Castro et al., 2025). Esse detalhamento metodológico assegurou que as etapas operacionais fossem descritas minuciosamente, permitindo a conexão direta entre os dados encontrados e a base teórica citada, garantindo a profundidade necessária para a compreensão dos fenômenos observados na rotina de trabalho internacional da mineradora.

Os resultados obtidos revelam um perfil de participantes composto por 10 profissionais da mesma organização, distribuídos geograficamente entre Colômbia, Chile, Brasil e África do Sul. Desse grupo, 30% atuam em posições de analista e 70% exercem funções de liderança, como gerentes, supervisores ou coordenadores. As áreas de atuação abrangem recursos humanos, projetos, suprimentos, comercial, gestão e saúde, segurança e meio ambiente (SSMA). No que tange à interface com stakeholders, todos os respondentes confirmaram interações tanto no ambiente interno quanto externo. Externamente, destacam-se fornecedores, órgãos governamentais, instituições públicas, clientes, consultores, comunidades locais e equipes técnicas. Internamente, a rede de contatos envolve os setores financeiro e de recursos humanos, diretores de nível executivo (C-Levels), subordinados diretos e equipes de operação. Essa configuração evidencia que a rotina desses profissionais é cerceada por um caráter multidisciplinar e pela pluralidade de perfis de stakeholders, exigindo competências comportamentais adaptáveis.

Na etapa de autodescrição, a comunicação e a resolução de conflitos foram os comportamentos mais mencionados, com 50% de frequência cada. Em contrapartida, a tomada de decisão e a gestão de mudança apresentaram menor frequência, sendo citadas por 30% dos respondentes, enquanto a liderança foi mencionada por 40%. Quando questionados especificamente sobre as barreiras culturais, a comunicação emergiu como o desafio mais expressivo, presente em 80% das respostas. A tomada de decisão apareceu como a segunda maior barreira, com 30% de menções. Esse contraste entre a autopercepção de bons comunicadores e a identificação da comunicação como principal dificultador elucida que o processo comunicativo, independentemente da habilidade individual percebida, constitui um dos maiores desafios para a internacionalização e para a gestão da interculturalidade (Ferrari, 2012). A divergência nas formas de exercer a liderança também foi notada, indicando que as competências podem se manifestar de maneiras distintas, configurando perfis que variam entre a liderança transformacional e a transacional (Bass e Bass, 2008).

A avaliação do contexto, realizada por meio de 10 afirmações em escala Likert, aprofundou a percepção sobre os comportamentos organizacionais. No campo da comunicação, apenas 40% dos participantes concordaram que costumam se comunicar sem dificuldades com equipes de outros países, e o mesmo percentual sente que é compreendido com facilidade. Esses dados reforçam a comunicação como um elemento desafiador, onde a maioria absoluta apresenta ressalvas quanto à eficácia plena da transmissão de mensagens em ambientes globais. Na tomada de decisão, 60% consideram a decisão coletiva uma tarefa tranquila, e 70% afirmam chegar a consensos com facilidade em situações decisivas. Embora haja uma percepção de facilidade, a divergência de 20% de discordância indica que o processo não é isento de tensões. A gestão de mudança apresentou altos índices de concordância, com 80% dos respondentes afirmando ter facilidade ao lidar com mudanças propostas por pares, embora apenas 30% tenham mencionado espontaneamente esse comportamento na autodescrição.

No que diz respeito à liderança, os resultados foram menos consensuais. Apenas 30% concordaram que a liderança na organização segue um padrão independente da localidade, enquanto 40% mantiveram uma posição neutra. Isso indica que a liderança é percebida como um construto não padronizado e sensível ao contexto regional. A resolução de conflitos também apresentou ambiguidade: 40% sentem dificuldade em solucionar problemas com profissionais de outros países, enquanto outros 40% discordam dessa dificuldade. Essa inconsistência sugere que os conflitos organizacionais estão intrinsecamente correlacionados a elementos de comunicação e à dimensão do relacionamento interpessoal (Cerutti et al., 2023). A análise dos cenários hipotéticos trouxe dados quantitativos valiosos. No cenário S1, sobre comunicação em reuniões virtuais, 80% optariam por agendar novas reuniões com regras claras de escuta ativa para gerar consenso. No cenário S2, focado em treinamentos em língua nativa, 40% avaliariam a compreensão por pesquisas e 40% criariam turmas em línguas nativas, demonstrando preocupação com a pluralidade dos elementos da comunicação, como o emissor, o canal e o receptor (Braga e Marques, 2016).

A tomada de decisão em contextos de requisitos regionais divergentes (cenário S3) mostrou que 90% dos profissionais preferem propor versões adaptadas para cada região, valorizando as individualidades locais em detrimento de uma imposição rígida da matriz. No cenário S4, sobre impasses em processos, as respostas variaram mais, mas 40% escolheram implementar abordagens piloto para comparar resultados, reforçando a tomada de decisão como um processo permeado por elementos externos e interesses dos decisores (Stocker e Mascena, 2019). Quanto à liderança (cenário S5), 60% buscariam adotar um estilo híbrido que escutasse as necessidades de diferentes equipes, aproximando-se do perfil de líderes transformacionais que priorizam a atenção individualizada e o entendimento do ambiente para a efetivação de ações (Mendonça et al., 2016). No cenário S6, 80% realizariam pesquisas para identificar pontos de melhoria na interação da equipe, evidenciando uma preferência por diagnósticos contextuais.

A gestão da mudança organizacional, entendida como qualquer alteração planejada ou não no ecossistema da empresa (Sanchez, 2020), foi testada nos cenários S7 e S8. No cenário S7, 60% criariam canais de diálogo entre a matriz e as divisões impactadas para propor adaptações globais, enquanto no cenário S8, 70% se reuniriam com a equipe para buscar soluções consensuais antes de implementar mudanças. Esses dados convergem para o entendimento da comunicação como um elemento facilitador indispensável nos processos de transformação organizacional (Braga e Marques, 2016). Para lidar com conflitos de fornecedores (cenário S9), 100% dos respondentes convergiram para a realização de análises comparativas de riscos e benefícios, incluindo critérios técnicos e culturais. No cenário S10, 80% reuniriam profissionais estratégicos para revisar critérios de negociação, demonstrando que a maioria compartilha preocupações similares ao agir em demandas profissionais complexas.

A recorrência da comunicação como o tema central em todas as seções do estudo confirma sua posição como a principal barreira na gestão de stakeholders internacionais. Ela foi identificada como o maior dificultador tanto pela forma de expressão quanto pelas barreiras linguísticas. A liderança também se destacou pelo alto índice de discordância quanto à sua padronização, reforçando seu papel como agente de mudança sensível às variações culturais. A tomada de decisão, embora apresente alta concordância média em termos de intenção colaborativa, revela-se permeada por dificultadores quando se busca o consenso imediato em ambientes globais. A resolução de conflitos e a gestão de mudança, apesar de menos mencionadas espontaneamente, mostraram-se dependentes da eficácia comunicacional para o seu desdobramento positivo. As evidências demonstram que a gestão de stakeholders em ambiente global é significativamente mais complexa do que em contextos locais, exigindo que barreiras e soluções sejam baseadas em múltiplas competências integradas.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que a investigação identificou a comunicação como a barreira cultural e comportamental predominante no relacionamento com stakeholders internacionais, manifestando-se tanto na dificuldade de uso de línguas estrangeiras quanto na compreensão subjetiva das mensagens. O estudo evidenciou que os profissionais de liderança e análise na mineradora buscam ativamente avaliar elementos contextuais e regionais para fundamentar suas decisões, priorizando o diálogo e a adaptação em detrimento de imposições unilaterais da matriz. A pesquisa demonstrou que comportamentos como liderança e gestão de mudança estão intrinsecamente ligados à eficácia dos processos comunicativos, e que a pluralidade de respostas em cenários de tomada de decisão reflete a complexidade de equilibrar requisitos globais e necessidades locais. Apesar das limitações impostas pelo caráter voluntário da amostra, os resultados fornecem uma base sólida para a compreensão dos desafios operacionais em equipes multiculturais, sugerindo que o sucesso na gestão de stakeholders globais depende da capacidade da organização em mitigar ruídos de comunicação e promover estilos de liderança flexíveis e sensíveis às diversidades regionais.

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Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Negócios do MBA USP/Esalq

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